2017年的这个时间，业界一项调查显示，大多数业内人士认为数字化转型，推动线下一体化是零售业必然选择，其中超过49%的零售企业已经提前布局。如果我们把当时这项调查作为实体店集中“线上化”的起点，一年过去后，实体店“线上化”进展如何？有哪些趋势值得关注？
《第三只眼看零售》发现，最早一批发力线上化运营的零售商，已经出现盈利样板。此外，零售业界对线上赋能平台的选择、线上业务的运营、线上与线下的定位等方面有了新的探索，值得关注。
在商超领域，世纪联华于近日宣布其日均履约订单超过8000单，线上板块开始盈利；在品类专业店中，百果园早在2017年8月便宣布其线上业务占据整体业务量12%左右，实现线上规模化盈利；而在大卖场业态，高鑫零售日前公告称其净利润同比增长14.9%，是由于电子商务平台所产生的亏损减少所致。例如大润发优鲜APP在2017财年开始盈利。
上述盈利样板出现，一方面证明了实体零售商通过自建APP或接入美团、饿了么、京东到家、闪电购、多点DMALL等赋能平台，是带来业绩增量的重要渠道。例如百果园线上订单来源与线下传统客群重合度为14%，在一定程度上解释了线上订单并非出自线下固有客流。
这使得布局线上的实体零售商在数量上成数倍增长，发力线上渠道成为业界共识；在区域上则向更广更深的三四线市场渗透。据某第三方赋能平台负责人表示，与其对接的零售企业最远可至青海区域。
另一方面，部分零售商线上盈利后，说明其跑通既有模式，下一步则是面对与日俱增的线上竟品，如何塑造核心竞争力？《第三只眼看零售》采访近十家零售企业与第三方赋能平台后发现，他们关注的下列三个焦点问题，是未来实体店升级线上板块的重要方向。
其一，自建APP与接入第三方平台并不矛盾，其中第三方平台占据线上订单60%以上是性价比相对较高的渠道选择。部分实体零售商表示，自建APP是为了沉淀会员数据，为门店数字化运营打下基础。但在发力线上的初始阶段，将履约、配送等非核心业务外包能够推动线上平台快速盈利。
其二，线上日均订单量不断攀升，其中在50-100单，300-500单，以及突破1000单时，是实体零售商提升承载力需要攻克的节点。这就要求零售企业在线上运营时，分别从组织架构、商品结构、门店运营、营销策划、履约配送等多个环节形成一整套操作逻辑。
其三，实体店线上化未来能否成为新的盈利渠道，与企业一把手的重视程度紧密相关。类似于成立独立电商事业部等策略不是重点，核心在于线上化运营的操盘团队获得的权限大小。尤其是在盈利之前，门店端、采购团队、运营团队等板块出现“看好、观望、疲惫”的心理态度是不少零售企业面临的共同问题，因而制约实体店线上化发展。
接入第三方平台出现普遍性，四大成本结构成考量重点
一年前，大部分实体零售商还在犹豫是否布局线上，不少企业自建APP却效果平平乃至亏损，成了阻碍他们迈出第一步的前车之鉴。同时，接入第三方平台如何使系统有效对接、保障数据安全也是零售企业质疑的重点。但进入2018年后，上述问题被提起的频率逐渐降低。正如某到家平台相关负责人表示，“接入企业的线上数据好看，推动了不少零售商改变态度，从按兵不动到主动对接。”
在布局线上化过程中，为消费者提供到家服务是零售商的主流选择，即以现有门店为基础，通过开辟前置仓或改变门店布局、货架陈列等方式，提升履约效率，定位一小时送达，从而服务于门店周边三公里客群。
举例来说，沃尔玛、永辉、步步高、罗森、全家、7-eleven等企业先后接入京东到家；世纪联华、苏果、美宜佳、绿地等品牌通过闪电购中台链接线上多个渠道，整体门店数超过1万家；而多点DMALL、淘宝到家等平台，也成为物美、大润发等企业的线上化平台。
在此过程中，除沃尔玛、永辉等企业是以排他性形式接入京东到家外，大部分零售商倾向于全渠道布局，例如杭州联华即有京东到家、有赞、鲸选APP、百度外卖、美团、饿了么、火星兔子等多个渠道。原因在于，多渠道布局意味着更多的流量入口，从成本结构来看性价比较高。
