新零售、互联网环境下，快消品企业的营销模式已经在发生改变，企业所关注的不仅仅是市场覆盖问题，更需要关注效率问题。
传统营销模式存在的问题：
目前看，在互联网环境下，企业需要构建的新的营销模式，可能将会是颠覆性的改变传统的营销模式。
传统快消品营销模式是经销商模式。是通过不同层级的分销代理体系，实现商品的不同市场覆盖。这种代理体系的运行是没有效率的。不论是厂家与经销商之间，还一级经销商与二级、三级经销商之间，完全没有效率的概念。所以这种代理模式的经销商体系是无效率或者是低效率的一种营销体系。
传统快消品企业的营销模式讲究的是覆盖。也就是通过经销商代理模式实现对不同区域市场、不同业态市场、不同系统市场的全覆盖。但是在覆盖当中整体的运行是低效率的传统手段。也就是整体的覆盖效率、质量并不高。
传统分销体系是线下模式的。厂家对经销商之间是传统模式，线下手段的车销、访销，订货会、压任务、压货等等传统模式运作。包括不同层级的经销商之间，经销商与KA、小店之间，整体的运行都是一种低效率或者讲没有效率的一种模式。
效率的价值：
其实，不管是有互联网还是没有互联网，企业的营销系统都必须要高度重视效率的价值。也就是说你的营销系统有效率可以创造更大的价值，你的营销系统没有效率他就无法创造更大的市场价值。
并且从根本上来讲，市场竞争规律永远是：有效率的打败无效率的，效率高的打败效率低的。企业之间的市场竞争，最终必将是效率之争，企业的核心竞争力最终就是效率二字。
从企业运行的根本上讲，始终不变的目标是：效率、成本。所以企业运行，必须要始终把效率二字放在首位。
企业必须要始终高度关注、推动企业运行效率的改变。必须要快速借助一切手段、方式、工具去改变企业效率。没有效率的企业就没有生存的空间。特别是在市场营销方面，永远需要比拼的是企业效率。如果市场营销没有效率就没有市场竞争力。
改变企业效率，往往需要颠覆性的、革命性的变革。譬如高效率连锁零售模式改变了低效率传统零售模式；高效率的现代工业模式，改变了低效率传统工业模式。但是这些新模式都是在颠覆传统企业模式。
所以从根本上改变企业效率，往往需要的是革命性的变革。特别是往往需要借助新的技术手段、新的先进模式，去重构一种新的企业高效率模式。
互联网已经创造了新的效率
其实看互联网，更多应该从效率革命的方向去看。
简单讲，什么是互联网？互联网就是一个工具，是一个连接工具。互联网实现了人与人、人与信息、人与物的高效链接。
互联网已经实现了人与人之间的高效链接。我们现在的每一个社会成员，都已经充分享受到互联网的这种高效链接带来的效率与便利。
互联网已经实现了人与信息的高效链接。使人们可以借助更便利化的手段、随时随地、碎片化的获取各种信息。特别是移动互联网的快速发展，更是在改变社会大众的生活方式，也在改变社会信息传递的方式，使社会大众的生活方式、工作方式、信息传递的方式更多地转移到了手上。
互联网已经在实现人与物的连接，人们已经可以随时随地获取各种物的信息，未来的物联网时代，人们更可以与各种物之间实现更紧密的连接，实现人与物的互动、交互。
并且现在应该看到，这种互联网的连接，带来的是一种革命性的变革。特别是带来的是一种革命性的效率的改变。可以说，没有互联网连接，就没有当今的社会效率。
同时，以互联网的连接为基础，整个社会正在迭代更多以效率更优为代表的新商业模式。
譬如电商始终在讲效率、效率、效率。效率也确实电商的核心。并且目前看，电商企业也始终在期望以互联网带来的效率手段，试图颠覆更多的低效率传统领域。包括B2C试图迭代传统零售模式，B2B试图迭代传统渠道模式。滴滴试图迭代传统出租车模式。
包括现在的政府，也在构建一个新的互联网的高效率政府体系，在提升政府的运行效率。
