3月20日，咖啡巨头星巴克召开了历史上规模最大的一次年度股东大会，大约4000名股东、员工、嘉宾和董事会成员参加。
这次会上，星巴克宣布成立一只投资基金，投1亿美元给私募股权投资公司VEP旗下基金，以投资一些开发与食品或零售相关的技术、产品和解决方案的初创企业。VEP是创投老手，曾投过特斯拉、Uber、SpaceX，还有在旧金山有两家“自动化”快休闲餐厅的Eatsa。
1亿美元不多，但在星巴克史上是“第一次”。星巴克CEO 凯文·约翰逊称，这是为加快创新速度。言下之意，要为创新不足补课？
星巴克的变革需求迫切，从这次股东大会透露信息看，星巴克要把未来增长目标放在两条线上：投资初创企业+“刹车高端化”，重构第三空间体验。
危机下的转型
过去一年，星巴克内忧外患——一方面，企业发展到一定规模时的自然放缓。2019财年，星巴克将要关闭150家美国店面，这是历史平均数据的三倍，被看作在美国本土趋于饱和的信号。
更重要的是，过去一年，星巴克在中国市场遇上了有史以来最具挑战性的竞争对手——新零售咖啡瑞幸，以及在中国市场大行其道风起云涌的新式茶饮的冲击。
2018财年第三季度，星巴克中国市场营运利润率线下降7.6%，同店销售同比下降2%，这是九年来首次下降，成为全球表现最差市场。”中国市场连续33个季度实现同店销售增长”的骄傲，戛然而止，警醒不言而喻。
所以，尽管由于全球门店数增长7%，2018财年星巴克的收入增长了10%，达到250亿美元，收入创纪录，股价创新高。但，星巴克CEO凯文·约翰逊将定义为“星巴克转型的一年”，其寓意是调整身段，迎接一个新发展时代，也就是“规模增长”，星巴克要投资这一增长。
星巴克CEO凯文·约翰逊
在笔者看来，自从星巴克创始人霍华德·舒尔茨去年6月辞职，进入凯文·约翰逊时代的星巴克有明显特征：更理性地加速求变。
其一，提速创新，支持初创企业。
除了上面提到的，星巴克今年设立“史上第一支投资基金”。“我们希望支持那些创新的、有企业家精神的初创公司，我们也能从中受到启发，双方也许可以进一步建立商业合作关系。”
星巴克还转向了规模较小的跨职能团队架构，并正在西雅图建造一个占地20,000平方英尺的空间，开设一个新的“试验室（Tryer Lab）”，作为一个快速构思、打样和行动的实验空间。从而解决“创新的步伐”，尽可能快地学习，尽可能少的投资，创造和改变星巴克的创新方式。
凯文·约翰逊说，星巴克要从以往“太过缓慢”的长周期创新模式，转变为从想法到落地不超过100天的模式，从中快速学习和适应。
其二，重新构想“第三空间”，但高端化“刹车”。
一直以来，星巴克都将其门店标榜为“第三空间”，一个介于家庭和办公室之间的社交场所。但在笔者看来，星巴克现在努力把创业以来的“第三空间”打上时代的新烙印。
星巴克COO Roz Brewer称：“重塑‘第三空间’就是倾听客户的声音，这样我们才能更好地定位我们现在和未来的业务。”重新构想“第三空间”，意味着专注 “3C”：便利性，舒适性，关联性（convenience, comfort and connection）。
笔者注意到，2018年，星巴克和阿里巴巴宣布战略合作时，曾把数字空间看作是“第四空间”体验，包括线上下单的外送业务在内。但现在，星巴克称完整的消费者体验为“星巴克体验（Starbucks Experience）”。
星巴克将采取分阶段的方法，2019年夏天从纽约市开始，在所有关键接触点实现“顾客体验的现代化”。这并非是指店内装修翻新等。
关注这句话——Roz Brewe 说，“无论何地，他们的第三空间就是手中拿着星巴克的杯子。”
2016年12月，星巴克提出过一个高端化扩张计划，也就是“塞壬零售”（Sirenretail）战略， “星巴克烘焙工坊、星巴克臻选、Princi这类被统称为‘塞壬零售’部门，旨在通过创造高端化的咖啡体验来提升星巴克的形象。
但，这个要在全球开1000家高端臻选店，依靠门店升级的策略已被“刹车”。2019年初，凯文·约翰逊向《华尔街日报》放出消息，“1000家店是一个愿望。”他说，星巴克将先开6至10家门店，看是否能够得到预期的回报，再决定下一步怎么走。
2019年2月东京开业的星巴克全球第五家烘焙工坊
门店升级，高端化体验可以为星巴克偏高定价提供支撑。但显然无法解决眼前星巴克在日益拥挤的咖啡市场中扩大销售的压力。
所以，星巴克这个重构“第三空间”的具体打法值得观察。
跳脱“创新者的窘境”？
星巴克或许正处于“创新者的窘境”。
想一想当年诺基亚CEO说的那句话吧，“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了……”
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到，大企业常常会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败，或者失去了原有的竞争优势和市场地位。
书中提到两个概念：延续性技术和破坏性技术。成功的巨头总是擅长延续性技术，善于在当前很赚钱的模式上，提高产品性能或服务体验，保持长期以来的高利润。
而破坏性技术往往由市场挑战者掌握。刚开始，挑战者只能提供更低或更另类的产品性能，但往往拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性。因此，破坏性技术打开了新市场。当积累足够经验并得到足够投资后，挑战者将最终占领原来市场。而大企业，则被曾带给他们成功的经验击败。
星巴克已感到危机，这次股东大会上，星巴克CEO的演讲主题是——《如何打造一家基业长青的公司》。
2018年，中国是星巴克的一大梦魇，放缓的增长吓坏了投资者。新崛起的本土咖啡品牌瑞幸咖啡侧重小店和主题大店混搭、互联网技术和外卖服务，加上有竞争力的价格，迫使星巴克进入挤压利润率的竞争。
星巴克在中国的新对手瑞幸咖啡
而星巴克在中高端定位上花样翻新，但无数崛起的新茶饮品牌，也在吞噬星巴克的市场。新茶饮也多强调年轻人社交的“第三空间”。在适应和引导年轻人多变的消费习惯上，新茶饮相比星巴克更灵活，好喝、好玩、好看。
艾媒咨询数据显示，2018年中国现制饮品门店数已超45万家，新中式茶饮市场规模超900亿元。头部品牌门店数，虽总体上难以匹敌星巴克的3600+家店，但单店表现非常有竞争力。
克里斯坦森认为，大企业应对破坏式创新唯一能成功的方法是，成立一个财务独立的新公司，使用新技术竞争，虽然过程中依然艰难。
这或许就是星巴克要拓展的一条新路。
大象在被蚂蚁挑战时总是有“尾大不掉”的尴尬。但愿星巴克这一举动来得不算晚，并有效。
星巴克还是一家值得尊重的巨头，只是现在，受到了时代的压力。
