6月22日，美团点评正式向港交所递交上市申请，成为继小米之后第二家按照“同股不同权”规则申请IPO的互联网企业，而招股书成为外界了解美团点评的一个重要窗口，企业战略、业务板块、经营情况、研发投入、股权结构等均对外披露。
其中，围绕实现进一步业务增长，美团点评制定了为更多消费者提供更多服务、为更多商家提供更多解决方案、持续进行技术创新、有选择地寻求战略合作、投资和收购的战略。募集资金的具体用途也从侧面反映出美团点评推进上述战略的决心，用于升级技术、开发新服务及产品、投资并购的资金占比分别为35%、35%、20%。
在我看来，美团点评创业8年走到上市这一步，不仅代表其业绩成熟，用户、交易额、营收均实现稳步增长，更体现其心态成熟，知道自己想要什么、不想要什么，以及如何执行到位。显然，在可以短期盈利和扩大业务发展的路口，美团点评坚定选择了后者。
美团点评四处扩张的背后逻辑
招股书显示，美团点评拥有三大板块：餐饮外卖、到店酒旅、新业务及其他，新业务包括小象生鲜、美团打车、摩拜、用户生成内容等。其实，除了阿里系（饿了么+口碑+盒马鲜生+哈罗单车+飞猪）、携程系（携程+去哪儿+同程艺龙+途家）两大劲敌，美团点评还面临与滴滴、京东系（新达达+7 Fresh）等对手的竞争。
因此，美团点评给外界留下四处树敌的印象，引发行业对其边界、专注与多元化孰优孰劣的广泛讨论。有人认为美团点评很像PC时代的360，以“战神”形象示人；有人把其比作乐视，没有在任何一个市场建立根据地就开辟下一个市场，激进扩张使自身陷入不安全的境地，悲观者甚至认为其可能崩盘。
去年6月，美团点评掌门人王兴在接受《财经》专访时曾回应道，“万物其实是没有简单的边界的，所以我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”他眼中的核心，是指美团点评企图透过科技，帮消费者吃得更好、生活更好的最终使命。换言之，美团点评希望打造成覆盖消费者生命周期价值的一站式平台。
美团点评高级副总裁王慧文也曾表示，当强调“专注专业”的企业成为行业第一后，会随之进入瓶颈期，陷入“优秀员工离开、用户体验下降、用户口碑恶化、公众和媒体人人喊打”的恶性循环，这种伤害对企业是致命的，他称之为“王慧文四杀”。
王慧文认为，想要避免这一悲剧发生，企业需要在已有业务达到天花板之前要拓展新业务，天花板来临时再开辟新业务已来不及。“只有用新业务的增长来满足员工、满足资本的增长需求的情况下，才有希望避免旧业务进入了‘王慧文四杀’的状态。”因此，外界认为美团点评太急于扩张、忽略专注本业很危险，但他恰恰认为很安全。
搞清楚美团点评扩张的背后逻辑，就不难理解其在巩固餐饮外卖、到店酒旅的优势之余，大举进军新零售、移动出行、共享单车等领域，这并非跟风式的无序扩张，而是始终围绕“帮大家吃得更好，生活更好”这根价值主线，尽管每个领域的对手都很强大，但其铁了心要有所突破，而不是玩票。
美团点评的抉择：短期盈利VS业务增长
王兴给上市在即的美团点评讲了个好故事：“Amazon for service”，即对标生活服务版的亚马逊，要为用户提供一站式生活服务，而亚马逊打造了一个服务消费者、商家的生态系统，这意味着美团点评的服务范围也应从需求端扩大到供给端，使消费者、商家获得体验和效率的双重优化，从而推动业务增长。
先说消费者，美团点评的策略是扩大消费者群体、提高消费者消费占比、扩大服务范围。2017年其交易用户达到3.1亿，而艾瑞报告显示，截至2017年底中国有7.72亿互联网用户，增长潜力巨大，借助微信端的大众点评、美团外卖和摩拜的入口，美团点评有望扩大用户覆盖面。
吸引高频消费和跨品类消费，可助力提高消费者消费占比。前者主要指餐饮（外卖+到店），基于实时配送服务的效率、平台上用户评价和商家信息的内容质量；后者通过针对消费者更有效的目标营销和个性化的推荐，来提高交叉销售机会。
重点说说扩大服务范围，凭借在餐饮、票务预订等高频领域的市场领先地位，美团点评成功扩张至更多品类，比如美业、娱乐、酒旅等，尝到甜头后更坚定了其成为一家全品类服务业电商企业的决心。因此，美团点评将继续增加新的服务类别，以更广泛地覆盖消费者日常生活的各类场景。
在我看来，美团点评战线拉长有两大好处：一是丰富的服务品类使其享有显著的规模与网络效应，有助于降低获客成本、增强用户黏性、提升用户生命周期价值。比如，餐饮、酒旅存在很多交叉销售的机会，可以互相拉抬。二是持续提升自身壁垒，战线拉长并不意味着分化战斗力，相反对手战胜美团点评将变得更为困难。