那么，现在特别需要更多的传统线下快消品企业，看清互联网带来的链接，链接带来的改变效率的价值，尽快借助互联网的手段、工具，去改变企业传统模式下的运行低效率的现状，去尽快重构一种高效率的企业运行新营销模式。
当前企业特别需要关注三大效率
我的观点，当前的快消品营销模式已经在发生深度变革，已经由分销覆盖，转向效率，企业之间的营销竞争，已经由市场覆盖的竞争走向效率竞争。
也就是说，目前看快消品企业之间的竞争，主要看谁更有效率，谁的效率更高。
企业如果想在当前的快消品市场环境下竞争取胜，比拼的已经是企业的效率。没有效率的企业、效率低下的企业，一定会被有效率的企业，效率高的企业打败。
当前，快消品企业特别需要关注三大效率：
订单效率：订单效率就是你的交易效率。传统的交易效率、订单效率是低下的。
一定要清楚：将订单效率一定不是压货，压货不是订单效率，是一种无效率的交易模式。订单效率也不仅仅是快，关键在于订单的质量，质量就是精准。订单效率更需要一种全时空，无时间边界的。同时，订单效率可能更需要的是无区域边界的，这可能是一种更大的订单效率。同时，订单模式不仅仅是解决企业到经销商的单一维度，真正的订单效率需要解决企业可以连通渠道各个环节，可以直接触达消费者的交易模式，这可能是订单效率的最高级。
要想实现这样一种高效率的新的订单模式、交易模式，必须要重构，必须要打破传统的经销商模式，必须要借助互联网的连接手段、工具，重构一种新的互联网交易模式。只有这样才能从根本上改变订单效率。
所以企业必须要重构一种基于互联网模式的B2B2B2C的新的交易模式、订单模式。只有如此才能从根本上解决交易效率、订单效率。
交付效率：企业必须要清醒：目前的环境下，企业的商品交付已经不是以往的时间定位，周期概念，已经变成为更快、更精准。同时，企业更需要清醒的是：企业的商品交付不仅仅是你与经销商的交付，可能需要实现全链路的交付效率的问题，包括渠道的各个环节，甚至是到C端的交付。
因为现在，交付效率已经是企业竞争的核心。交付快的必将打败交付慢的，半小时交付的一定打败一天、半天交付的。
传统的商品交付效率显然已经大大落后，效率低、成本高。以经销商代理体系为框架的现行快消品商品交付体系，已经远远不能满足当前快消品市场营销需求。交付体系不完整，交付手段落后，系统之间没连接。企业需要重构一条能够满足当前快消品市场需求的新的商品交付系统，也就是物流体系。
我的观点：当前快消品企业需要走出一条商流、物流分离的营销体系，也就是彻底打破现行的经销商模式，也就是把交易体系、订单体系与交付体系、物流体系彻底分离。
线上的交易体系、订单体系彻底解决企业的交易效率问题、订单效率问题，交付体系、物流体系彻底解决企业的交付效率问题。
同时，目前云仓的概念，已经实现了借助互联网的连接，可以实现商品、仓库资源、需求之间的更好匹配，可以实现更好的资源整合。
链接效率：我和很多企业老板交流过，都认为快消品很难实现定制。但是我想告诉你，快消品一定能够实现定制化，未来定制化一定是众多企业的一条主流模式。
核心就是没有看清互联网连接的价值。链接与交互一定会创造出多种非常非常有价值的新的快消品营销新模式。
海尔张瑞敏对互联网认知，非常值得大家学习。核心就是张瑞敏看透了互联网的本质，不只是电商，互联网的本质价值就是链接，链接可以产生交互，交互可以迭代更多的新商业模式。所以张瑞敏对+互联网非常重视的是链接、是交互。
海尔用他的大顺逛平台，集结了上千万用户。这一个交互平台。在平台上，几百万用户参与互动，集合了几百万用户的意见，定制出一款洗衣机。并且这款洗衣机，没有生产前，就实现了25万的预定。产品下线，直接到家，不入仓，更不用走渠道。这种模式，完全是一种基于链接的、交互环境下的模式重构。
我的观点：链接的价值确实非常非常巨大。未来一定会基于链接、交互产生更多的新商业模式。
所以企业必须要在提升连接效率上更要好好下功夫。链接的文章是更巨大的。
