天猫今年“6·18购物节”的成绩单中，出现了一个值得玩味的数字——他们表示，在“新零售”策略的运作下，6月18日这一天，天猫在全国范围内吸引了超过7000万消费者去线下消费。
7000万人的规模，相当于北上广深四地的常住人口总量。不过，由于重叠了端午节法定假日的刺激，究竟其中有多少人是被电商制造的“6·18”促销概念所吸引，专程来到线下消费，其实很难实际确认。
6月18日这一天，天猫在全国范围内吸引了超过7000万消费者去线下消费。
与2017年双11的情况一样，天猫未公布这批“线下用户”产生的实际销售额、客单价等关键信息。从这个角度来说，线下这部分业务与线上销售的主战场之间仍是一种割裂状态。
但毫无疑问，线下实体零售市场已经从两三年前的增长停滞甚至倒退状态，成为变革后高增长率可期的机会池。一方面，在阿里巴巴“新零售”、京东“全域营销”这两大电商平台最新的公司战略中，从服饰、美妆、数码、食品，到汽车、家装，再到超市、百货、购物中心……似乎都有了被改造升级的空间。此外，在一批互联网原生品牌，以及那些规模小、但更有活力的新生品牌的眼中，线下市场亦是“水大鱼大”。
而各种所谓“复兴线下”的概念背后，最大的助推因素，其实是线上流量的价格一路攀升，对于越来越多的品牌而言，在线获客成本已经高到无法接受的地步。
如果细究这种“流量变贵”的说法，我们可以看到，首先阿里巴巴、腾讯等传统意义上的“巨型流量池”近年来都在从“千人千面”的角度，向品牌提供所谓“精细化”流量，声称可以帮助品牌更快找到潜在用户，或是提升对实际销售的转化率。
“以前10万个人就是10万块钱，现在这1万个流量可能就值15万块钱了。”茵曼母公司、汇美集团O2O业务负责人蔡颖对《第一财经周刊》指出，因为流量切得越碎，也打乱了品牌业已形成的投放思路，“以前是10万个人里转化1万个，现在是1万个里要转化1000个，看上去转化比例一样，实际后者难度更大。”
而阿里巴巴的年报数据显示，其月活跃用户量在过去一年内增长了22%，但平台相应的营销支出同比增长了74%。这说明，当用户量增长乏力，电商平台本身也需要用更大强度的营销投入来刺激用户转化率。
在号称要以微信等流量池和相应的分发机制“赋能”品牌的腾讯生态内，广告投放价格变高的趋势已持续数年。主营精品咖啡产品的侯永璞在近期推广新产品时，就在公众号广告投放上遇到了大问题。“我们找公众号做推荐，一个10万粉丝的号，一条内容报价3万到4万元是很正常的。”侯永璞的困惑在于，这个报价背后，公众号拥有多少活跃粉丝，以及有多少能转化成销售额的粉丝，广告主其实是很难测算的。
“在商家会上，大家都在讨论怎么才能激活老客户、增加流量的问题。但因为用户总量没有变，别人的老客户就是你的新客户，保增长相当于要把别人的东西抢过来。”一位女装类淘宝店卖家告诉《第一财经周刊》，他在2016年就意识到，电商平台用户规模接近天花板后，品牌之间抢夺用户已经变成一种“争夺老用户”的过程。
这种竞争状况不仅存在于“淘品牌”之间，那些曾对阿里巴巴、京东等电商谨慎观望多时、近年来才纷纷宣布入局的国际品牌和国内传统品牌，亦不能置身事外。不过后者手握高额预算，且熟稔针对线下市场如何销售产品、把控渠道，想学会那些线上营销手段只是时间问题。相反，为躲避线上市场流量价格压力而进入线下市场的“互联网品牌”，所需要学习的东西就太多了。
“淘品牌过去都在线上生存，它们的经营结构、价值链构成，包括成本结构都是在线上发展过程中形成的——包括投放广告、划预算、引入新品、寻找新客户、提高复购率，这些都是线上由数据驱动的做法。而一旦进入线下的场景，就很容易落入一个品牌展示的框架内。”宝尊电商COO吴骏华对《第一财经周刊》说。
作为行业内最早上市的专业电商代运营公司之一，宝尊服务的客户大多为国际知名零售品牌，它们几乎都已经解决了产品设计、消费者认知和品牌文化等基础问题。许多“淘品牌”需要补课的，也正是这些。
作为第一代“淘品牌”的代表之一，茵曼在2016年作出一个重要的战略决定——到线下开店。“我们决定做线下业务，是想解决一个核心问题——茵曼放到线下市场到底有没有人买？理论上，线下运营经验都是可以学的，但就我刚指出的这个核心问题，你不靠真正开几个店去验证它，我觉得谈什么都是胡扯。”茵曼母公司、汇美集团O2O业务负责人蔡颖这样回应《第一财经周刊》。
