中国目前阶段绝大多数的民营企业家，对组织的理解基本上停留在团伙的水平上，深受水浒传的影响。团伙无外乎就是两个关键词：一个叫抢钱，一个叫分钱。
在下一个十年甚至二十年，
组织红利是最重要的一个红利
有一个文章特别火，是宁高宁在湖畔大学的演讲，他说企业家最应该关注的是什么？他说是“局与组织”，局就是局势、形式、趋势，包括宏观的局和行业的局。在今天这样的一个复杂局势下，企业家更能够去发生真实的改变的，如果这两者选其一的话，我认为还是应该更多的关注组织这个层面。
那么组织到底是什么？传统红利已经越来越难抓住，还有什么更重要的红利值得抓住？这二三十年来，我们可以看到机会红利、资源红利、人口红利、政策红利、人才红利这些红利慢慢的在消失，描述这个局面的一个词叫“新常态”。其实“新常态”在多年前就提出来过，新常态的意思是这些红利在消失，告诉大家中国经济增长要告别超速发展状态，然后法律、政策环境也开始规范，要素成本不断增长，这些传统红利就开始慢慢减少，这就是新常态最核心的一个含义。除了这些越来越难抓住的红利，未来中国还有什么重要的红利可以抓住？我认为下一个十年甚至二十年，在中国，组织红利是一个最重要的红利。为什么说组织红利是最重要的红利？
从团伙到组织是中国民营企业面临的一个大考
中国绝大多数的民营企业家及其高管，对组织的理解基本上停留在水浒传的水平上。那么水浒传式的团伙组织的特点是什么呢？团伙无外乎就是两个关键词：一个叫抢钱，一个叫分钱。团伙就做这两件事情，比如企业只会定简单的财务目标，今年抢10亿，明年抢15亿。所谓战略就是财务目标的简单分解，比如明年要抢15亿，怎么抢我不管，就把它层层分解，这个分公司多少亿，那个分公司多少亿，分公司下面有子公司，子公司下面到个人，把所谓的业绩指标做层层的分解，这就是一个典型的抢钱系统，它不是真正的战略系统。
抢完以后就分钱，分钱就是把管理简单的当成是利益分配机制的设定，很多企业家对激励机制，如分配制度、股权激励等特别重视，这些都是分钱。分钱分的好确实重要，但仅仅会分钱还远远不够。这两个特征就是团伙最典型的特征。
再举个例子，美国的美军有各个兵种协同作战的战斗力，当年美军一个小分队去把本拉登干掉了，大家还记得那个特战队的人是谁吗？没有人记得那个团队，因为派谁去都可以干掉本拉登，人们只知道美军把本拉登给干掉了。那个前线团队背后肯定有成百数千人在支持他们作战，有从天到地，各种各样的信息情报、救援系统、支持系统、卫星系统等等，这样才有可能一个小分队跑到阿富汗去把本拉登给干掉。否则的话怎么可能五六个人的小分队就能把本拉登干掉，但你根本就不记得前线团队的人是谁对不对。
而我们有的时候做企业，对于某些区域的销售人员，经常年终奖励的时候，都是奖宝马奔驰之类的，这些销售团队其实就像小分队一样。但是我们没有意识到如果仅仅是销售人员受到最大的奖励、鼓励，其实就是鼓励团伙的一种思路。现在很多十亿、几十亿级别的企业非常大的一个问题就是有很多“诸侯”，很多既得利益的绑架，很多总部对下面的控制力非常的弱。这种现象的发生其实跟企业家对组织认知理解的偏差是有关系。
『从团伙到组织，对中国民营企业来说既是非常大的挑战，也是非常大的机遇』
正是因为中国企业家对组织的理解普遍不够深入，所以打造组织在未来十年、二十年是我们面临的一个重要的挑战，当然也是一个重要的机遇。因为整体的水平都不行，我们只要能够上一个台阶，那么跟其他的企业就完全不一样。知兴老师有一句非常经典的话，就是“正常人参加残奥会”，意思就是你没必要把组织做到跟世界500强公司的管理和组织水平一样，你不用搞成世界冠军，你只要变成正常人就可以了。所以在中国目前的环境下还是有组织红利的。但是你参与国际竞争，你真的到全球去竞争的话，肯定是还没到这个时候。不过在未来十年、二十年里面参与国内的竞争是非常有机会的，紧紧抓住组织红利成为国内某个行业的顶尖企业是非常有机会的。所以说既是非常大的挑战，也是非常大的机遇。
初级组织承载不了高级组织要承载和消化的东西
