近年来美团可谓是大招频发，近期美团的IPO更是备受瞩目，人们都非常关注这家业务范围极广的企业究竟能达到怎样的高度。6月25日，美团点评披露了其向港交所递交的招股说明书。
相比这极富想象力的愿景，美团在近年却来一直处于亏损状态，2017年调整后净亏损为29亿元。这使得网络上传出一些不和谐的质疑声，质疑美团支撑不起600亿的估值。那么美团真的陷入盈利困境了吗，真实情况到底如何？六百亿的估值，美团究竟能否撑起呢？
盈利可为却不为之：大局为重，不在乎一城一池的得失
似乎很多人在谈论美团时，总是把亏损放在嘴边。可就目前来看，美团一直都在朝着更好的方向发展。
据了解，尽管账面上确实存在亏损，但近三年来美团的盈利状况一直呈现良好势头，甚至有望在近几年内实现盈利。从2015年至2017年，美团营业收入分别为40亿元、130亿元、339亿元，2017年营收超过2015年的七倍。同时亏损也在大幅收窄，从2015年亏损的59亿元降低为2017年的29亿元。
事实上美团所谓的账面亏损，并不是经营不善的亏损，而是自己可控制的亏损。之所以美团2017年的亏损在“优先股公允价值”的调整前后有着如此之大的差异，是因为优先股是相对于普通股的，在分配利益的权利方面优先于普通股。同时因为互联网公司通常有多轮融资发行了大量优先股，在国际会计准则下，这种优先股会体现为“对股东的负债”，这会带来大额的“非经营性亏损”。
而且从收益方面来看，从2015年到2017年，美团经营收入也从40亿增加到了339亿。不难发现，与亏损相比，美团在营收方面的增长速度更加明显，并不是没有盈利能力，它其实把赚到的钱用在了更应该用的地方。
例如与美团同一时期选择上市的还有小米，在硬件公司与互联网公司方面小米选择成为一家互联网企业，这其实就因为互联网公司往往更具成长性。而作为彻彻底底的互联网公司，美团则更是应该接受高估值的待遇，用眼下的财务数据去衡量美团未来的商业价值是不科学的，盈利对于美团来说其实是件“可为却不为之”的事。不去盈利，是因为有更重要的事在等着它去做。
亚马逊作为电子商务的“鼻祖”采用的也是这种长期策略。有人说亚马逊是一家“拜用户教”的企业，为了给用户带来更好的体验，亚马逊长期坚持将企业所得利润进行再投资，以此进行技术培育、产品迭代，并且继续通过低价格来吸引消费者。亚马逊甚至主动打造了一套自动化系统对自身服务进行监督，如果提供的用户体验并未达到系统标准，比如视频播放的卡顿等质量不佳的情况，亚马逊就会主动对用户进行补偿。
据了解，亚马逊上市六年后依然持续亏损，但作为CEO的贝索斯却不顾反对，毅然决然的大手笔发行了二十亿美元的债券，投入建设仓储物流系统，只为了让用户在圣诞节的购物高峰期中享受到更快捷的电子商务物流。
在国内京东商城是与亚马逊最为类似的企业。早在2009年京东就已斥资成立物流公司，开始全面布局全国的物流体系，七大物流中心覆盖了中国各大城市，并在杭州等城市设立了二级仓储库房，仓储面积在2012年底已经超过100万平方米。依托庞大的物流仓储体系，京东能够为用户提供正品保证，并将节省下的搬运成本让利给用户。据此亏损了12年的京东也已连续盈利八个季度。
在今天来看，曾经因长期亏损而备受诟病的京东、亚马逊、小米都已经成为了各自领域的独角兽企业，笔者认为美团作为与之相似的高成长性企业，也将在上市不久取得盈利。除了长远的眼光之外，从根本上保证美团盈利的还是其各个高成长性的业务，尤其是以“吃”为主体，以“玩乐”为拓展的业务“组合拳”。
以“吃”为中心的降维攻击：“一站式”服务生态价值凸显
亚马逊早期员工的说法：“它的深层目标更多是建立起对电子商务必不可少的设施，而非仅仅建立一家在线书店或者在线商城”。而美团同样也是如此，我们看到的美团一直都如同一家初创公司那般忙碌着到处布局，至今美团已经从单一品类服务提供商发展成为一家多品类服务业电子商务平台，从大城市扩张至全国中小城镇，我们创建了真正覆盖全国的「线上+线下」业务模式。
