术业有专攻，王志国就干了电视这一件事。未来的家电需要在家庭场景上为用户赋能，电视作为弱交互的设备，已不再性感，想要俘获更多年轻人的心，还需要新的着力点。
与大部分传统企业崛起的路子无异，创维也借力了大时代的东风。
上个世纪90年代，在混沌初开的改革开放时期，中国电子行业迅猛发展，依托供应链资源和人口红利，创维赚得了第一桶金。
不过，从一家深圳小企业蜕变成如今的彩电企业巨头，创维亦经历了重重危机。在整个彩电行业陷入低潮之时，2018年7月，“80后”少帅王志国成为深圳创维-RGB电子有限公司董事长。
6年前，王志国带着团队开发了创维第一套电视系统，创维创始人黄宏生因为“挺”他和他的系统，不惜毁约阿里放弃阿里OS。这几年，王志国带领创维旗下互联网子品牌酷开，成长为中国彩电行业一颗冉冉升起的新星，并获得了百度、腾讯、爱奇艺三大互联网公司超15亿元的融资。
眼下，传统企业面临着生产效率低下，生产方式落后的典型写照，转型箭在弦上。传统分销制行不通，电商在互联网红利渐消之时也来到线下分夺蛋糕。
彩电行业向来利润微薄，加上彩电的需求量逐年递减，一部分扛不住的彩电企业选择了撤退，还有一部分在寻求转型。带领创维电视在泥淖里行走，守住传统企业线下的城池，王志国能否棋高一着？
内忧外患
2009年，王志国结束了几年的德国求学、工作，回国加入创维担任软件所所长。彼时，传统企业里软件业务处于非常边缘的地位，王志国就像个光杆司令。
既来之则安之。从自己花三个月时间写出酷酷聊天电视软件，到开始培养所内的第一批大学生队伍，再到开发社交电视，一路走来，王志国最大的感受是，新团队的建立以及成长艰难。
一开始，团队开发的软件一直众口难调。直到在一次公司内部的新技术展示会上，王志国向在场所有人展示了社交电视，也就是后来被包装为“云电视”的技术，令在场人甚是惊讶。
王志国却陷入了痛苦之中：当时，创维软件所只负责软件一部分功能，还需要到产品所去集成打包起来才可升级，这造成了团队人员甚至不知道电视前端的硬件和软件匹配存在哪些问题。
“我的软件在上面只不过是一些代码，并不是完全由我掌控一整套程序，这是最大的障碍。”王志国回忆，为了跨越障碍，王志国经过数日的钻研后，带领团队研发出了“天赐系统”。
不过，当时行业对于彩电的技术趋势存有分歧，“天赐系统”的推广并不顺利。直到海信发布“VIDAA系统”后，“天赐系统”的命运才出现转机。
当时在南京出差的创维创始人黄宏生急忙飞回深圳，紧急召开了一个所有高管参与的会议，会议的主题只有一个：对比海信“VIDAA系统”和王志国团队的“天赐系统”孰优孰劣。
“一轮比下来，‘天赐系统’胜出，当天老板（黄宏生）就决定创维彩电全部立即上‘天赐系统’。”王志国表示。发布会连珠炮似的宣传、终端卖场里的吆喝，“天赐”很快成为创维的香饽饽。
解决了“内忧”，“外患”又悄然降临。
2014年，阿里找到创维，称如果将创维彩电内的“天赐系统”换成阿里OS系统，每台电视补贴100块。
“一台100块，很诱人。”王志国向《中国企业家》感叹，倘若按照当时创维每年平均卖出300万台来计算，即净利润3个亿，这还不包括其他红利，比如电商支持等。
在各种利好条件的“诱惑”下，创维决定和阿里签约。参加完签约大会，王志国的心里别扭了一天：“如果创维没有了自己的系统，就相当于没有了灵魂。”那天晚上，他向创维研发总经理阐明了自己的想法，研发总经理将其想法转述给了黄宏生。
黄宏生随后给王志国打了个电话，向他抛出了三个问题：你如何能保证目前创维软件所45个人能够PK阿里400多人的团队？你如何能保证其他友商不用阿里OS系统？阿里五年能给创维带来15个亿的净利润，你能不能带来？