组织到底是什么？肖老师在十二年前写了一本书，叫《中国人为什么组织不起来》，就发出了为什么中国人老是“自愿组织”不起来的提问。典型的创业型组织的演进过程是：创业的时候，老板肯定有一些非常强烈的追求和意图，不管是出人头地、还是要挣钱养家、改变生活等等，你肯定有非常强烈的追求和意图，也有自己很典型的行事风格和方式，这就叫老板文化。你也有一定的专业能力，比如销售非常强，或者是你非常有生产的经验，或者有一些资源关系。大部分创业企业都是这样，比如老板一开始在其他企业做销售，然后自己创业，因为自己有这方面的一些专业能力，然后拉一帮人，兄弟们就开始创业了。这个时候是可以达成业绩的，经常前期还发展得很好很顺，每年增长还很快。
一直到几个亿的规模，大概三五个亿的水平的时候，就基本上到了一个组织发展的瓶颈了。 三五个亿的时候，企业会发生的最典型的现象是老板觉得自己是个人物了，开始去商学院读书了，去读EMBA，读总裁班。读完书以后回到企业最常做的有两件事情，第一件事情就是重新来梳理企业的使命、愿景、价值观。商学院告诉我们说组织要有组织的使命愿景价值观，我们企业没有正式提出来过，以前都是我一个人带着一帮兄弟们干，现在只是我们自己的个人追求和个人的一些行事风格不行了，组织必须要有组织的使命愿景价值观，所以赶紧去弄，弄出来以后就挂满了墙上，好多企业老板读书回来墙上就挂满了使命愿价值观，这是最常做的一件事情。
第二件事情就是了解了所谓各种各样的专业门类和这些专业人才的重要性。所谓的商学院系统性的学习就是把那些公司的各个专业方面的东西帮你很系统的都讲了一遍，如人力资源管理、财务管理、研发管理、产品管理、营销管理、品牌管理、销售管理、渠道管理、生产运营管理、供应链管理，这些都讲一遍。这些就是专业能力、专业管理，学习回来一看觉得自己的组织太原始了，居然连个人力资源部、供应链部都没有。
然后就开始设立各种各样的部门，如人力资源部、供应链部、营销部、品牌部等，这些专业的部门都开始设立了，然后人不行的话，老板就开始去挖人。这些专业的人才就是人力资源总监、财务总监、品牌总监、营销总监等，到市场上挖各种各样的这些专业的人。这两件事情就是我观察到的从商学院回来做的最多的两件事情。但大部分做了这两件事情以后的民营企业，在接下来业绩就开始下滑，特别是利润下滑，甚至营业额都开始下滑。我经历过很多骂商学院的风潮，就说：“我上了一个EMBA，回来把我企业都搞死了”。
那一段时间非常多的抱怨，非常多的对商学院的攻击。这是非常正常的，你把专业能力做了极大的一个扩展，把这些专业人才又开始收罗进来，然后你又想把你的个人使命和作风上升到组织的使命、愿景和价值观这个层面上。但是大多数老板却很少关心自己的组织，组织还停留在原有的初级的团伙状态，没有真正的成长起来。
实际上这个时候你想把这些专业人士和专业能力内化进来，就会发现越来越多的部门冲突，越来越多的老人新人的冲突，你会发现效率越来越低，你会发现组织的这些使命愿景价值观根本就落地不了。它根本的原因就在于，你想让一个初级的组织去承载一个高级的组织要承载和消化的东西，这个组织是承受不了的。就像你还是一个小孩的身体，你就想让它像成年人那样承载这么多的专业能力，专业人才的协同作战。这些东西对你组织的要求是很高的，但是我们其实没有非常仔细地去思考组织应该怎么样去升级，怎么样去变化，所以就会导致业绩下滑。这个时候很多老板索性就退回去，不需要什么真的企业使命、愿景和价值观，文化就是老板文化，使命就是老板个人的追求，你们跟着我反正有肉吃就可以了。
也不要这么多专业，我现在就是有几个方面很强，我就抓住这几个方面去做，我销售很强，我就去做销售很强的地方，我生产很强的话，我就把成本做好，我就做OEM，也不去做品牌。这样是没问题的，有些企业家退回去反而业绩又好起来了。但还是不甘心呀，想着：“我到底怎么样才能真正去参与主流的市场竞争，我怎么才能成为一家全国知名的公司，变成在这个行业第一梯队的公司?”
