以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式亟待改变,海底捞该如何拥抱智能化变革的浪潮 ?
2018年9月26日，随着港交所一声钟响，中餐品牌里的“老大哥”、火锅界的标杆企业——海底捞正式上市。这家1994年在北京成立的川味火锅连锁企业，凭借极致周到的服务支撑起了千亿港元的市值，如其招股书中所说，“我们相信服务是铸就我们品牌的基础，也是使得海底捞如今独树一帜并如此成功的原因”。
很难想象，支撑这家千亿元市值连锁企业的是一位创业之初不擅做菜的创始人和5万余名学历不高的员工。不懂火锅甚至不懂厨艺的张勇，硬是靠为顾客拎包、帮顾客擦鞋，笼络了第一批忠实“粉丝”，当海底捞开遍全国走向世界，让顾客牢记在心的，是等位时的美甲擦鞋、用餐时的体贴细节……张勇最初的谦卑塑造了海底捞的服务文化，打造了让竞争对手“学不会”的壁垒以及让顾客口口相传的品牌价值，也迎合了现今餐饮供给侧需求的变化，食客们已不满足于口腹之欲，更需要精神甚至灵魂上的“按摩”。
自2015年起，海底捞的门店数量飞速增长，当年的146家门店在三年后变成了341家（图1）。但随着企业加速扩张，海底捞模式的局限也开始显现，来自内外部的挑战悄然而至。一个核心的问题是：以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展？
内忧：人力成本居高不下
计件制工资制度下的海底捞，将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。
海底捞的极致服务是靠员工“干出来的”，从点菜端盘，到递毛巾甩拉面，再到等位区的美甲擦鞋，都需要多个岗位的员工同时工作，这还不包括占员工总数三分之一的后厨员工和管理人员（图2）。如何做到服务多样且及时到位？海底捞的回答是“人多、高效”。而如何实现这一点？海底捞的回答是“狼性”。
2014年，为追求业绩的进一步提升，精准的KPI考核制度——计件制在海底捞各家门店全面推行，员工以精确的工作量换取薪酬，多劳多得。同时推行的还有残酷的“末位淘汰制”，员工被分为初、中、高三级，门店也被分为A、B、C三个等级，中、高级岗位员工每月至少淘汰4%，每隔两个月考核绩效最差的10家门店会被通报批评并指导整改。一切考核都与业绩、顾客满意度挂钩。
狼性十足的制度意图明确，直指运营效率和服务质量。门店与门店之间、店长与店长之间、店员与店员之间，处处充满竞争的味道，所有人都像上紧了发条，力求工作高效并让顾客满意。从某些方面看，制度似乎是奏效的，门店总体翻台率得到提升。但仔细对比可以发现，新开业的门店翻台率在快速下降（图3）。这似乎暗示着，在快速扩张背景下，狼性制度能够起到一定的激励作用，但对大量缺乏经验的新员工们并不总是奏效。
更令人担忧的是人力成本。“狼性”制度实施后，海底捞的人力成本悄然攀升到营业额的30%，每年高达31亿元，远高于同业，未来还可能会更高（图4）。海底捞自创业以来，一直致力于让来自农村的员工有一份体面的收入，但不可忽视的是，餐饮业固有的人力结构决定了很大比例的员工被安排在洗菜、洗碗、配菜等岗位，这意味着计件制工资制度下的海底捞，将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。
此外，随着企业规模愈发庞大，监管成本也在不断攀升。作为一家品牌连锁企业，很容易因为个别门店的管理不善而导致品牌受损，付出高昂代价。比如，餐饮行业的食品卫生安全问题尤为敏感，近两年的“老鼠门”“苍蝇门”等事件都让海底捞焦头烂额，用尽了公关手段才将事件平息。为了杜绝此类事件，海底捞投入大量资源和人力，安排了超过800名专职人员负责食品质量和安全，并进行高频次的突击检查，其背后是高昂的监管成本。在监管主要靠人的情况下，监管成本会随着门店的增加而不断攀升。