王志国心里明白，这是十分现实的三个问题。但他还是倔强地向黄宏生说出了自己的回答：倘若阿里OS系统做得优秀，国内有许多中小彩电企业会接受这个系统，因为它们没有自己研发系统的能力，且还能得到补贴。但这也意味着这些中小彩电企业做出来的产品与创维的产品，在用户体验上没有差异化，创维拿什么去竞争？任何一个有灵魂的企业都不会去用别人的系统。系统是灵魂，彩电只是外貌。
重要的是，王志国向黄宏生许诺，“天赐系统”未来的价值一定超过15个亿。
令王志国惊讶的是，听完自己的回答，黄宏生思忖一番，最终毁约阿里，选择创维彩电继续全部使用“天赐系统”，给了王志国莫大的鼓励和动力。
15个亿的承诺
2014年，“天赐系统”全新升级更名为“酷开系统”。也是这一年，王志国正式接管“酷开”，这意味着王志国需要将系统变现的时刻到了。
作为研发人员，对于如何赚钱这件事王志国也是内心打鼓，硬着头皮上，“那时候才发现，赚钱其实挺难的，赚个几百万几千万真的很难。”
2014年，“酷开”仅营收200万。趟了一年水后，王志国发现，一定要引导用户购买。2015年，王志国成立用户运营部，决心经营用户付费。这一年，酷开系统营收1300万，利润1000万。
之后，“酷开”的营收增长一路节节攀升：2016年1.63亿，2017年2.88亿，去年，酷开系统做到了6.8个亿。王志国透露，2018年酷开的净利润超过一个亿，今年有望达1.5亿。
“酷开”高歌猛进的同时，还有一个使命王志国始终没有忘记，那就是怎样帮老板赚回承诺的15个亿。为此，“酷开”经历了三轮融资发展。
王志国率先找上的是爱奇艺，后者为“酷开”注资了1.5亿。“当时我对爱奇艺说，未来手机终端一定PK得很激烈，电视终端是一个新的出口，所以投我们吧。”不过，“酷开”这轮融资结束后，创维的股价却跌了，原因是大家认为传统企业和互联网公司联姻，只有被奴役的份儿，企业发展将失去独立性。
王志国又拉来腾讯入股。
在宣布腾讯投资“酷开”3.5亿的当天，创维数码盘中涨幅近20%，并连续涨停三天。“让两家竞争公司同时入股同一家企业，投资者确实很认可。”王志国告诉《中国企业家》。不过，拉来腾讯的投资并非易事，尤其是在与爱奇艺合作后，腾讯一度把创维当“敌人”看待。
最后的投资伙伴，王志国相中了百度。
“前两轮融资是想要内容，第三轮融资则是我们很早就知道智能语音是一个重大的方向。”王志国进一步解释，语音本质上是搜索能力，如何理解用户的语义并搜索至关重要，而百度最大的价值则是它有搜索引擎，知道最近用户搜的最热门的是什么，因此具有更强的匹配能力。
其实，百度早就向“酷开”伸出了橄榄枝，但王志国深知互联网巨头向来强势，百度一定会在用户入口上争夺主动权。对“酷开”而言，未来语音是主要的交互方式，倘若将语音入口“拱手相让”，则可能失去一项重要的商业模式。因此，当百度找到王志国时，他选择了拒绝，并接连拒绝了五次。
“直到有一天，现任百度副总裁景琨，通过爱奇艺高级副总裁段有桥找到我。”王志国回忆。也许是连续拒绝激起了百度的兴趣，景琨竟然全盘接收了王志国开出的条件。不过，随后谈判的具体细节和条款还是难以达成共识。
在与百度董事长助理马东敏第一次的会面上，王志国直言：“百度没有出口，搜索引擎业务大幅度下降，智能化有两个出口，一个是智能驾驶，另一个是智能语音，而后者一定要占领客厅。我愿意跟百度合作，前提条件就只有一个，要让‘酷开’保持独立发展的权利。”
2018年元旦早上7点，王志国接到了马东敏从美国打来的电话：“我放弃我的那些要求，只希望合作能谈成。”此次融资，百度为“酷开”注入了10.5个亿，“酷开”也为百度带来了800万的免费用户。
三轮融资下来，王志国顺利兑现了此前对黄宏生所说的“15亿”的承诺。
同时，王志国没有将“酷开”的运营权旁落互联网公司，“术业有专攻，我就干了电视这一件事，互联网公司干了那么多事情，总想把那么多事情的想法要辐射到电视上来，怎么可能？”