企业家必须花最多的时间在打造组织上
这个时候，你真的有这样的一个愿望的话，你就必须要去打造更高级的组织，来消化这些更多元、更有独立意志的专业人士、专业能力和专业部门，以及内化和落地组织真正的使命、愿景和价值观。这两个事情如果你做不到的话，其实你挺难去真正产生重大业绩突破。所以如何真正让企业的组织上一个台阶，就成为企业家必须要去重点关注的一个问题。想想你是不是还有很多的时间关注在专业方面？企业家的时间要少花在专业的事情上，比如销售、营销、品牌、供应链、生产制造、渠道、资本运作，这些都是专业的事情，让专业的人去干就行。甚至人力资源管理大部分也是专业的事情，它与打造组织还不是一回事，因为要打造更高级的组织，构建组织的功能系统，第一负责人一定是企业家本人，不可能通过一个人力资源总监就能够来帮你做到的，他最多只是在做一个专业顾问的事情。所以在这个问题上面，老板必须是第一责任人，你必须花最多的时间在做这个事情。其实很多企业家把很多的精力都放在专业能力某个部分，有的人对研发特别感兴趣，就一直把很多的时间放在研发上面。比如现在企业家把时间花在各种各样的政协委员、人大代表这些外部的事情上。但我们真正的花在打造组织的时间非常有限。如果你花在打造组织的时间非常有限，组织就挺难成长起来，挺难升级，就很难内化落地使命、愿景与战略意图以及价值观和企业文化，就非常难产生真正的业绩突破。
“从企业家的企业向企业的企业家转变”，
以此来跨越“青春期的瓶颈”
有位爱迪斯教授，在四十年前写了《企业生命周期》这本书，提出了企业组织是一个非常有机的生命体，真的想把组织给打造起来的话，要经历很多类似人的一些重要的发展阶段，如孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期等等。每一个阶段的成长都是不容易的，想跳跃每一个阶段都是非常凶险的，有很大的概率是要夭折的。我们很多企业家从创业做到今天的规模和水平，肯定都是百里挑一，甚至是千里挑一的，每一步往上跨都是非常凶险的。
有大量的企业就在某个阶段就陨落了。企业处于孕育期的话，大概年营业额在300万以内；婴儿期年营业额大概是300万到3000万；学步期年大概营业额是3000万到3亿；青春期年大概营业额是3亿到30亿，员工人数500到5000人，核心班子大概3-10人；盛年期年大概营业额是30亿到300亿。然而中国那些五六十亿、上百亿的企业其实有很多“巨婴“，它的组织发展的成熟度依然还是没有到爱迪斯界定的盛年期。每个阶段核心班子的最核心的注意力要关注在哪些上面？比如说孕育期肯定关注业务，要找客户，要打磨你的产品和服务；然后婴儿期关注业务成型，资本，合伙人；学步期关注组织规则和管理工具，企业家开始找一些管理工具，如绩效管理，薪酬，各种各样的目标看板，这些就是散点型的工具，然后去找资本，去找人；然后青春期的企业必须要关注组织的使命愿景价值观的成型，公司的战略和组织的打造。
这个阶段真正的能够让公司的使命愿景价值观成型，并且有真实的落地的机制和方法，以及你的组织打造，是企业家在这个阶段最应该关注的这个事情。爱迪斯把青春期的一跳作为整个企业发展阶段里面最重要、最惊险的一跳。他当时用了一个非常好的比喻来形容这一跳，他说组织青春期的一跳是从一个未成年人变成一个成年人。未成年是什么意思？肖知兴老师有一句非常经典的话，“如果这个组织是未成年人的话，其实你就是企业家的企业，如果这个组织变成成年人了，它变成一个有生命体的组织了，你这个时候就变成了企业的企业家。”惊险一跳就是这个东西。当然爱迪斯举了类似国家的一些概念，他认为这个过程就是从封建君主制向君主立宪转变的一个过程。“从企业家的企业向企业的企业家转变”的这个过程就是“跨越青春期的瓶颈”最核心的方面。如果企业成长不起来，跨不过这个瓶颈的话，这个组织其实就是一个未成年人，其实就是企业家的企业。
但这个跨越是非常艰难的，是在整个跨越里面最艰难的一个过程, 最艰难的一步。当然后面还有一个非常艰难的时期，就是盛年期过后的稳定期，在开始下降的时候，变成一个官僚体制，你要重新焕发整个组织的活力，这也是一个非常困难的一个时期。但是我认为在中国的民营企业里面，极少数是达到官僚期，最多是伪官僚期。组织其实是没有发育起来才导致很多的这类官僚问题，不是真正的稳定期企业向官僚期转化的那样的一个过程，虽然症状有点相似。所以我认为在未来的十年、二十年，中国企业要跨越团伙到组织的转变，或者像知兴老师说的从“企业家的企业”向“企业的企业家”去转换，大考其实就在这个阶段。如果企业能跨过去的话，真的就可能成为在这个行业里面非常有竞争力的、强有力的组织。
