“乱花渐入迷人眼、浅草才能没马蹄”，2017年对于中国零售业而言注定将载入史册。
如果说2011年开始双十一的震撼数据对实体零售产生了巨大的“威慑”，加之以“实体零售主力”自居的百货开始出现萎缩与下滑，随之而来的“狼来了”的呼喊不绝于耳，各种实体悲观论甚嚣尘上，这六年里中国零售基本处于线上零售高歌猛进、热闹非凡，线下实体零售疲于保命、异常骚乱的状态。
当然这其中也不乏一批有实力的实体零售企业开始大胆尝试拥抱线上零售“新渠道”，大润发的“飞牛”无论从决心还是做法上应该都算是其中最典型的代表，然而几年的拥抱下来，也并没有改变任何一家实体零售企业举步难前的焦灼。
线上零售的非对称价值尴尬
事物发展的规律永远都是“波浪式前进、螺旋式上升”的。
在实体零售苦苦挣扎的背景下，以阿里、京东为核心的线上零售的高速发展与成长也在2015年下半年开始出现拐点。如果说当时的拐点对于线上零售企业并没有引起足够重视的话，2016年线上零售尽管总规模上还在增长，但在增长率和主品类结构上都出现了进一步的增长下滑。
此时线上零售从高增长时代开始放缓已经成为共识，传统强势的标准品类和大众日用消费品的下滑让线上零售也开始出现焦躁与癫狂。要知道线上零售虽然在近十年获得了巨大的成长，成就了巨大的规模价值，然而相较于线下零售而言这种规模并不具有可控性、可视性和相对稳定性。
线上零售的巨量规模的产业价值与顾客价值之间存在巨大的不对称，这种不对称的最大表现在于拥有海量商户和产品资源的阿里和京东在顾客的满足程度上，还是集中于价格层面的驱动与吸引，如果离开了价格驱动，顾客的购买理由与购买意愿是否能够保持呢？
另一方面，线上的价格驱动对上游产业链的成本与产业能力升级也形成了巨大的压制，一面是顾客、一面是产业，这种尴尬也越来越明显。
这些年C2B\C2F\S2B各种“先进理念”被奉为至尊，然而，到今天我们看到的还是线上零售所售的大部分商品都还是高度标准化、工业化的产品，这种定制化、个性化的产品还很难看到，即便有也不过是在规格、包装等非核心功能层面进行的优化，并不具有实质性的蜕变。
因此这种不对称并不是通过互联网的无线连接可以消除，相反这种不对称的解决实际上需要线上零售首先对自我的商业理念与商业模式进行修复，由价格竞争向价值竞争过渡，带动整个价值链的良性健康发展，创造产业价值与顾客价值改善的平衡。
其次，持续围绕顾客消费动机、意图与行为轨迹进行深度分析与研究，对顾客进行深度兴趣与动机洞察，将这种分析与研究的洞察结果进行反向推动上游供应商进行商品与服务能力的持续优化与改善，不是简单的通过互联网的高效强连接辅之以疯狂的价格促销进行野蛮砍伐。
而事实上这十年里我们看到阿里、京东在供应商能力的反向推动上进步是非常有限的，甚至形成了曾经线下百货的恶习，借助自有平台的强势与垄断进行供应商的裹挟与利益侵占。
最大的进步是平台商户规模、结构和商品品类的持续拉宽，无所不包、无所不卖、甚至是一些违禁商品也会出现在这些平台上，这是在中国网络交易法律尚不健全的环境下的监管缺失，但同时也说明了作为线上零售平台在进行顾客价值深度挖掘方面的局限性与投机性。
当然到目前为止，维系线上零售最大的顾客理由还是疯狂的促销与价格砍伐。一方面作为线上零售平台在传递“低价有理、实体太黑”的诡辩逻辑，另一方面是阿里、京东系大多数商家亏本赚吆喝的尴尬。在这样的一种背景下阿里、京东依然雄赳赳气昂昂的宣扬着自己颠覆传统零售的使命与激情，这是怎样的一种“伟大”与尴尬。
规模并不是顾客价值、关系&信赖才是