相较于互联网公司，王志国坦言更欣赏传统企业家，认为他们才是社会真正的奠基者。2009年加入创维至今，从管理十几人到如今的2万人，黄宏生是对他影响最大的人。
“老板（黄宏生）经常对我说，志国啊，你有技术，懂产品，也有战略眼光，但是就缺一点，缺死磕精神。”在创维的十年，遇到困难时，王志国难免有惰性，总觉得自己做得已经很好了，给自己的压力不够大，“心里想着未来会做得更好，需要时间，可是老板从来不会给你时间。”
王志国慢慢有了这种“死磕精神”。“酷开系统”刚推出时，主打“快”的理念，如何能将安卓系统启动所需的40秒降至12秒是关键，一般情况下需要6个月时间才能完成的新产品研发，他只给了团队三个月时间。
还有一次，在测试新品电视时，一款遥控器有卡顿感。王志国对下属说：电视卖这么贵，遥控器体验不好就会将所有的优点埋没。员工们告诉他芯片企业提供的红外发射只能30毫秒一次，但王志国仍然要求员工必须控制在15毫秒以内，如果完不成就要离开公司。结果，仅用两天，团队便完成了技术攻克。
挑战不可能。王志国认为这样的方式更能够激发出员工的潜力，并且让他们获得成就感。
电视已不再性感？
王志国告诉《中国企业家》，在他上任后，创维发生的最大变化便是产品力有了大幅度的提升。
在过去一段时间，营销为导向更多是一种短期策略，而现在正在布局的以产品为导向是长期的策略。“企业不管怎么变，有好的产品，就一定能生存下来，卖不好只是时间问题。”王志国强调。
此外，王志国还部署了海外供应链体系。
与代工厂不同的是，创维在海外部署的七个工厂，定位是做中高端具有溢价能力的代工厂，拥有1000余人的研发团队。
“最近我们接下了好多大的订单，跟早期布局的工厂策略有关系，在工程上我绝对会大力投入。”王志国透露，创维未来重点深耕东南亚、欧洲、非洲，不仅是彩电的销售，还会将“酷开系统”在海外进行复制，提供技术平台，由当地人运营，提升创维的内容生态和价值。
在王志国看来，中国家电市场今天之所以困难，缘于增量空间变小，而现在唯一还能够撬动的市场是存量升级市场。但这其中的关键点在于，拿什么去升级？
早期，传统企业生产模式为分销制，通过庞大的网络营销队伍，将具有前沿性的产品带到不同的区域。由于这些地方相对闭塞，信息不发达，因此产品生产商就拥有了定价权；如今，互联网成熟后，这种信息不对等的模式已不复存在。传统企业的线下模式，是以总部为中心，辐射到全国分公司，再蔓延至各地方办事处以及更下沉的县城业务员。
而互联网面临的根本问题是，之前那种快速利用低成本、利用信息透明扩张的方式也遇到了瓶颈。这时，他们开始拼命寻找新的流量，即到线下去。如今，互联网的线下交战正酣：京东帮、村淘、零售云……大家纷纷入场争夺下沉市场的流量入口。
现阶段的竞争日益胶着，这也使得本就已是夕阳产业的彩电行业问题尤为凸显。传统企业的经销商面临危机，互联网下行后与经销商的能力趋于同质化，导致后者没有了推高卖新的能力，还陷入低价的竞争漩涡。
“你们真以为线下高端产品卖不出去吗？根本不是，还是有很多人愿意买好的产品，只是销售员自己都没有信心推销高价产品了。”王志国坚信，彩电的出路一定是在高端差异化，他也正带领创维在线下主攻中高端产品。
王志国称，创维在这个关键时期需要转型的，就是如何将一个大的营销体系包袱变为核心资源与竞争力。之前，公司是领导站在金字塔顶，一线销售人员在塔底，现在将金字塔倒过来，让一线员工在顶部，面对市场变化时自主决策，实现自我创富，继而反哺壮大公司的价值。
作为OLED大屏倡导者，王志国认为，高端电视产品占领用户的心智还差一点火候。未来的家电需要在家庭场景上为用户赋能，电视作为弱交互的设备，已不再性感，想要俘获更多年轻人的心，还需要新的着手点。