“跨越青春期瓶颈“的组织打造
其实主要是组织动力系统
这个跨越确实是不容易。跨越青春期的组织打造其实主要是组织动力系统，组织合力系统和组织能力系统的构建。爱迪斯教授在40年前提出了企业成长有四个基因，PAEI：创业精神（E）,战略规划(P)，文化整合(I), 组织执行(A)。他认为最重要的企业成长的基因是这四个。这里的组织打造符合爱迪斯的企业成长的四个基因：组织合力是文化整合；组织动力是创业精神，企业家精神；战略规划能力就是战略规划，组织执行能力就是组织执行。我其实把组织能力分成了两个层面：一个是战略规划能力，一个是组织执行能力。战略规划能力包括业务规划能力和组织规划能力。组织执行能力要关注组织的目标问责能力，人才选育能力和组织变革能力。
这个思想主要是来源于拉姆查兰的《执行》这本书，他其实是通用电气的首席顾问，也是杰克·韦尔奇思想的推崇者。通用电气非常关注的执行在人才选育，目标问责和组织变革上面。比如杰克·韦尔奇经典的观点是人才选拔和培育70%必须是基于实战的团队深度互动机制，用来做人才的选拔和培育，20%来源于上级对下级的一对一的辅导，10%是来源于外部的培训，这是他们的“721”。所以其实人才的选拔和培育最重要的不是所谓的送出去培训。什么叫基于实战环境下的团队互动？其实就是二营四会，我们领教工坊把通用电气的实践总结归纳成二营四会，即战略共识营、价值观共识营、人才盘点会、绩效考评会、战略复盘会、决策委员会。
二营四会在公司内部每年都在跑，跑这个东西最重要的是在打造组织的规划和执行能力系统。组织变革和目标问责也是应该关注的组织执行能力。目标问责的一些动作就像我们平时做的月度经营会的一个系统。每个月做月度经营会、月度经营分析会，还有部门的周例会系统，还有一对一绩效面谈的系统，都是属于目标问责的功能系统里面的动作。但我发现这些行为容易去做，但是做的质量不高。质量不高在什么地方？目标问责的能力它又分为两个方面，一个是目标制定的能力，一个是问责的能力。目标制定是一个非常大的瓶颈，就是目标制定得不好。
很多时候团伙的抢钱和真实的组织的战略的最大区别就在于什么呢？团伙没有把目标设定出来，它只把结果设定出来：明年我们要多少营业额？营业额、利润这些东西都是结果，绝大多数时候这两个东西是不能成为目标的。什么是目标？到底怎么设定目标？目标里面还有滞后性的指标，还有引领性的指标等等，这些东西到底是什么东西？大部分的企业不太具备目标制定的能力。如果不太具备这个能力，用问责系统就质量不高。
比如说月度经营会开得就非常没有质量，都是说一些大家都知道的事情，又来流水账过一遍，周例会也没有非常好的效果，一对一绩效面谈也没有非常好的效果。怎么把这些能力系统构建得有效、持续？这个就是企业家在打造整个组织的时候非常要关注的事情。杰克·韦尔奇有一个企业大学叫克劳顿维尔, 为什么杰·克韦尔奇整天在克劳顿维尔开这些各种各样的会议?克劳顿维尔不是把外部的老师请来给员工培训，而经常都是他自己参与来做公司的各种层级的战略共识营、价值观共识营、和各种公司的会议，就放在他的企业大学。他说：“克劳顿维尔才是通用电气人才培养以及组织变革的摇篮”，这是他的原话。
所以说人才选育、目标问责、组织变革，包括战略规划的能力和组织规划的能力的打造，都是需要企业家来担责，来投入时间去构建组织的功能和能力系统。外部的人来直接帮你构建是不太可能的。就像战略规划的能力，我们经常指望咨询公司来给你出一个报告，去把你的战略规划讲清楚了，这种现象是我们常碰到的误区，因为现在的战略的动态性、变化、复杂性太多了，不是一个咨询报告就能够管三年五年十年，而且你的高管团队和上下游认不认同，这里面还有很多的问题。这个里面最关键的是我们整个的管理层、管理团队具不具备业务规划的能力，而不是这个战略的正确性。就像任正非说战略只要大致正确就行了，最关键的是组织是不是充满活力。
组织活力其实就是动力、合力和能力的系统。我认为要突破青春期的一个瓶颈，变成行业顶尖的企业，最关键的因素是组织。当然还有很多其他的因素，其他的因素肯定会有其他的机构来帮忙，比如资本的话你有投行，有这些投资基金会来帮忙。组织打造的话，主要的就是打造组织合力，组织能力，组织动力这三方面。