为了保证服务品质，海底捞在不知不觉中陷入了人力成本居高不下的泥潭，导致其利润率低于行业平均水平。海底捞不会永远扩张，业绩增长终会放缓，彼时高昂的人力成本将拿什么来支撑？
外患：技术正在重塑行业
源于技术变革的外部挑战既是威胁也是机会，关键在于能否勇于投身变革。
身为典型的传统行业，餐饮业很久以来都与前沿科技无缘，这也是导致行业同质化竞争的重要原因之一。纵然像海底捞这样另辟蹊径以服务取胜的餐饮企业，依赖的也多是传统的人工。
然而今日不比往昔，新技术对传统行业的冲击一波接着一波。以人工智能为代表的变革性技术的使用者们，正在尝试对一切行业的秩序进行重构。如同谷歌、百度，虽然从未涉足过汽车制造业，但在无人驾驶领域的默默深耕令传统车企提心吊胆。餐饮业也不例外，互联网巨头们早已嗅到了“人工智能+餐饮”的无限商机，凭借技术优势和数据优势，积极开发算法，应用于餐厅后厨物料管理和前厅顾客服务。另有大量机器人企业正在致力于为餐厅打造适用的智能硬件，如机械臂、送餐机器人、人机交互屏幕等等。
餐饮业中嗅觉灵敏的企业同样已经开始进行积极尝试。从全球范围来看，由于拥有丰富的饮食文化和庞大的餐饮市场，中国餐饮企业在智慧餐厅的布局方面彰显出领先之势。
海外，日本的Henna-na酒店在成立之初主要将人工智能运用于保洁和客房服务，近期才将相关技术引入酒店餐厅；美国相对知名的仅有一家成立于2018年的小型智慧餐厅Spyce，创办者是四位MIT的大学生。
反观国内，早在2015年，中餐品牌金百万便推出了全智能自助体验式餐厅，点菜、做菜、买单全由顾客自己完成，旨在提高顾客体验感和参与度。2016年，稻香集团在门店装配了自助炒菜机和送餐机器人。2016年底，全球快餐品牌肯德基携手百度在北京金融街打造了“Original+”概念店，将人脸识别点餐、AR表情互动等人工智能技术应用到了餐饮场景，借助百度强大的人脸识别技术和海量数据库打造的“智在心情点餐空间”，基于对顾客面部的分析，判断出年龄、性别以及当时的心情等，给顾客推荐个性化套餐，并完成消费闭环，当顾客再度光临时，通过拍照识别出顾客，并调取之前的用餐记录，顾客就可以直接再次下单，提高点餐效率。
目前看来，这些餐厅大多将发力点锚定在利用AI技术提高顾客在线下门店的体验上面。拥有大量的线下门店作为体验场景，并能直接为顾客服务，是它们最大的优势和阻挡跨界者进入的壁垒。总之，源于技术变革的外部挑战既是威胁也是机会，关键在于能否勇于投身变革。海底捞想要继续坐稳头把交椅，必须迎接挑战。
挑战：拥抱智能化变革的姿势
是继续在制造端极致降低成本，还是将智能化从制造端延伸到服务端？
内困于人力成本高企且利用不均衡，相当一部分投入在后厨等低附加价值环节和监管上；外困于同行甚至跨行业竞争者利用新兴技术打破服务壁垒，海底捞多年形成的优势遭到重大挑战。
在董事长张勇看来，海底捞亟需借助科技打破困局，领跑餐饮业的变革：
“餐饮业是一个非常低效的行业，需要借助科技进行改造。前端服务业、后端制造业是未来餐饮业应该有的姿态。”
在海底捞股票全球发售新闻发布会上，提及高昂的人力成本背后的隐患，首席发展官周兆呈博士的回答将破局的关键利器指向AI。
“在海底捞内部，给员工的待遇从不是基于纯粹的成本概念，恰恰相反，这是我们最宝贵的价值。我们正在进行相关的投入和研发，实现后厨的智能化和自动化。如果能减少人员在这些岗位的设置，那么在服务方面，我们能提供更多丰富体验的内容，把人员转化到为顾客提供丰富体验的岗位上去。”
