身为管理者，在工作上一定会面临各种各样不同的情绪，但并不是每一件事情都能够找到发泄的出口，有些事情，只有同样做为管理者的人才会懂。因此，以下将与你分享身为管理者，没有人会告诉你的十大真相，希望能够对你有所启发。
1.做管理工作可能会很孤独
当你仅仅是一个团队中的参与者时，其实你已经有了一个存在于团队中支持系统。你会很自然地融入到做同样事情的人群中，即使没有，至少可以深深的浸润在工作环境中。当你需要一个倾诉渠道，一个头脑风暴的伙伴，或者只是一个发泄的对象时，这个环境就派上了用场。
但是如果你是一个团队的管理者时，你会变得孤立无援。当你陷入困境、困惑或沮丧时，没有处于同样心境的人可以倾诉，其他人不会感同身受，此时你就会感到孤独。
这并不是说作为管理者就不可能找到拥护者。关键在于“发现”。作为一名管理者，你必须有意识地寻找其他领导者，并积极建立一个支持网络，相信我，你会需要它的。
2.你不能再发挥的你的技能特长
作为一个参与者，你可能会因为特别擅长某个方面而成为管理者，但在你的新职位上,你已经不再发挥你的特长了。管理者的作用是帮助团队出色地完成任务。因为你在发挥纽带的作用，而不是做具体的工作，所以你的技能可能会变得有些生疏。
当你向管理层迈出一步时，你就会远离你的专业领域。这是一种此消彼长的现象。
3.你的工作将从”把事情做好”变成”把事情想好”
做为管理者，你是执行任务的组织者，而不是执行任务的人。因此用”把事情做好”来要求管理者并不贴切，相反，用”把事情想清楚”、”把事情讲清楚”更恰当地描述了管理者的工作。
“把事情想清楚”意味着，做为管理者，你在战略规划上需要更多的思考和反思，而”把事情讲清楚”则是通过指导、提供反馈和培训来帮助团队成员实现目标。
该如何把事情想清楚？该如何把事情讲清楚？对于管理者来说，这两个问题永远是最重要的课题。
4.你得不到那么多的反馈
作为一个参与者或执行者，你希望能够得到及时、一致的反馈，如果一个执行者在一个项目上不断的进行探索，他很快就会得到建设性的评价或反馈。
然而，假如你是一个管理者，由于”把事情想清楚”的特性，这样的反馈就会来得比较慢。你的领导对你的“思考”和“谈话”工作的关注程度远不如对任务导向的输出，这意味着你可能仅仅会在某些关键点处得到周期性的反馈，而不是正在进行的流程中。
5.你必须做一些困难的事情
给予建设性的评价、进行绩效评估、解决冲突、做出不受欢迎的决定…这些都是做为管理者的你必须做的事情，而不只是说说笑笑。
告诉别人他们犯了错误，或者工作没有达到标准。也许，你可能会在提出建设性的批评意见时感到紧张，即使你知道从长远来看，某些反馈对团队成员是有益的，但是当你说出这些话前，你依然会心跳加速和手心出汗。但是你依旧必须实话实说，因为这是你的本职工作。
6.管理是感性的
除了要面对自己的感受，作为一名管理者，你也会更频繁地接受别人的情绪。
要培养对员工的信任，你必须站在他们的立场，从他们的角度看待问题。但是要小心，不要太过火，不要因此就开始对别人的情绪负责。管理者必须保持客观的态度来做出正确的决定，不能让别人的愤怒、沮丧或内疚影响你的看法。
7.要做到自律，整天都要，每天都要
我们刚刚用几个段落讨论了管理者们需要处理的所有情绪，包括自己的和他人的。作为管理者，你需要更加小心地表达自己的感受，而不是像个参与者或执行者那样随意。
要理解其中的原因，可以考虑以下两种情况：
场景1：
经理走进会议室，砰的一声关上了门，把笔记本电脑砰的一声扔在桌子上。她很沮丧，怒容满面。“听说明年我们的预算要削减10%，这个决定就是狗屎。我很生气，我不知道为什么我们还要去尝试。我们总是要处理这些垃圾，真是受够了。我想我会试着尽可能找到节约开支的地方…哎。”
场景2：
经理走进会议室，关上门，然后坐在桌旁。她看起来很冷静，很严肃。“大家好，谢谢你们来参加。但很不幸，我有一些坏消息。财务刚刚通知我，我们需要在明年将预算削减10%。说实话，我对此很失望，也很理解你们的感受。这就是现实，我认为在不影响工作的前提下，可以做一些削减。我会通过电子邮件分享我的想法，我也想听听你们的意见。”
本质上相同的两条信息，但以两种完全不同的方式传递。你认为团队成员在场景1和场景2中的会议中有什么不同感觉？这两种情况都很可能会让人心烦意乱，但我猜想，在第一种情况下，员工的工作效率会大大降低，在接下来的日子里，他们会比第二种情况下的员工更焦虑。
人们能从领导那里得到他们的情感暗示。这并不是说经理们不能打开天窗说亮话，这只是意味着他们必须考虑如何自我调节，以免产生消极和压力的连锁反应。
所谓的自我自我调节，就是不要让自己的情绪妨碍传达清晰的信息。这很困难，但非常重要
8.要减少曝光率
如上所述，管理者是推动者，而不是执行者。如果你的项目成功了，那么大部分的功劳应该归于执行者。
作为管理者，你更应该站在旁边，而不是在站在聚光灯下。这对于一个刚从参与者角色转变为经理的人来说是很难接受的，但你必须这样做。看到团队成员获得认可，并从中让自己得道更多乐趣，这是你应该习惯的事情。
9.你是“那些糟糕的事情”的保护伞
如果你想摆脱“那些糟糕事情”，你就必须处理“那些糟糕事情”。做为“那些糟糕事情”的保护伞，你有两个基本职能：
一，保护你的团队不受干扰，这样他们就能专注于工作。
二，做没人愿做的苦差事。
让我们从第一点开始，做为管理者，你的工作是将外部的无用信息阻挡在外，并帮助处理其他部门的分类请求，有时也被称为“拦截和处理”。这样一来，你的团队就可以专心于本质工作了。
至于第二种情况，做那些没人愿做的苦差事，这意味着你愿意去做那些让你精神崩溃的事情，这样至少你的团员们就暂时不用去做了。当责任止于你的时候，你最终的责任是确保你必须要做的事情都完成了，不论你用了什么方法。
10.你的人际关系的变化
如果你的公司经常从内部提拔，那你的前同行或团队成员变成了一个经理，这可能是一个很常见的场景。因为你们之间的关系发生了变化，这意味着你们的相处方式也必须改变。一对一的发泄式交谈和直截了当的反馈突然消失了，取而代之的是正式的一对一会议和经理员工之间的反馈。
如果你目前处于这种情况，你肯定会有一些感触。根据过去经验，缓解尴尬的最好办法就是正面应对。清楚地设定期望、为双方创造重新定位的空间，这将会帮助你积极地打造你们关系的下一个篇章，而不是花时间哀叹你所遗弃的东西。
整体来说，与执行者相比，管理者面对更多的是关于”人”的各种问题，该如何激励团队成员、纠正错误、并达成目标，这中间隐含着许多细腻的方式与方法，而这些，都是做为一个管理者必须不断学习提升的课题。
以上，希望对你有所帮助。在此也欢迎你分享你个人在管理生涯中的”残酷真相”，现在就在底部留言与大家分享吧！
倪云华，十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。互联网公司创始人，上市公司副总裁。多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。
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