商业竞争中由被动向主动转移的最直接手段，就是用比竞争对手更低的价格进行顾客缴获。
恰恰在中国零售业整体维系在“高毛利、高自我”的黄金膨胀期时，中国市场的大多数顾客的消费能力刚刚开始突破、但消费认知与意识尚未提升的时期，线上零售以“价格”为核心利器进行顾客转化。虽然在转化过程中的顾客体验差异巨大，但总规模快速放大后的线上零售额与交易量，对于线上供应商也形成了自然优化。
原本不愿上线的线下零售商与品牌商也以各种形式开始参与线上零售。对于这部分线下零售商与品牌商而言，从一开始的被动尝试与消化尾货为主，到逐步掌握和理解了线上零售的理念与技术后的快速崛起，在每年的双十一、618我们都可以看到在各主要品类的销售排名中，具有线下零售基因的零售商和品牌商占据了绝对领先优势，而曾经的淘品牌在快速上量后出现下滑甚至淹没。
当然也不乏一批有理想的线上品牌积极进行线下零售的探索，但实际效果并不尽如人意。根本原因在于，线下零售无论以怎样的模式存在，他的核心商业本质是“以人为本”，其核心价值在于情感驱动和满足，具有足够的人际场景与沉淀，属于强关系与高信赖商业；而线上零售在过去数十年本质上还是“价格为本”，对于顾客而言其核心价值还只是基础功能层面的满足，不具有强关系和高信赖感。
在这样的特殊背景下，线上零售对规模的依赖成为了引导商业舆论的优势也成为了瓶颈。这种优势在于规模下的供应链整合与市场渗透率的持续提升，对于尚处于市场初级阶段的广大中国供应商与消费者而言，没有哪个行业可以忽视线上零售对市场的影响，也没有多少顾客可以拒绝线上零售带来的“福利与便宜”。
然而，商业的建立一直都是“没有规模就没有认知”，对于线上零售而言一旦绑定了这样的行业与顾客认知，线上零售的瓶颈也变得显而易见。
一方面以阿里、京东为核心代表的线上零售平台对于顾客需求的改善能力是非直接的，一旦顾客对于这种“以价格为核心”的需求满足提出了更高的要求，需要在可支付成本不变的情况下获得更好的产品与服务时，阿里系能解决的直接手段是非常模糊的。虽然有大数据的支撑，但大数据转化成顾客的真实需求不仅需要符合顾客行为变化的数据模型，更需要有对顾客行为实际体验追踪的持续沉淀。
从技术上的理解变成从顾客行为本身的深入理解，这种分析能力与顾客行为数据充分结合，产生精准化需求界定，形成具体可行的具有顾客可识别性的改善需求建议和方案，更需要围绕顾客可识别需求进行产业能力转化。
这个转化对于产品的供应商本身提出的要求不再是简单的产能与效率的问题，而是设计研发、原材料整合、工艺改良等一系列真实能力的提升，而这种能力的改善与提升还必须遵循成本不发生上涨的前提下进行，这对上游实体产业链而言难度显而易见。
另一方面，一旦这种“质优价廉”的产业供应链能力无法形成持续优化，满足更高的顾客期望，对于线上零售的顾客满意度与忠诚度的维持则很难保持。一旦形成下滑趋势，线上零售的顾客规模与交易频次会非常难保持，这对于线上零售而言无论如何是无法接受的，而这也是任何一个行业在快速上升之后必然面对的问题。
最后，对于当下的线上零售而言主要还是由阿里、京东为代表的电商平台所主导。这种平台化电商一方面对于推动线上零售快速形成规模起到了非常好的支撑作用，另一方面因为平台本身的属性具有非零售竞争力属性，平台本身对于零售能力的改善与提升是不直接、不具体也不系统的，是围绕平台本身的商户规模与销售规模来进行所谓的能力“赋能与支撑”，对商品与服务的优化与改善是非直接性，对顾客需求的理解也是非直接的。