2018年10月28日，位于北京中骏·世界城的海底捞智慧餐厅开始对外试营业。这家号称历时3年、斥资1.5亿元打造的智慧餐厅的每个角落都充满科技感。除了炫目的环境设计，两大智能改变最为吸睛：
01、近三成人员被AI替代
后厨、传菜、收台工作交给了AI控制的智能厨房和机器人，等位区的擦鞋美甲等服务变成了互动游戏区的影音娱乐。
02、实时智能控制
店内监测大屏上实时显示着每部机器、每个环节的运转情况，甚至每种菜品的剩余数量。
这家智慧餐厅是海底捞联合松下、阿里云和擎朗机器人创业公司的一次“试水”，意味着海底捞正式张开双臂拥抱智能时代。松下CNS负责智慧餐厅后厨的自动化设计。在前厅和后厨间不断来回传菜和收台的机器人名为“花生”，由擎朗公司提供。“花生”单次负重60斤，平均送餐次数能够达到140次/天，算下来能抵2~3人的工作量，租金却仅99元/天，从成本来看十分划算。
使用AI替代低价值岗位的员工和进行实时智能控制，同时实现人力成本的减少和安全保障的提高，智慧餐厅的设计理念似乎确实能帮助海底捞摆脱当前的两大烦恼。但从目前的实际效果来看，并不完全尽如人意。
智慧餐厅开业以来，慕名而来的顾客络绎不绝，用餐后对这家“新新餐厅”的评价却毁誉参半。好评多源于餐厅环境设计和机器人带来的新鲜感和噱头，差评则集中在对用餐体验的失望，老顾客的感受尤其深。除了在服务、食物口味等顾客最在意的方面基本沿袭传统，这家试营业的智慧餐厅在智能化环节频频失误，例如机器人传菜慢、中央厨房卡单、重复上菜等。
此外，餐厅还常常出现机器人效率无法满足客流，大量工作需要人工顶上的现象，因此店内仍然留存了大量的“候补人员”，人力成本的节约效果大打折扣。《成都商报》对此点评道：“机器人全场卖萌，传菜大多靠人。”某同行企业更是直接指出：“海底捞智慧餐厅至少在目前看，公关意义大于顾客体验与效率。”
从长远来看，智慧餐厅作为破局的抓手，被海底捞赋予了重要的战略使命。但踏出第一步之后的海底捞仍然面临诸多问题，比如：在北京这家智慧餐厅“雏形”的基础上，是继续在制造端极致降低成本，还是将智能化从制造端延伸到服务端？哪种形态的回报更高、前景更好？是稍作调整就开始推广以获得先发优势，还是继续打磨等待更好的时机，哪种选择更有利于海底捞破局？在愈演愈烈的智能化变革中，海底捞的选择至关重要。
案例点评
让“AI+”成为“里子工程”
（文 / 于晓宇 ）张益铭 上海大学管理学院硕士研究生
“AI+”是服务业升级的必然趋势，但风险与机遇并存，就像一些传统餐饮企业曾在“互联网+”浪潮中做足了一系列“面子工程”，却以失败告终。“面子工程”只能建立瞬时竞争优势，但逃不出客户“仅愿一时尝鲜，不愿持续买单”的困境。
智能时代，客户价值已由“性价比”向“质量、发展理念、主观体验”转变（图1）。“质量”指客户获得超预期的服务品质，前提是对客户预期的精准把握和匠心打磨；“发展理念”指客户从服务体验中获得的认同感和归属感，是企业和创始人的商业信仰；“主观体验”指客户在服务体验中的情绪和认知，意味着企业要实现从服务消费到心理消费的转变。
目前海底捞“AI+”的主要价值体现于制造端，一定程度上缓解了成本压力，而这仅是第一步。要形成可持续的竞争优势，海底捞需要利用AI的三个底层技术——大数据、算力、深度学习来“精准”地满足客户在质量、发展理念和体验三方面的价值需求，“重构”而不是“微调”商业模式和业务流程。
质量 食材用量和涮烫时间在很大程度上决定了火锅餐厅的食用体验。若想利用AI提升火锅的品质，可以关心客户在用餐前后的每个动作，读取客户偏好，精准设计用餐流程，利用AI智能算法配以传感器等硬件，尽可能减少客户的认知和操作负担。