一方面，美团点评核心品类优势在扩大。根据艾瑞报告，2017年，美团点评是全球最大的餐饮外卖服务提供商，以及中国最大的到店餐饮服务平台。全年国内酒店间夜量共计约2.05亿，仅次于携程。其中，饿了么收购百度外卖、完全融入阿里生态，仍不敌美团外卖，相反差距越来越大，后者市场份额从2017年的56%增至2018年一季度的59.1%。
另一方面，核心品类与新业务可以产生联动效应，实现1+1＞2。以出行为例，王兴曾表示，综合品类是美团打车与滴滴竞争的最大优势。要知道，出行与到店餐饮的结合拥有广阔的想象空间，助力美团打车这一新秀快速在市场中占据一席之地，这比与滴滴大打补贴战高明得多。
事实上，中国服务业的互联网渗透率还非常低，产业升级改造还有很多机会待发掘，这对于美团点评是个巨大机遇。不光新零售、移动出行、共享单车等新业务发展潜力巨大，比如当下移动出行渗透率不到2%，未来几年有望达到10—15%。其核心品类也有较大的上升空间，比如餐饮市场规模高达4万亿，而餐饮外卖在经历过去几年的高速发展后，渗透率也不过7%。
因此，鉴于服务业的互联网化仍处于低水平，未来大有可为，外界不应以“零和博弈”的狭隘视角来看待美团点评闯入各个赛道，只看到其四处开战，而应把美团点评视为鲶鱼，与同行一起做大盘子，共同推动产业升级。退一步讲，即便行业巨头垄断格局被美团点评打破，市场蛋糕做大后其业绩仍非常可观。
互联网下半场，赋能商家成重中之重
再说商家，美团点评不是服务的直接提供商，而是倚仗各行各业的商家来服务消费者，因此让商家经营更高效、利润更丰厚显得尤为重要。早在2016年7月，王兴提出“互联网下半场”概念时就指出，美团点评做O2O，从开始到现在，也只做了很薄的一层，主要是线上引流，即帮助商家做营销，做整个产业链最后的那一小段。
“往后看，‘互联网＋’要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化，不是仅仅停留在最末端做营销、做交易那一小段，而是真正能够用互联网、用IT全面提升整个行业的效率。”他还指出了互联网下半场的三条路径：国际化、互联网+、高科技，后二者成为美团点评的发力重点。
因此，你会发现，近2年来，美团点评加大了对商家开放赋能的力度，试图用互联网+的方式来重构整个服务产业链。一方面，其日益增强的规模与网络效应，对商家天然具有吸引力，可以带来更多商家入驻，并将在线商家转化为活跃商家，服务品类的扩充又有助于拉新和提升粘性，形成正向循环。
另一方面，美团点评深度介入商家经营的各个环节，为其提供贴心的解决方案，比如精准在线营销、实时配送、基于云的ERP系统、聚合支付系统，以及供应链和金融解决方案。不难看出，美团点评对商家的价值主张可以归纳为：有效获取用户、运营提升、其他增值服务。其中，供应链和金融解决方案深受商家欢迎，可以帮助他们更好地管理采购、库存及营运资金，并使他们扩大业务规模。
同时，美团点评还不断加码技术，研发投入逐年递增便是最佳证明，2015年至2017年研发费用分别为12.04亿元、23.66亿元和36.46亿元，IPO募集资金的35%用于升级技术也彰显了其转型技术化的决心。今年4月，王兴表示，中国互联网发展的下半场，正在从用户需求驱动转向用户需求和核心技术双轮驱动，服务看起来简单，但背后的技术驱动需要不断突破，“互联网、大数据、AI都是数字中国建设的加速器。”
招股书显示，餐饮外卖是美团点评占比最高的营收来源，2017年占比达62%， 其高速成长正是得益于技术驱动的公司定位。基于大数据和AI技术，美团外卖个性化推荐有效提高消费者和商家的匹配效率，智能调度系统根据骑手的实时位置进行订单的最优匹配，高峰期每小时执行约29亿次路径规划算法，2017年平均每单配送时间仅为30分钟。此外，美团点评2年前就开始探索运用无人配送车进行无人配送，今年进行试运营，2019年将全面落地。
结语
作为一家有战略定力的企业，美团点评看重对员工、公司、行业的长期价值建设，而不是成为一味逐利的商业机构，挖空心思追求漂亮的业绩来讨好投资者。其实，其想要实现短期盈利并非难事，无非是开源节流，不收购摩拜、减少美团打车补贴力度、全力做大美团外卖等均是可行手段。
不过，这不是志在成为“国家企业”的美团点评想要的，其坚定选择了释放涉足领域的潜力，不断强化自身核心竞争力，投资互联网+、高科技就是投资未来。可以预见的是，王兴的扩张之路不会停歇，美团点评还在路上。
