自从海底捞国际控股向港交所递交上市申请后，火锅这一业态的负面新闻就频频出现。先是作为“全国连锁火锅第一股”呷哺呷哺的转型之作“凑凑”扑街，接着就是火锅网红“小龙坎”被曝食品安全问题。果然前辈的力量是强大的，“餐具拖把一盆洗”真是跟(约一年前的)海底捞学了个十成足。
餐饮作为民生的头等大事，实在不宜隔三差五出状况，不然总逼得消费者去揣摩企业经营主，到底是急功近利，还是无心之举可又无力改变?显然结果总是往坏的方向居多。
急功，顺势而为也难近利
众所周知，生意的成败与否与是否迎合消费者的消费习惯息息相关。回顾呷哺的成功史，不难发现，2003年的非典是其最大的转折点，甚至可毫不夸张地说，是非典拯救了呷哺。非典爆发前，在北方人的眼里，呷哺这种“一人一锅”的出品，未免太过小家子气，憋屈又冷清;非典爆发后，大家第一次觉察到，与热闹或面子相比，还是生命更重要。
因此，安全卫生顺势成为餐饮消费的第一要素。这恰恰就是呷哺一直以来所倡导的品牌理念，自然也就客盈满门，成为“全国连锁火锅第一股”。
随着生活品质的提高，消费理念的升级，呷哺选择品牌升级，并开创中高端品牌“凑凑”都是大势所趋。可是不是中高端，不是由自己来定，而是市场(价值)而定。据悉，前不久在武汉新开的呷哺升级版，无论从菜式还是装修风格，都与凑凑类似;除了价格不同，两类店铺从表面看并无差异。
两相比较，消费者肯定不会选择定价比海底捞还高的凑凑。再与海底捞相比，凑凑又没有与130元相匹配的高端火锅的“变态”服务。也就是说，无论对内还是对外，目前来看没有为顾客构建强烈的消费欲望，自然不能使之产生消费行为，缺乏竞争力。
总之，就是没有建立起合适的赢利模式;还接二连三地开分店，亏损肯定就理所应当了!知道顺势创建高端品牌，但却只是简单粗暴地提高人均价，几乎没有考虑围绕此定价的产品、服务及氛围的合理与否;能成功才怪?事实证明，急功永远难近利，还会给品牌带来更多负面影响。
体系不健全，只能有心无力？
网红火锅小龙坎，一经曝出“老油反复用”等问题，大多数内行就猜到是加盟店的手笔。诸如这样的直营与加盟并行的商业模式，确实是当下连锁企业扩张的主流。
显然，状况最多的就是“山高皇帝远”的加盟方。本来盟主方的精力就有限，再没有健全的营运体系来支撑，哪能对加盟店的各种需求面面俱到，长此以往，加盟方也就只能各吹各的号，从而保证自己利益最大化。
面对加盟这种扩张模式，对盟主方而言，最担忧的是品牌受损，也就是“砸招牌”;而加盟方而言，最需要的却是得到总部人才输出的支持，或实地指导。其实，就是做好巡检，建立相对完善的总部督导体系。尤其是随着移动互联技术的兴起，譬如明厨亮灶及餐饮深度营运平台刻度嘟嘟QSC巡检，可以实时查看，以确保各项工作标准能有效落地，从而有效杜绝“山高皇帝远”的自作主张。
尤其是可通过“问题聚焦”，按照品牌、区域、门店、责任人及工作项五个维度进行聚焦分析，便于总部或管理者宏观掌控每位员工的执行情况;对于做得好的，做得不好的，可通过“公示栏”第一时间让所有员工知晓，实现同频，形成合力;最关键的是“重大问题追踪”可将上个月发现的问题变成待整改项，便于本月重点追踪并整改……
没错，正是只有在巡检与督导的良性循环中，不仅会保证餐厅所有的工作都有据可依，更是餐厅培养人才的过程。这种从实战中训练人，培养人，效果远比简单粗暴地到总部拉练要好得多。毕竟门店不同，区域不同，消费群体的需求肯定也不尽相同，解决方案自然就会有差别，也惟有这种实情实景的巡检督导过程，才具有为每家加盟门店量身定制人才计划的属性。只有实时检查并指导，不仅减少有机可乘的机会，还能预判问题的出现，自然不怕加盟方“出幺蛾子”!