发展理念 海底捞智慧餐厅通过机器人传递科技和创新的发展理念，但客户真正感受并认同这一理念才是关键，AI赋能后的服务还能传递绿色、共享、自主、健康等发展理念，海底捞需要在科技创新理念下，引发客户对其多维发展理念的充分感受、认同，形成消费习惯。
主观体验 安全感、获得感和幸福感是新时代客户最关心的主观体验。AI可以赋能企业实现相对精准的衡量与定制化满足。客户的安全感除了食品安全外，对用餐环境私密性等方面的要求正在逐渐提升。智慧餐厅需要关注客户对用餐场景的个性需求。
客户的获得感来自需求满足层次的提升。运用AI技术，通过对大量客户数据的留存分析，掌握个体特征和心理需求，实现用餐全过程的高度定制化；对员工的培养也转为更深入的人性关怀。AI替代的是重复性的劳动，擅于以大数据和算法对个性化需求的精准捕捉；人拥有洞察力，能提供人性化服务。幸福感则取决于能力、自主和关系三方面基础需求的满足。
未来智慧餐厅应做到使客户在与AI科技频繁互动的过程中提高认知与自身成长；对环境、流程、菜品、服务模式各个环节拥有充分的自主选择权；体验AI加持下体贴暖心的服务，与服务者建立起长期稳固的情感联系。
大公司病让用工成本成为“刺”
（文 / 王新磊） 《餐饮老板内参》首席研究员、《道哥下午茶》出品人
今天，一家餐厅正在成为一个商业实验室。它是农业、手工业、工业、服务业的连接器，也是供应链、生产、渠道、品牌的综合体；它是老手艺的传承者，也是新技术的拥抱者。把餐饮企业归到“企业”这个大的类别中，我们更容易看清：好的经营就是在“成本”“效率”“体验”三者之间寻找平衡和利益的最大化。
高用工成本一度成就了海度捞的竞争优势。师徒制加上高薪、高福利，形成了海底捞独有的管理模式，这种模式将内部员工紧紧凝聚在一起，让其产生了一种家的归属感。在招股书里，海底捞把过去取得的成就归功于“连住利益，锁住管理”的一系列组织变革。
真正让用工成本变成一根刺的其实是“大公司病”。随着组织变大，企业内部运营效率低下，使成本变高。
比如，2014年，海底捞招聘一个新员工的成本为1800元，而行业平均水平为1200元，原因是招聘太难。为了应对这一难题，海底捞想出了“蓄水池”模式，把人招过来“养在池子里”，门店要人时再放过去。鼎盛时，一个月的蓄水池人员有1000人，而平均一个人要在“蓄水池”里待60多天，成本极高。这引发了海底捞的组织变革，如海底捞把人力资源部分拆成为独立的微海咨询，招聘成本降到了600元。2015年，海底捞基本完成转型，把多个部门拆分成独立的公司，形成了“海底捞系”，既降低了成本，又提高了内部运营效率。
未来，高薪仍然是餐饮企业争夺人才的利器。2015年起，为减少人才流失，餐饮企业纷纷加大对优秀人才的激励，应用了股权、期权、内部创业等一系列方式。比如一个优秀的门店店长在30万元的年薪之外还能拿到分红。一边高喊用工成本高，一边用高薪争夺人才，这就是餐饮业的现状。
高成本时代解决用工成本高的方法，绝不是降工资，而是调整结构，在成本、效率、体验三者之间寻找最优平衡方案。拿案例中提到的智能餐厅的相关尝试来说，海底捞用机器代替人工，减少后厨用工，把人集中到前厅，强化服务的体验感，就是在通过技术升级提高效率、降低成本，这一方法比直接优化人工成本结构更有效。比如，2014年餐饮O2O爆发，不仅让消费轨迹数据化，还让收银员这个岗位逐渐消失；2018年，一些走向零售化的餐饮企业，选择联合阿里口碑，试水智慧餐厅，对前厅实现优化；2019年，餐饮业借力供应链第三方服务，减少了后厨人员……
从企业发展的角度来说，每一步成长几乎都是压力倒逼的结果。餐饮企业同样如此，都要通过解决问题追求阶段胜利，进而实现体系升级。一个企业的成长性取决于它解决问题的能力，海底捞也不例外。
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