大数据背后的顾客行为识别仅仅处于表象行为而非心理动机层面，无法有效区分顾客真实购物动机，只能依托于大数据进行规律性的行为识别与调整。这种调整对于没有数据分析与管理的供应商而言无疑是具有进步意义的，但对于已经拥有数据分析与管理的供应商而言，线上零售平台的大数据所能带来的改善指导非常有限。所谓的依托于互联网大数据的C2B、S2B实际上也只是逻辑认知层面的概念，离实际落地不是单一依赖于大数据就可以实现。
对于高附加值的产品的经营，线上零售平台的综合体验与信赖度无法与线下零售对比，增加高附加值产品经营的选择并不难，难的是顾客对高附加值产品的体验要求与信赖传递，这也是对于以“价格”为核心手段建立的电商模式的最大短板，这种短板显然无法通过时间进行长期沉淀而获得。
大数据的优势在于识别规律性和规模化的商业价值，以此发掘新的商业机会。无论线上还是线下，对于零售商业而言，伴随市场的持续变化与成长，识别和发现商业机会、创造新商业模式将成为常态。但这并不是商业本身的关键能力，只有建立在与顾客关系的持续改善与实际问题解决的信赖提升上的能力才是关键。
线上的焦灼与线下的落后
如何应对增长放缓甚至在未来几年里，可能出现的断崖式下滑的线上零售，对于以阿里、京东为首的平台服务商就成为了捍卫生命与未来的必然选择。
这种选择从过去主导的“电商将会取代实体零售”的舆论，引导到不得不面对线上零售增长下滑后的紧迫。我们要相信线上零售所出现的任何变化与趋势，对于阿里与京东都比任何企业更敏感，更清楚，也更紧张，也会更快地进行各种尝试与改善。
但如前文所述，线上零售所面临的问题只要跳出“价格”这个因素，就变得很抓狂，线下零售对人的直接影响与接触成为线上零售不得不正视和面对的问题，只是让线上零售简单粗暴的按“又重又慢”的线下零售的认知与逻辑去进行变革与重构显然不适合。
而回观线下零售在苦苦煎熬的过程中，大多数都还是处于局部性优化与改善，线下零售企业对于顾客需求的价值深挖与提升并没有形成系统改善。大卖场的萎缩不仅仅在于电商以及社区商业的分割，根本上在于大卖场能够呈现的顾客理由，除了基本的产品功能满足外没有任何突破，在与顾客关系的建立与通过店铺运营来传递的顾客关注与细节体验方面一直未有改善。
今天我们有外资的沃尔玛、家乐福，有内资的大润发、永辉、华润万家、物美、人人乐，这些占据了大量商业资源的实体零售企业对于大多数顾客而言，除了是一个“大超市”外，还是什么呢？大家真的认为沃尔玛是“质优价廉”的代表吗？大家真的认为永辉是家门口的“生鲜专家”吗？
以往的实体零售企业在创业期的商业理念是聚焦某一个顾客价值点进行运营能力的持续强化，从而让顾客产生这种价值认知，从而持续带动和保持客流来源。然而这种商业理念并没有伴随实体零售企业的规模壮大而夯实和增强，反而越来越模糊，越来越稀释。最终导致今天我们苦苦坚守于通过价格血拼与促销砍伐来维持客流，在顾客的商品需求升级与情感化服务链接上鲜有改善，对已有的存量顾客的系统维护与信赖经营流于形式，在存量顾客心目中没有形成“必不可少”的影响与认知。
这实际上已经成为今天中国实体零售的普遍问题，而根本原因在于我们今天是“认知零距离、行动十万里”的尴尬。
大家都在谈“以顾客为中心”构建经营能力，可是又有几家实体零售企业真的能够深入到顾客心中呢？归根结底，传统的以规模论英雄的商业伦理成为了诸多零售企业经营者与管理团队难以逾越的人性障碍，种树不问根深只问林密的结果是，狂风一来连根拔起。