《第三只眼看零售》了解到，接入第三方平台大体上有四大长期成本投入，其一是渠道费用，即与美团、饿了么、京东到家等平台协商达成的分成比例；其二是维护线上运营的人力成本，运营前期，零售商大多是采用摊派形式利用门店现有人力资源，但当日均订单突破一定体量，就需要相应的激励体系与特定的人力岗位。以沃尔玛为例，其单店拣货员一般为1-2人。其三是线上运营费用，包括营销成本、促销补贴成本等。其四是配送成本，平均每单在8元左右。
在此基础上，实体零售商基于不同的线上化目的，投入力度因战略高度、人力成本、资本实力等因素差异较大，运营一年多来，逐渐呈现出规模化盈利、低成本盈利、出现线上增量等不同效果。
就拿近期宣布线上化盈利的世纪联华来说，它从2017年5月正式投入线上化运营，成立鲸选事业部，目的是在改造大卖场的基础上，开辟新的盈利渠道。因而，世纪联华首先构建了信息中台、商品中台、履约中台和内容中台，实现商品、营销、会员以及第三方平台的统一管理、对接。
其次，它为到家业务开展门店构建了前置仓体系，并嵌入拣货系统，其门店履约人员配置也从现有人员兼职到兼职+部分专职。这使得世纪联华2017年线上销售近3亿，日均履约订单突破8000单。据其相关负责人透露，“世纪联华已经开始筹建独立服务于线上化进程的智鲸科技有限公司。”
相比之下，以苏果为代表的零售企业则更加慎重，苏果相关负责人将其线上化战略形容为借助第三方平台来做，以轻资产运营形式小步试错，目的是为周边消费者提供到家服务。为此，苏果的线上化进程呈现出“投入小、规模小、低成本盈利”的特点。
而美宜佳推动线上线下一体化的目的更多是为了建设线上会员体系，从经营门店转变为经营人。为此，它开辟了美宜佳微商城、小程序等渠道，为沉淀会员数据打基础。据其相关负责人透露，美宜佳目前上线的门店数已经突破500家，单月线上销售额超过150万元。
但据美宜佳会员中心总监李芳曾表示，美宜佳还有三大难点需要解决，第一是消费者快进快出，但会员制繁琐费时，弱连接怎么转成强链接；第二是以优惠为核心的运营风险难以控制，存在顾客粘性不强，资源利用率低等问题；第三是美宜佳难以和消费者形成场景化的持续互动。
告别粗放式运营，当前订单峰值要成为下阶段常态
“布局线上化前期，零售商关注的是如何从门店或是其他渠道导入流量，同时提高履约效率，从而摊薄运营成本。但运营一年多来，我们发现线上、线下的零售本质最终都会回归到商品、运营层面。区别在于，传统的线下操作逻辑需要从经营思维、组织架构、选品逻辑等多个方面重塑。”闪电购平台相关负责人告诉《第三只眼看零售》。实体店线上化就像每年的“双十一”一样，今年的销售峰值必须成为明年的常态。
此前，部分零售商上线到家平台后沦入烧钱做规模怪圈，其重要原因就是在上线初期，便希望通过线上促销等活动导入流量，迅速获得规模优势。但如果没有运营基础打底，这些流量首先可能不是线上运营所需要的中高端年轻客群，而是被低价促销吸引来的价值敏感性客群。其次，流量无法转化为回购率较高的忠实客群，使零售商不得不长期通过促销补贴做规模。
目前来看，在线上化过程中实现盈利的零售商通常有打基础、导流量、沉淀数字化能力三个阶段。在打基础环节，零售商首先要确定线上平台商品结构。他们一般是先通过第三方平台获取的全网销售数据，大致抓取商品品类。但这里获取的商品品类未必是适门店周边三公里的消费习惯，零售商需要在此基础上，通过每天30单到50单的线上自然增量，运营一个月后获取精准对标门店的商品结构。
联华华商相关负责人告诉《第三只眼看零售》，“我们每天会有数次动态商品调整，例如根据节气、节假日、早餐、下午茶等特定消费场景重点推荐不同商品。其中呈现效果差异较大的商品图及文字描述也是影响线上销售的重要因素。尤其是在生鲜品类中，我们曾做过测试，通过不同角度、光度拍摄，设置卖点描述推出的水果，其销量会出现40%至50%的上下浮动。”
