6月11日，达达-京东到家CEO蒯佳祺发布内部信，预测“618”当天单日总订单量突破1000万单。即便对比2017年京东“618”当天下午六时800万单的成绩，上述体量也不容小觑。据了解，目前通过达达配送的线上订单来源，涵盖京东商城、京东到家、永辉生活等零售商线上平台等第三方平台。
此前，实体零售商接入赋能平台的焦点疑问在于，线上订单究竟是来自于线下客群转移，还是全新增量。《第三只眼看零售》近期得到一组数据，即目前接入京东到家的实体零售商超，测算之后发现其线上客群与线下消费者的重合度不超过10%。也就是说，零售商从线上服务的消费者是区别于门店流量的新增客群。
这意味着，在赋能平台日渐成为实体零售商对接线上线下一体化的主流选择后。以京东到家、淘鲜达、多点为代表的头部品牌，将永辉、沃尔玛、家乐福、步步高、华润万家、大润发、物美、罗森、全家、7-eleven等零售巨头圈占完毕。它们需要解决的新议题是，如何在线上作出差异化？
原因是，大卖场、标超、便利店、专业店等不同业态，在通过赋能平台服务消费者时，将失去商圈、体量、贴近消费者等个性化特征，进入无差别竞争。它们吸引消费者的核心因素正在回归到商品、服务层面，而京东到家等赋能平台的关注点在于，顾客的线上消费趋向精细化分层，如何协助实体商超寻找属于线上的差异化卖点。
《第三只眼看零售》了解到，京东到家在筹备“618”的过程中，对标线上呈差异化分层、给出体系化解决方案。其中三个关键点，折射出可供赋能平台发力的重点方向：
第一，京东到家投放在山姆会员商店等主打高端品质商品的商超线上板块的优惠券，使用率只有其他标超、大卖场的20%。线上客群的差异化逐渐凸显，其中商品品质、消费时段、服务体验是影响商超分级的核心要素。如何根据零售业态特性，以线上运营为基准，提供针对性解决方案，也将成为赋能平台差异化竞争力的体现。
第二，在总单量冲击1000万单的背景下，细分至单个零售实体门店的订单量同比增大，这需要实体零售商与赋能平台的协同布局更加紧密。有零售高管告诉《第三只眼看零售》，实体店对接赋能平台的重视程度，从组织架构上即可看出，它们经历了联络员对接、组建团队、成立电商团队等转变。时至今日，以京东到家为代表的赋能平台已经联合线下零售商超迭代出一整套解决方案。
第三，实体零售商或将为赋能平台开辟专供商品渠道，并探索推广自有品牌等新路径。例如在北京区域，经过京东到家销售的永辉彩食鲜商品体量，已经超过永辉自有渠道。
实体店线下属性“归零”，赋能平台重塑差异化
此前，京东到家针对实体店给出了流量赋能、履约赋能、商品赋能、门店赋能、用户赋能五大模块，协同其发力线上线下一体化。但《第三只眼看零售》发现，由于赋能平台提供的整体方案具有统一性，使得便利店、专业店、标超、大卖场等业态在该平台中拥有几近相同的流量来源、触达范围以及履约配送效率。也就是说，上述业态在线下建立的个性化特征已经“归零”，需要依托线上运营思路重塑差异化。
据京东到家透露，它们正在从商品品质、消费时段、凸显服务等角度协同零售商超实现精准分层，并根据便利店、标超、专业店、精品超市等定位给出差异化卖点。
某大型KA负责人向《第三只眼看零售》分析称，“通过经营数据来看，大部分标超线下的服务范围实际上已经缩小至周边2公里左右。京东到家类似于一个巨大的shopping mall，上线的零售企业就是入驻商户。当它们接入赋能平台后，相当于和便利店等业态竞夺周边3公里内的同一批消费群体。”
从全家、罗森、7-eleven等便利店角度来说，接入京东到家后，其优势在于拣货难度较小，履约效率能够得到最大化体现。但与商超相比，它们的SKU数相对较少，难以充分满足消费者的购物需求。为此，京东到家为其规划出三个卖点，其一是将主打运营时段定为晚间运营，重点对标商超闭店之后的21点后时段。其二是从品类上做文章，主推鲜食，据知情人士透露，全家在京东到家平台上的鲜食销售占比达到30%以上。其三是围绕黄金品类做营销，例如为“便当日”、“咖啡日”等活动。
但在面对鲜丰水果等品类专业店时，虽然同样具备社区店属性，但产品结构相对单一是其获取增量的一大难点。因而，京东到家会要求水果专业店在产品的新鲜度及品质上作出区别，并推进标准化包装、“零差评”处理等解决方案。