当我们无法在顾客心中建立起“不可缺少”的影响时，基于基本功能输出的实体零售在面对电商与社区类便利性零售业态而言就没有了任何凸显的优势，反而因为综合成本与效率问题，成为了最为脆弱的零售业态。
线上零售的痛成为线下零售对抗的理由与坚持，线下零售的“烂”成为了线上零售讨伐的由头与背书，中国零售在这样一种对抗与博弈中进入了整体的焦灼与煎熬中。只是在这个过程中，中国的顾客除了购物更方便外，也并没有从这种购物中获得生活品质与愉悦度的改善与提升。
殊途同归、天下和合
对抗与煎熬中的中国零售要么进入更加惨烈的火拼与对抗，要么进入和谈与整合，最终是走向和谈还是对抗只有一个决定因素，就是中国消费者不断提升的综合消费能力与需求。
对于广大中国消费者而言，一方面在不断花钱买伤害的过程中越来越成熟，一方面顾客需求能力在改善，功能层面的需求更加注重商品品质带来的生活改善；另一方面，精神方面的需求更加注重被尊重与被关注的情感体验，这种变化无人能挡。
恰于此，马云先生以其富于影响力和煽动力的演讲将“新零售”掷地有声的抛向了焦灼的夜空，随后阿里研究院更是以“专业、权威”的视角进行了新零售的系统陈述与公示。随之是京东大当家刘强东先生对新零售的长篇自述。
在互联网大佬的舆论引导下，“新零售”开始被接受，传统线下零售企业对于“新零售”虽有质疑，但也开始重新认识和思考“接下来的零售到底该怎么玩”？
很快，以“盒马鲜生”为代表的新零售概念店被推向了风口浪尖，舆论的导向也开始从独立的思考与洞察变成了追寻热点的狂热。值得庆幸的是，恰于此永辉“超级物种”、“天虹sp@ce”的新零售业态也顺利进入试营业阶段。
一个是天生带有互联网基因的“新零售标本”，一个是天生带有传统零售基因的“新零售标本”，虽然在基因上的差异很大，但在业态本身的顾客需求定位上确给出了相当一致的答案：围绕顾客的品质化生活需求改善进行高效供应链的整合，以生鲜为核心的多场景生活方式的线下体验创造，强化顾客的场景化体验与服务。同时进行线上线下的一体化整合，实现顾客的需求触点的即时性覆盖。借助互联网的技术与线下场景的生活方式输出，进行顾客生活品质的全时触达，增加顾客的生活便利感与幸福感。
只是在商业理念上，盒马更加注重以线下体验为载体、线上支付为闭环进行多流量平台接入，实现线上渗透与覆盖最大化；而超级物种、天虹sp@ce则强化在线下强体验的过程中实现顾客消费的线上便利化，通过自有APP的运营实现顾客经营的资产化。
至此，线上线下的强对抗时代已经画上句号，未来的零售在模式上的基本呈现无论以怎样的理念呈现，线上线下的全渠道整合都将是一个基本范畴。
只是选择与阿里、京东为伍进行互联网+，还是自己进行+互联网，但无论怎么选择都必须建立在“经营顾客”的基础上。因为对于任何一类零售业态，无论互联网的基因有多么强大，价格玩得多么极致，从本质上讲都是“有限顾客的经营”，而非“无限顾客”，不在于你能将“有限顾客”的覆盖边界放多大，关键在于你能持续服务好多少“有限顾客”。
当我们对自己“有限顾客”都处于理论性画像与认知时，描述得再好也架不住时间的检验。无论现在还是未来，无论我们的商业思维有多么发达，我们有多么强大的商业改造能力，都必须根植于“让顾客生活得更好”之上，而非让我变得更大。
变革正在加速，要么升级、要么消亡
零售行业的变革一直都在发生，只是在过去若干年里我们的变革一方面受制于电商快速崛起的迷茫，另一方面我们在过去三十年里所积累和形成的商业价值观中，还没有真正形成对“顾客的尊重与敬畏”，更多的还是将顾客的价值创造当成口号与概念，过度片面的追求纯商业化的利益与虚荣。