美团的目标不只是成为一家外卖配送平台或者团购平台，一直在有选择地寻求战略合作、投资和收购。要以“吃”为中心，切入与之具有“强关联属性”的场景当中，增加更多与用户的触点。
在餐饮外卖方面，根据艾瑞报告，按交易笔数计，美团为全球最大的餐饮外卖服务提供商，2017年第四季度在中国约2,500个市县的平均日交易笔数为1,470万笔。用户只需动动手指输入GPS定位配送地址后，便能享受到最符合其喜好的个性化的店铺推荐。在到店餐饮、酒旅方面用户在其平台上能够按照距离、人气、价格筛选美食种类，进行团购套餐的预定，通过移动应用购买团购套餐及电子代金券享受价格优惠的酒店预定。此外美团在今年还进军了网约车、共享单车领域，以此持续增加业务的协同价值。
美团的科技平台连接了用户和商家，在到店、酒店和旅游服务中把用户引流至线下商家；在即时配送服务中，将商家提供的服务送达消费者。实时配送网络和共享单车、网约车等多种交通服务使这种连接成为可能。利用高频服务类别中的庞大用户群体，并通过交叉销售的方法将流量进行导流，使休闲娱乐、美业、婚庆及亲子服务等多种类别的低频和高价值服务频率获得增长。
笔者认为美团的业务“组合拳”将各产品所在的场景进行了连接，并通过“自建+投资”的方式建立起阵容强大的生活产品矩阵，从用户接触的每个触点出发，进行场景切入。
具体来说，美团改变的是用户的影响机制和边界条件，各个场景拼接的价值在于潜移默化的影响用户。用户在使用美团页面的一项服务时，如果产生了其他的服务需求，美团将凭借较短的转化路径，成为用户的第一选择。至此美团完成了“寻找优惠——地理定位——移动支付——相互导流”的整个本地生活服务链条的布局。
基于“双螺旋”机制下的业务构成：智能商业想象力无远弗届
回到最初的问题，美团到底能否撑起六百亿的估值？在笔者看来，这应该是不少人目前最大的疑惑，事实上，正如前面我们提到过的，互联网公司往往具备较高的成长性。高成长性的企业往往具备网络协同和数据智能的双重优势，也就是阿里巴巴学术委员会主席曾鸣所提出的“双螺旋”理论。
在曾鸣的论述中，美国的谷歌、亚马逊和Facebook，还有国内的阿里、腾讯都是因为具备了这两个特征这才成就了千亿以上的市值，而如今，从美团身上我们也再次看到了推动企业成长的“双螺旋”。
所谓网络协同，其实就是将原来独立的各个环节进行连接，这种协同不仅仅是组织内部的协作，而且往往要涉及产业链上、下游组织之间的协作。
美团点评所打造的业务“组合拳”便是这样的一种网络协同。从团购出发，拓展到外卖、零售等与“吃”有关的环节，并再次拓展到酒店旅游、电影票等与“玩”有关连的业务。美团把用户所需要的线下服务全都搬到了网络上，真正实现了线上线下各产业链的网络协同，带动了全行业的发展。
在数据智能方面，美团的实时配送智能调度系统便是其中的典型，该系统利用其大数据整合和AI计算能力，在综合考虑订单类型、道路状况、取餐事件、旗手习惯等多维度的复杂数据后，能够提出最节约事件成本，运作效率最大化的解决方案。
同时美团坐拥的数据优势还能够对其AI计算力进行反哺，据了解目前由于人工智能算法的分享和传播是非常快的，Facebook、Google都大力倡导开源，所以算法并不是壁垒，只有通过类似美团各高频业务入口，才能拿到契合使用场景的数据，这才是未来AI时代的真正壁垒。
美团作为目前国内最大的生活服务平台，已经成为各行业厂商与用户之间最重要的连接点。在新消费、新浪潮下美团初心未变，传承了国内外巨头企业的思想和基因，用短期的利益换取了长期高走的成长性。对于美团来说，在“双螺旋”的驱动下，或许600亿美元的估值也只是个起点。