在接任这一职务前，蔡颖统筹负责过集团内部的“淘外渠道”和IT系统搭建，对于线上的玩法十分熟悉。但进入线下生意后，他觉得自己过去的经验几乎都用不上了，因为线上与线下是“两个没有办法直接相互转换的体系”。
简单来说，线上流量投放的价格是否合理、有效与否，品牌主要测算的部分包括获客成本、购买率及复购率、单次购物的客单价等指标，同时要配合生产周期、账期、现金流占用情况等运营要求。
而品牌如果在线下开一家新门店，主要监测的运营数据，会变成总体客流量、进店及销售转化率，以及更多与品牌本身运营水平相关的坪效等内容。那些在电商属性下可以被品牌慢慢均摊到每个用户头上的“获客成本”，到了线下商铺这里，就变成了租金、水电、硬装等需要一次性支出的大额投入。
到底哪种获客渠道更“划算”一些？海通证券曾对这两种模式的销售效果做过一组简单推演，结果显示，在电商获客成本总体上升的趋势下，线下门店的确可以获得比线上营销更好的销售额。
在2018年年初的一场“新零售”行业论坛上，合生商业集团市场部总经理王海燕根据其品牌旗下的几个购物中心运营数据，给出过一个诱人的结论：将门店开在新建的购物中心里，品牌可以将获客成本压缩到70至100元左右，相比电商更有优势。
“电商其实也不只是营销这一个部分，比如物流成本、销售税，这些都会有所调整。相反地，线下商业空间如果有租金上的调整，对用户的吸引力仍是巨大的。但线下的场景更复杂，其实不是可以简单算出来的；线上如果能用一些技术提升转化率，消费者的后续贡献也是可以期待的。”戴德梁行华东区商业地产部主管饶伟刚对《第一财经周刊》表示，线上获客成本变得比线下更贵，这种现象总体还是跟行业红利消失有关系。
在将茵曼等品牌成功带上市后，汇美集团现在所面临的，正是一系列围绕如何继续提升“转化率”所涉及的技术问题，因为他们需要更加清楚地知晓，会员的互动情况、库存的规模和深度、货品的轮转速度，以及人员管理的效益等问题的答案，并且能够及时做出调整。
做线下的初期，茵曼试水过大店、小店，南方、北方，最终决定将主要精力放到此前被认为很难把控、“跳脱传统商业规则”的三四线市场，做80到100平方米的小店模式。
4年前接受媒体采访时，汇美集团创始人方建华就曾表示，当时公司在淘宝上拓展新客的成本，就已经与在三四线城市开一家这样的品牌门店基本持平了。
不过，此前通过电商数据平台看到的消费者画像，在低线城市的传统店铺里几乎完全失效，因为大量优质地段和展示位会被质高价廉的不知名品牌占据；而颇重人情的“我认识你”，反而是做好生意的关键法门。
“茵曼在九江的一个加盟店，生意就特别好。店长的运营策略有点像微商，每次上新都是发个朋友圈，东西很快就卖出去了。这个就是客群维护，我们不会在这方面限制团队的思路。最传统的线下市场这么大，有任何解决方案出来，都会是很大一笔生意。”蔡颖表示。
相比传统品牌，茵曼自我评估，认为最大优势之一在于已经打通线上线下、后十分灵活的库存管理体系。线上的销售情况可以作为线下店的参考，在规模为数千件的产品池中，挑选出最符合本地消费者喜好的百来件产品。
“男女装行业的库存售罄率一般稳定在50%左右，相当于卖出1亿元的货，背后要有2亿元的产量。所以相比会员打通、积分打通，能够通过O2O改造整合库存，才是品牌最大的诉求。”吴骏华这样对《第一财经周刊》表示。
在“新零售”等概念的压力下，许多曾以线下销售渠道为绝对业务重心的品牌，也向宝尊提出了门店和业务后台智能化改造的诉求。而吴骏华认为，在针对消费者的识别跟踪、Wi-Fi数据探针、互动营销大屏之外，更重要的是改造以往要“贴身服务”的导购员的工作方式。
他向《第一财经周刊》举了一个运动品牌客户的例子：其位于香港的一个200平方米店铺，每天能够吸引3000人进店，目前实际销售的转化率能有10％到13%，业绩算是相当不错。这个门店做了线上下单门店自提，以及在线预约到店退换货的系统，此外那些在排队等待买单的消费者，会被导购员怂恿着产生“二次消费”——多买一双袜子，或是一顶帽子。
“香港和内地一线城市的问题，都是线下市场的房租不断在涨。门店的坪效要提升，一定要把线上的SKU宽度做出来。比如一个季度3000款产品，门店只能放1／3，导购要利用技术手段把剩下的款展示给消费者。这样线下的店铺动线没有改变，但实际流量和销售提升了。”吴骏华说。