随着日均订单数增长，零售商的承载能力即成为其线上化运营的考量重点。一般来说，50-100单，300-500单，以及1000单以上是三个关键性节点。在第一阶段，卖场人员的思维转换常常影响线上客群积累。某零售高管告诉《第三只眼看零售》，其卖场员工曾一度将线上订单当作处理滞销、临期商品的渠道。这对线上化进程造成的影响主要有两处，其一是导致客群流失，其二是影响线上口碑，通常1个差评带来的负面影响往往需要8个好评才能补平。
当进入第二阶段时，零售商的履约配送能力即成为关键问题。这里通常会出现两种情况，一种是类似于沃尔玛这样排他性入驻京东到家的零售企业，由于京东到家订单通常会根据区域摊派给不同门店，因而单量波峰波谷差异不大。据相关负责人表示，沃尔玛通过前置仓筛选出高频商品，通常可满足70%的订单拣货需求。部分低频商品可由理货员在卖场临时拣货，一般1-2人即可。
另一种则是以世纪联华为代表的全渠道线上化企业。除开辟前置仓外，它还在门店内为拣货员设置了相应的拣货系统，将单一订单拆分给不同区域的理货员，从而提升拣货效率。其关键在于拆单、合单两步，由于拆单时没有实物，世纪联华通过系统处理即可完成，而在合单过程中，它为拣货员设置有理货区域，使拣货员只需要根据特定动作处理。据了解，世纪联华线上订单平均可在45分钟内履约完成，其中拣货员在前置仓内拣货只需2至3分钟，在卖场内拣货需要15分钟左右。
在第三阶段，零售商要做就是在规模化优势下，沉淀会员数据，累积门店的数字化改造能力。《第三只眼看零售》了解到，某实体店此前营业时间为9点至21点，但通过线上销售数据对比后发现，该门店晚上关店前线上订单依然高涨，且21点至22点左右，大数据显示其周边客流没有明显减少。为此，该门店将营业时间延长至22点，使得销售额提升8%，且21点至22点间产生的销售额占据全天销量的5.025%。
线上化成为行业共识，需企业一把手重点推动
在实体店布局线上化的过程中，企业“一把手”的愿景经常会与具体执行层面出现偏差。《第三只眼看零售》在采访中发现，某区域零售企业高管对推动线上化进程十分迫切，并表示，“如果区域内其他零售商率先接入到家服务平台，那我们必然会落后一大截。”但在与其中层管理团队交流时，相关负责人则表示到家服务尚未对当地消费者产生影响，到店消费习惯不太可能改变。
由此可以看出，实体店线上化要想开辟新的盈利渠道，就需要企业“一把手”重点推动。此前，零售商大多采用单点触网形式发展，仅把线上当多分销或推广渠道，商品、库存、会员、供应链等体系依然与线上割裂，使得相关数据无法沉淀，只能通过烧钱做规模。后来，部分零售企业开始成立电商事业部等相关部门，建立线上独立的运营体系。但问题在于，由于线上线下体系相互独立，首先是线上运营团队缺少必要权限，在推动业务时阻力极大。其次则无法促进线下业务发展。
“某老牌区域零售企业，在线上业务盈利前期受到的阻力极大。例如我们是根据大数据选品，而采购团队则坚持按照传统逻辑进货。而利益关联不紧密的部门，对线上化的态度也会因为进展缓慢，从看好过渡到观望、最后产生疲惫。”某企业线上化板块负责人表示。
为此，如今有不少零售企业开始全面打通线上、线下的商品、系统、会员、供应链体系，从而积累全渠道的用户服务和数据收集能力。例如步步高董事长王填在谈到线上线下一体化时即表示，“实体店首先需要在现有存量里做增量。即既要把实体零售企业线下做大，同时也要快速切入到线上市场。其次，零售企业需要整合供应链。最后则是最重要的一块，就是线上零售需要去挖掘线下流量，实现数字资产变现。”
如今步步高与京东、腾讯的合作，即代表了实体店线上化的一大方向。即腾讯负责数字化顾客，京东做数字化产品、步步高负责做数字化的场景和运营，三方希望先做出线上线下一体化产品，再推向线下企业共享。
《第三只眼看零售》认为，实体店线上化未来走向或呈现出“开放协作”态势，即多方利用互联网资源，例如移动支付平台、数据平台以及信用体系，从而驱动异业合作，跨业态共享数据与用户。