对于个体商户来说，灵活处理是其重要优势。“我曾经想通过京东到家在沃尔玛门店下单购买一条鱼，并留言要求其进行宰杀处理。但沃尔玛后来打电话表示暂时无法提供上述服务，我又不会处理，故而退单。”一位零售高管回忆称。但个体商户即可按照消费者要求进行分割、宰杀等处理，并在水产、活鲜等品类上与传统标超展开竞争。要知道，即便是沃尔玛这样的大型零售商，也只售卖冻品水产，但国内消费者的主流消费习惯依然是购买活鲜。
《第三只眼看零售》了解到，随着京东到家等赋能平台累计的数据达到一定体量，它们发现消费者在选择传统商超时具有“选择性购买”特征。举例来说，不少消费者在同一时段下单，会选择两至三家商超购买不同品类，在永辉买生鲜，在沃尔玛购买日化快消品，而人人乐的米面粮油等基础食品销售占比较高。
针对上述现象，京东到家便协同实体零售商在赋能平台上探索各家的黄金品类，通过精细化的商品运营来吸引差异化客群。同时，也有部分实体商超通过做好服务来塑造竞争力。例如2017年上线京东到家的百佳超市，虽然价格略高于沃尔玛、永辉，但该企业要求通过服务做到零差评，使得每月增速均在30%以上。
预估GMV增量达5倍，实体店协同做好四项准备
据达达-京东到家CEO蒯佳祺表示，“达达物流业务将冲击1000万日单大关；京东到家业务的整体GMV将力争达到去年同期的5倍。”要达到上述目标，京东到家实际上早以和实体零售商从团队、运营、商品、配送等方面协同筹备，并通过产品、研发、市场、城市站、运营、客服等多个环节配合发力。其中实体店的配合程度，将直接影响到赋能平台未来的市场站位。
实体店看重线上增量，而赋能平台的线上订单峰值越高，意味着订单量密度更高，整合履约效率得以提升，成本可被摊薄。为此，不少零售商看到效果后，逐渐从组织架构层面向线上线下一体化工程倾斜资源。“此前，沃尔玛、永辉都只是通过一个联络员和我们对接，但现在已经成立了专门的电商小队。”
《第三只眼看零售》了解到，赋能平台和实体店在协同过程中，需要将颗粒度细化至单一门店。例如在所有商超门店体系中，京东到家会从中挑选出数百家重点样板店。它们通常具备既往商圈流量较大、配合程度较高、履约配送基础功能完备等特性。
针对上述门店，京东到家分别从两个方面进行预估。其一是预估重要节点订单量，并倒推出流水量峰值、转化率、商品促销力度等要素。其二是估算门店产能，例如单日订单峰值从700单提升至2000单，便需要从团队、总部、运力协调、商品资源等方面及时补充。
一般来说，类似于“618”这样订单峰值剧增的活动，京东到家会提前两三个月对实体零售商进行升级，包括增设冷柜、货架、人手、扩大前置仓面积等。据了解，现阶段接入京东到家的实体店几乎不再从门店拣货，开辟前置仓或独立云仓成为主流选择。
在此基础上，京东到家利用大数据提升单品运营效率，为零售商进行商品赋能。以步步高为例，京东到家可通过全域数据信息和由此形成的大数据分析产品，协助步步高门店优化品类结构和选品逻辑，同时指导门店备货与营销，使门店即便迎来线上订单高峰，也可保证货品充足供应。由于京东到家同时接入永辉、沃尔玛、步步高等多家零售企业，它们也会根据平台综合数据协助零售企业检测周边商圈，进行选品上新、商品汰换等动作。
当订单处理到履约配送阶段，京东到家会针对重点门店给出解决方案。就拿山姆会员店来说，京东到家会将其独立云仓完全按照线上方式配置，包括设置方便拣货的陈列动线、冻库、货架、人员配置、日均拣货单量、送货补货流程等。同时，京东到家也会为山姆会员店增设一队全职运力，用以处理客单价较高、商品体量较大、需要个性化配置的特殊订单。
由此可以看出，流量较大、赋能方案成体系化、差异化配置是京东到家针对实体商家给出的重要卖点。但值得注意的是，随着赋能平台圈占零售商的过程告一段落，各方竞争将回归到精细化运营上来。
《第三只眼看零售》了解到，京东到家目前计划从三个方向进行突破。其一是提升商品丰富度，从服务端提优化顾客体验。其二是发力中高端市场，例如拓展类似于山姆会员店这样客单价较高的精品业态，从而满足品质敏感性消费者。其三是在融合线下实体店特性的基础上作出差异化，例如开发专供商品、线上专属包装，推广自有品牌等。
可以说，在实体店发力线上线下一体化的过程中，需要通过两至三年打造基础设置，但吸引消费者、获取长久增量的核心依然在于门店和商品。