即便是面对新商业力量（BAT、电商、高铁）的崛起所带来的顾客自我认知与意识的觉醒，传统零售行业更多的也只是在进行各种“硬件化的”变革与优化。装修越来越豪华、各种空间概念越来越时尚，带有强烈投机性与资本驱动性的“烧钱与并购”，这些我们不能简单地进行全面否定。但如果这些尝试背后还无法让我们看到零售业长久存在的价值观迷失，只愿意玩“搭积木、玩概念”的游戏，而不愿意围绕顾客需求感知层面进行“人、店、货、场”的系统深耕与成长，无论我们依托于多么强大的财团，最终都无法逃离消亡的命运。
随着“新零售业态”的一波波落地，零售业的变革与升级开始进入快车道，升级成为整个零售业无法回避的客观事实。只是今天的升级对零售业而言不是简单的模式升级，盒马、超级物种这类的店铺一旦开始形成复制能力，这种模式本身就不再具有门槛。这种模式的升级只是我们提升顾客服务能力的工具和手段，而非能力本身。
最大的能力将集中在谁能够通过这些模式去不断夯实“为顾客生活品质的持续改善不断挑战”的价值追求，这种价值追求必须成为零售企业的基本价值观与行为准则。而实现这一目标的核心在于，零售企业从企业内部运营管理层面是否能够展开对这种价值观的重塑与机制建设，是否能够从我们企业内部开始去真正关心和尊重服务顾客的行为与创新，是否能够将这种尊重变成全体员工的成就与价值，让员工在这种服务与创新中持续收获精神与物质的改善。
当我们的零售企业内部团队开始真正理解和践行“对顾客的尊重与关注”，能从自我层面进行细节的呈现与保持时，零售企业的升级与变革能力才开始形成。否则，零售企业做出的任何升级尝试都将是“看上去伟大、实则矛盾”的痛苦经历。
内部价值观的重塑与团队能力的培养与建设，对于零售企业而言，必须克服通过疯狂并购与开店来进行规模提升的野蛮行径。但凡今天相对成功的零售企业大多都是能够将具有“顾客导向”的价值观践行与企业日常经营中，同时也能够将这种价值观背后的商业成就反哺于员工。胖东来、香江百货都做出了很好的榜样，大润发也具有一定的代表性。
反观华润万家、沃尔玛、家乐福这些快速下滑萎缩的零售企业，他们缺乏打造新零售模式的实力吗？显然不缺乏，但是这些企业所经营的店铺除了“卖货”还有什么呢？零售绝不是冷冰冰的卖场与成堆的货物，更不是装潢华丽的秀场与堆砌靓丽的陈设，零售只有注入了对人的关注与关心时，零售才会具有生命与质量，零售从来都不是量的比拼而是质的打磨。
对于零售企业而言无论线上线下，不是所有的零售都需要通过模式的升级来进行顾客价值的改善与提升。大多数传统零售企业，无论你是单一品牌零售商、区域性综合性零售商，亦或是大型商业连锁、购物中心，不能够围绕“顾客的生活品质改善”去思考你的存在价值，不能够由内而外地建立这种对于“顾客尊重”的价值体系与运营，升级只是生命的残喘。而那些压根就只是把零售视为一门生意的企业，在这一轮的变革与升级中也必然成为消亡的对象，因为当顾客觉醒、行业醒悟时，你的生意就走向了尽头。
面对这一轮的零售业变革，无论我们是怎样的一家零售企业，无论过去的你有多么伟大，无论现在的你有多么渺小，这一刻，因为顾客的成长，零售业重又回到了同样的起点。
相较于不断成长的顾客而言，无论我们是线上还是线下的零售企业，我们都只是成长中的企业，我们都可以成为这个行业成长中的助跑者，但我们谁都无法成为主导者。因为，主导这个行业前进的只有顾客，面对我们的顾客，我们没有理由不去蜕变！
文/联商专栏作者、零售独立研究者 孙裕隆
