当前是处于行业变革的关键时期。
但是变革时期，一定要基于变革的思维思考未来的变化。需要在基本看清未来变革趋势的基础上做出相应的变革调整。千万不能只是看目前的模式，就期望以一种新的技术、新的手段，就想创造出一种新的模式。
这种没有看清未来的变革是非常危险的。可能就会做了很多无用功，可能做的很多的投入会“血本无归”。
影响行业变革的两方面因素
一是消费的变化；二是互联网带来的影响。
但是，对这两个方面带来的影响，一定不能简单的理解和认识。
譬如，对消费的变化不能简单理解为消费升级。简单理解的消费升级可能就会认为以往的商品低端一点了，现在需要高端一点了；以往的零售店简陋一点，现在需要高大上了。如果是这样的认识，一定是对当前消费变化的不完整把握。
譬如，讲互联网就是订单的传输效率高了，然后在目前的渠道营销环节要实现B2C、B2B。认为目前的企业做了电商、做了订货平台就是+了互联网了。如果是这样的认识，可能也是缺乏对互联网的深度认知。
在这样的一些简单思维指导下，目前的一些企业变革走入误区。
一些企业开发了升级换代的高端产品，但是并没有取得理想的效果。一些零售企业引入进口食品、高端商品但是商品的表现效果一般。包括也有开出的一些进口食品商店、精品超市很多业绩表现差强人意。也有一些生产企业投入巨资改造企业的产品生产线，一些零售店投入较大资金改造门店，但目前来看大多运行的比较困难。
包括目前基于对现有渠道认知的B2B模式大多运作的比较困难。很多B2B基于渠道中间环节开始，认为从经销商开始推动渠道变革，可能是未来渠道变革的主力方向，这可能没有完全看清互联网带来的对渠道变革的更重大的影响。
这里面非常重要的是在新的消费者主权时代，在新的互联网环境下，未来的在渠道环节做市场的主体到底应该是谁？未来市场营销的关键点到底是在那一端？是渠道、终端？还是消费者？面对这样的一些可能发生的变化，到底作为中间环节的经销商会发生哪些方面的变化？
包括也看到一些大的平台企业把对小店的数字化改造、智能推送作为重点，可能与现实的市场环境有很大的距离。
也有一些企业把数字化改造当成了目标。认为数字化改造可以带来效率的改变，只要效率改变了就会实现企业的变革。可能这些认识也是不完整的。
数字化确实非常有价值。但是数字化必须建立在符合当前市场环境的经营主体上，才可能产生应有的价值。就像你把智能化、数字化安装在绿皮火车上，再好的数字化、智能化也不可能跑出350公里的时速。数字化、智能化只有安装配套在高铁上，才能发挥出最佳的效果。
所以在当前的关键时期，思考企业的变革，一定需要首先看清未来的变革趋势。“盲人摸象”、“一叶障目”、基于现有的模式去进行变革可能会犯一些错误。
新市场要用新模式
对当前市场的认识一定不能是简单的消费升级。一定要看到是当前的市场结构发生的深度变化。最关键的是市场已经变成了消费者主权时代。
在这样的市场结构环境下，变现出来的特点是：分层化、小众化、个性化、便利化、社群化的新特点。
面对这样的新的市场特点，必须要重构基于消费者主权时代的新营销模式。这必须要打破以往基于产品、渠道、终端为核心的营销模式。
只讲产品升级，不讲营销模式变革是错误的。应该是首先变革营销模式，在新的营销模式下，组织新的产品，才能赢得新的市场。
其实一些很严重的数据已经充分说明这一问题：2015年尼尔森跟踪了2014年上市的15000个新品，一年后只找到50个。
当前新的营销模式的核心是：找到顾客、建立链接、产生影响、增强粘性、打造终身顾客价值。
B2B可能会犯了错误：B2B是在目前的模式上去做的一种变革。这种对未来渠道环节可能发生变革的把握可能是错误的。
影响渠道变革的三个方面
市场结构的变化，企业需要重构以消费者为中心的营销模式。也就是说，在消费者主权时代，企业的营销模式需要彻底变革。以往基于产品主权时代、渠道主权时代，以产品、渠道、终端作为营销关键点的传统营销模式需要变革，企业需要把重点放在消费者一端。因此，渠道、终端的价值会发生变化。目前已经发生变化。
互联网的链接已经实现了生产企业与消费者的直接连接。厂家已经可以直接链接消费者、直接营销消费者、直接影响消费者。因此，渠道商、零售店可能还会继续扮演重要的角色，但一定不是还是以往的职能。
这种变化一定是商业模式的变化，仅从效率一端不可能适应这种变化。
数字化、新零售创新必须要建立在新的零售理念基础上：任何的创新都要付出一定的成本。因此创新、变革不能盲目。
零售的创新一定首先把理念创新与手段创新分开考虑。手段的创新一定是建立在理念创新的基础上。不讲理念创新，只讲手段创新可能会犯错误。
创新零售理念需把握两点
一是如何适应分层化、小众化、个性化的市场；
二是营销的重点要由商品一端转向顾客一端。目标是打造顾客价值。未来没有顾客价值的企业可能会很麻烦。
未来零售店的经营策略是：譬如一个1000平米的店，期望目标销售是2000万，首先努力的方向就是顾客价值，能不能把顾客价值做到10000元，如果能够做到10000元，那你就想办法准确找到2000个顾客，想尽一切办法服务好这2000个顾客就行了。这就是做顾客价值。
所以，目前做的一切零售创新、数字化改造核心目标都是需要围绕顾客价值。
一定不能为改造而改造，为创新而创新，为了数字化而数字化。数字化、智能化一定是推进企业变革的手段，不是目标。
总的讲：当前是变革的关键时期。但是变革一定需要研究清楚未来可能发生的变化方向。不能用现在的思维、模式做未来的创新，更不能把手段的创新当成最终的目标。更不能盲目。