针对这类盘活库存、提升导购效率的需求，茵曼也开发出了类似的专用系统，向导购员提供每一个单品的过往销售数据、动销率、断售断码率、品牌分布，甚至是单品间的搭配建议，以辅助门店决策。
“服装行业里，终端18%的成本投入在销售人员上。女装行业线下的大品牌，售货员基本都在七八千人，越要支撑销售规模，人就越多。管理这样的企业是很吓人的，但这个算术题本身很简单。”蔡颖期待着，在解决了对于线下市场的总体认识问题后，能够更快地将茵曼过往数字化运营的经验，更多地用到门店运营和认识消费者的过程上。但自从茵曼决定“出淘”，并先后进入京东、唯品会等多个电商平台，相应也带来了另一个小麻烦：多家平台之间不相通的“数据孤岛”。
茵曼在阿里巴巴和京东这两大平台上，活跃消费者的重叠率实际只有5％到10%，热销的品类重叠率也不高。“我们很吃惊，因为以前觉得在淘宝上已经把所有潜在用户挖掘干净了，没想到在京东这样的主流平台上，还有新的市场增量。”汇美集团创始人方建华对《第一财经周刊》说。
而在负责过多家品牌在线营销业务的“驿氪”创始人闵捷看来，线上线下品牌的“数据孤岛”问题同样严重。
中国有阿里巴巴、京东、微信、新美大等多个头部流量平台，每个平台的流量都真实存在但并不互通。互联网品牌过度遵循流量采买的逻辑，只看结果而不看数据本身，传统品牌做了公众号和会员营销，用户数据最终被送到总部，也不会反过来被用于指导门店运营。此外，公司内部系统的管理可能是电子化的，但在导购员层面，信息仍要人工互动反馈……
这些数据困境，最终成了闵捷在2015年给自己的一个创业理由。他觉得，市场正缺少一个能将数据、流量平台、品牌、门店和消费者全部整合起来的“连接器”服务，而“驿氪”创立至今，已经先后获得过来自腾讯和京东的投资。
“我们想做的，是帮助品牌实现从人流到客流，再到信息流的一个完整打通。而人是这个过程的核心，盘活散落在各零售系统里的会员、盘活导购服务，包括扩大门店的服务半径、让它能够服务更多本地用户，都是可行的。”闵捷对《第一财经周刊》表示。
2017年以来，当小程序生态渐起，闵捷将大部分新业务的开发精力，都放在了“门店小程序”上：每家店借助微信，给消费者提供独立的线上流量入口，运营大量自主营销活动，而品牌利用驿氪提供的中台和后台系统把控每个小程序门店的运营情况，在这些可以快速增长的虚拟门店之间，一家店的营销经验会被复制至其它门店，从而让一个年轻的品牌也可以拥有媲美连锁品牌的管理能力。
而线下商业实体中，一批年轻的购物中心，被认为是这类能够利用新技术的品牌未来最好的试验场。
“我们现在所有的商场，像嘉里中心，像IFC，中庭都会办各种各样的活动，引入各种IP；商场会引入更好的餐厅、亲子乐园；影院会引入更多的电影大片……每一个商场都在娱乐化，它希望消费者假期不要在家里待着，走出去，在商场里面体验生活。”吴骏华认为，在这个过程中，品牌如果能更好地迎合这一轮转换，就有更多的交易机会，“所以其实我个人认为是商场在不断地发生变化，而不是品牌在发生什么变化。”
在“双11”“6·18”这样关键的营销节点上，许多希望同时利用线上流量和实体空间扩大影响力的品牌，还会在电商平台与购物中心的帮助下，开出更为时尚的“快闪店”吸引消费者。
曾在地产行业工作的易宗元也希望抓住“快闪店”的模式，为更多面临流量问题的线上线下品牌，提供解决方案。他创办的“铺天地”帮忙搭建过快闪店和无人店的客户，横跨汽车、房地产、互联网公司、零售、本地服务业等多个品类，其中也包括大型的电商平台公司。
“很多品牌都是看中购物中心的高流量，希望很快能在这里建立新的渠道。以往品牌押了很多宝在京东、天猫这样的线上渠道，但现在看来，网上互动很浅，而线下对于品牌的感知效率和效果都要更好。”易宗元对《第一财经周刊》表示。
但在接触过购物中心行业所有的领头品牌后，蔡颖对“线上线下共同发展”这个看上去很美的商业模式表示出一种谨慎乐观。
“线上的流量补贴终结了，平台开始变现了；而线下的租金扣点一直以来都很高，未来只会越来越高；从业者被逼得没办法，最终不是二选一的问题，而是可能会转行的问题。”蔡颖说，他其实没有看到一个可以解开这个结的办法，“除非等到大家都被逼急了，才会一起来解，但你要靠品牌、靠平台、或是某一个商业体自己来改变这个事，是不可能的。”
