一、激励机制的重要作用

任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续 健康发展的原动力。中国连锁企业发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需 求量变得非常大，如店长、柜组长、骨干店员等，而长期以来连锁从业人员基本待遇和工资 水平偏低的现状，也促使了这些连锁人才的频繁流动和跳槽。（氢创投资转）

人才的激励有五个层次。

第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。

第 二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工， 有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。

第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做 到公正公平。

第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我 们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之 忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。

第五个层次是企业创造 员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是 保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动 性。

经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制 激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的 同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用， 是企业激励的主要对象。

操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体 数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业 操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权 益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方 法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及 各种计划的制定等三种途径来实现。

(1)组织设计。

对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括 基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所 差别；第三实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。

(2)补偿计划。

补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人 员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿 又分为直接补偿和间接补偿。

备注：

a、直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可 变现的资本权益(如股票)等。

b、间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险 计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、 教育补助、员工服务等。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋 予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！ ”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪 些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢 先一步，a、激励员工产生好表现，实际做法包括：设定清楚的目标，以及公平评估系统；b、赋予工作使命感；c、 给予员工自主权；研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力；d、满足员工的需求；e、提供正面的回馈；f、 表彰每个人的贡献。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市场调查部 门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。

4.发展能本管理机制

企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关 系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的 才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

四、结论

作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都 做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事 业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、 “小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励 的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激 发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个 员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自 己的需求而努力工作。

案例分析：苏宁：团队激励机制

一、激励方式

激励方式主要表现为以下几个方面：

1．绩效考核体系激励员工努力工作

2．家庭式氛围凝聚人心

3．股权激励稳定管理团队

4．培训激励建设最优秀的人才梯队

二、激励的理论

（一）团队和团队激励机制的内涵

（二）团队激励一般原则

1．公平公正原则

2．因人而异原则

3．适度原则

三、存在的问题

（一）目标制定不明确

（二）授权不到位

（三）沟通和信任缺失

（四）绩效考核不客观：1．绩效考核客体的偏颇；2．绩效考核内容的片面

（五）奖酬管理不科学

四、完善企业激励

（一）充分的放权与授权

（二）加强团队成员之间多渠道的沟通

（三）不断优化绩效考核体系

（四）建立长短期相结合的激励制度

（五）建立多种有效的团队激励方式

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