9月12日，1号店宣布将进一步与京东集团实现战略协同，联合采购，进行供应链升级。不过1号店在向其平台商家发出的站内信中却提到，“原有1号店第三方商家可同步入驻京东POP平台，如不接受则和1号店之间的协议继续，直到合同期满。”而这样的回应也引发了各方猜测。
淡化1号店其实早在预料之中
尽管京东很快回应称这是双方合作后进行差异化运营的体现，但被人发现“与合并易迅时的说法如出一辙”，逐渐变得“有名无实”的1号店似乎正宣告落幕。
在2016年完成对1号店的收购之后，关于京东和1号店之间的合作外界并不多见，反倒是京东与1号店原有的拥有者沃尔玛之间在供应链和O2O方面进行了较多的合作协同。沃尔玛在此后则不断增持京东股票，目前拥有其12.1%的股份，成为京东第三大股东。
对于1号店本身，更像是京东与沃尔玛战略合作的添头，而京东也借助这次的收购清除了一个B2C电商领域的强劲竞争对手，避免后院着火。众所周知，1号店的优势在于商超品类，但随着网上商超大战爆发，1号店很大程度上成为了京东对标天猫超市时的马前卒，两者之间的协同作用出现了大幅下滑。
因此，在经历了1年多整合未果后，从京东的角度来看，1号店的核心价值就是商家资源了，本次京东和1号店最大的调整其实就是“将1号店的第三方商户转移到京东的POP平台上。”
而从大趋势来看，电商竞争正在呈现出寡头化的特点，在天猫与京东之外，其他电商平台如果是做大而全的方向已经很难有生存空间。尽管1号店和京东业务侧重点不同，但两者都属于自营B2C电商，在供应链、物流，甚至是用户层面都有着诸多重合，因此这也成为了京东淡化一号店的核心内在动力。
商超战略性收缩背后的牺牲者
不过一号店落寞的真正原因，其实主要还是因为所处的电商竞争大环境，那就是商超市场成为了京东和天猫直接交锋的第一线。
为了提升消费者的购买频次，京东将目标瞄准了快消品和生鲜市场。而在2016年初，刘强东更是豪言“我们要在三年内结束商超之战，成为中国不仅仅是线上的，也包括线下的商超绝对第一。”
不过如今来看，结果似乎并没有像刘强东预想的那么顺利。随着天猫超市从江浙沪开始北上北方市场，甚至直捣京东大本营北京，京东已然感受到了不小的压力。在2016年8月，京东完成对1号店收购后不久，天猫超市就曾宣布未来一年启动“双20亿计划“投入商超大战；为了应对天猫的压力，京东联合1号店宣布投入10亿在华东、华南地区，目的也显而易见——阻击天猫。
京东此时的目标非常明确，起家于上海的1号店在华东地区有着不错的影响力，这可以成为京东超市深入该地区的尖刀。但在天猫不计成本的投入下，最终结果却是1号店不仅没有阻止天猫进军在线商超市场，反而还让自己陷入了市场份额持续下跌的窘境。
2017年对于京东来说是痛并快乐着的一年，一方面股价屡创新高，另一方面业务的增长也已接近天花板，商超市场成了京东未来的破局的关键，但同时这也成了其防线被攻破最薄弱的一环。随着天猫以新零售的态势进军北方市场，京东既有的北方优势市场也开始承压。一个标志性的关键节点就是“上季度天猫的GMV增速超越了京东”。
对于京东而言，收购1号店的战略目的不仅并没有实现，甚至在线上商超原本的优势市场中也一定程度上开始受到了来自天猫的冲击。战略性收缩，将主要精力放在与天猫超市在北方的攻防中已迫在眉睫。此时1号店品牌存在的价值可以说已微乎其微。
从易迅到1号店，看京东投资的姿态变化
其实1号店并非京东第一家收购后陷入落幕悲剧的公司。在此之前，京东便在2014年通过与腾讯的交易，获得拍拍、易迅、QQ网购等腾讯旗下电商业务。但就在1年后的2015年11月，京东便宣布关停C2C电商平台拍拍网。
而曾经一度与京东在部分地区拼到“一日三送“的易迅，由于与京东业务较高的重合度，如今虽然未正式关停，但也早已转型所谓的“电商媒体化”，陷入被雪藏的境地。更早之前，2010年3月，京东就曾收购韩国SK集团旗下电商网站“千寻网”，此后开开停停，最终在电商大战中销声匿迹。
2012年1月，京东收购日韩风尚类B2C平台“迷你挑”，但此后更是陷入了两家公司之间的口水仗和法律纠纷，最终落得不欢而散的结局。2014年1月，京东收购特价酒店预订App今夜酒店特价，虽然酒店业务最终被停止，但加入京东的两位创始人邓天卓和任鑫却一度得到重用，不过后者于2015年独立创业，邓天卓则一度掌管京东的O2O业务，并担任京东副总裁，只是在2016年底后就再未在公开场合代表京东露面了。
如今回顾京东的并购投资历史，成功案例并不多见，这种现象并非偶然。一方面，京东仍处于长期亏损状态，在2017年才稍有缓解，对于被纳入京东生态的项目，如果不是处于京东战略的核心位置，很难得到有效的资源支持。
另一方面，这种支持不仅仅是资本层面，还有流量层面，电商是移动互联网流量生态的重要终点，但更是流量消耗者。京东虽早已是中国电商市场不可或缺的一股力量，但通过京腾计划拿到腾讯投资和微信流量入口后，京东仍要依靠京条计划、京度计划、京奇计划等，花费大量成本从外界获取流量。京东没有像阿里形成那样庞大的文娱生态，并没有形成流量富矿，何况去给其他平台赋能。
因此所有京东收购的电商平台，最终都难逃被京东消化的命运，而这可能也是它们最好的出路了。而反倒是像达达这样，与京东并没有直接竞争关系的公司，被京东收购47%股份，并与京东到家整合的项目，成为了京东生态体系内重要的一环，承载起了如今为京东连接线上与线下的任务。
因此我们看到近年来京东在收购层面的案例也越来越少，投资成为了京东的主要资本操作手段，对于腾讯和沃尔玛这样的巨头，京东积极地接受对方投资，以期能够达成战略合作；对于什么值得买、达达这样的项目，则是通过投资达成生态上的合作关系，形成协同效应。
对于京东而言，1号店更像是一种思路的转变，构建有协同效应的生态才是收购的最终目的，而收购后如果不能够实现有效地整合，或者带去更多的资源支持，那么收购的意义便也不复存在了。但问题是，对于京东而言，它在绝大多数时候更关注的，反而是对手——天猫。
