Ps：这可能是CK写过最难的一个话题，估计也是今年的收官之战。后续会陆续更新争取在百篇收尾。希望可以得到大家的斧正和指点。
一直有读者问CK，电商下一步的发展机会是什么？实话实说这个话题太大。漫说CK人微言轻，就算行业大佬亦不敢轻易断言。
最近两个月，CK一直在研究会员制电商，不断地与行业内外的朋友探讨可行性，也写过相关的推文《关于88VIP会员制的小众视角解读》。
毫不掩饰的说，CK个人非常看好会员制电商未来3年内的发展。研究和讨论只是为了论证现阶段运作会员制电商，底层商业逻辑是否成立？
随着雷军2015年中国企业家论坛的演讲，美国仓储超市Costco进入了中国电商人的视野。
Walmart的强劲对手、毛利不高于14%、SKU只有4000个、仅限付费会员消费，耀眼的光环和逆常规的运营手法，瞬间让Costco吸粉无数。
对于中国电商企业来说，Costco摇身成为一味万能药。创业者用线上Costco来取悦资本，小米、乐视用Costco来解释自己的低价策略，连拼多多都号称自己的未来是Disney+Costco。
CK系统的解读了网易考拉、京东、阿里巴巴、环球黑卡、小黑鱼等各类会员制电商平台，其中小黑鱼APP最贴近于CK心目中的Costco。
今天开始，CK准备用两万字左右，六到八个方面来系统的阐述小黑鱼APP的观察报告及个人对会员制电商的理解。
一、会员制电商商业基础分析
1
天时：零售发展趋势
就CK的个人认知，零售模型可大致分为三类：
—传统零售—
所谓传统零售，是指以门店为流量承载，通过商品进销差价盈利，服务于周边用户的零售模式。
特点分析：
经营核心：以商品进销存数据为运营核心
获利方式：通过整买零卖的商品进销差价
用户触达：通过广告投放触达到周边用户
商品结构：满足细分品类全产品线的消费
传统零售所解决的问题是用户就近便利性消费，因此呈现比较明显的偏服务属性。因此同一地区的零售商竞争策略可以概括为以商品促销为基础的广告触达。
国内零售发展时间较短，传统零售商们一直处于跑马圈地的阶段，经营方式以粗放的商品经销存管理为主，对于用户数据采集工作涉足较少。
由于单店覆盖用户人群相对固定，因此传统零售门店的销售额瓶颈明显，不断上涨的人力、房租等运营成本迫使零售商保持相对丰厚的毛利率，以维持日常运营服务。
—电商模式—
所谓电商模式，是以空间域名为流量承载，通过理论上无限放大的用户覆盖均摊运营的边际成本。因此电商是一种更高效率的商品消费渠道
特点分析：
经营核心：用用户信息流优化销售数据
获利方式：广告取代差价成为获利主力
用户触达：广告覆盖+CRM是营销主流
商品结构：虚拟货架推动全品类的发展
由于国内供给长期不足，用户对于商品选择低价的产品需求更加强烈，电商迎合了这一点，借助互联网人口红利，获得了十年高速发展。
互联网空间流量规则，第一次实现了商家的跨区域竞争，让原本传统10000人：1家店的供求关系转变为1人：1000家店，用户开始占据消费选择的主动权。
当供给严重过剩时，电商的原本的优势—SKU丰富—不断推高用户的消费决策成本。在维持电商性价比的基础上，提高服务占比成为用户不断攀升的消费需求。
—会员制零售—
所谓会员制零售，是通过商品性价比精选、服务内容优化帮助特定用户群体降低消费决策成本，这恰恰是时间成本较高的中产阶级迫切需要的。
特点分析：
经营核心：围绕用户为核心组织商品服务
获利方式：会员费取代商品毛利为主收入
用户触达：据会员消费数据制定用户营销
商品结构：围绕会员消费宽度作商品拓展
会员制零售的天才之处在于一改主流的零售产品化，反向以用户为核心持续增加并强化服务属性的占比。
CK认为会员制是生活节奏加快、供给过剩的必然产物，无论是Walmart的40000+SKU，还是淘宝的10亿+，它们早已经超出了用户消费选择的需求。
会员制零售通过改造商品结构、搭建生活服务体系，为会员提供方方面面的生活服务。至于会员费一方面是会员对于它们服务的回报，另外也帮助零售商撇除浮游用户，有效降低运营成本。
—摘要小结—
CK认为零售商和用户之间有两种不同的关系。
捕食者：用户在消费时总有不安全感，无法完全信任零售商。比如传统零售和电商
同伴：用户信任零售商，完全不用担心自己的消费存在欺骗。比如会员制零售
随着国内零售行业逐渐成熟，用户越来越难以忍受零售商设计的各种消费陷阱。它们迫切需要一个可靠的零售同伴，而不是捕食者。
零售进化是以用户需求结构的不断变化为基础：
供给不足：产品属性（选择多价格低）主导
供给过剩：服务属性（降低决策成本）主导
无论是传统零售还是电子商务，他们都是围绕着产品属性做商业布局。相较传统零售，效率更高的电子商务占优是很正常的现象。
随着供给过剩时代的到来，用户已经越来越不满足于产品属性为主导的消费模式，部分人群，以中产阶级为代表，迫切的希望能够通过零售服务降低消费决策成本。
会员制电商的出现，顺应了国内零售发展的趋势。它通过会员付费的方式进行用户甄别，为特定用户人群提供包括商品、生活服务、金融理财等多方面服务需求。
除了零售发展的天时，电商大环境的地利，以及目标人群消费变化的人和同样关键，这个部分我们留在下一篇来分析。
2
地利：电商大环境分析
—电商竞争分析—
CK曾在《为什么有人会认为实体店开不下去了？》中，解析过零售模式竞争力分析模型：
电商场景分析：
商品供给：零售商所能为用户提供的商品选择种类，即SKU的数量
购买时间：用户购买合适产品所花费的时间成本，即用户决策速度
使用时间：用户从购买到使用产品的时间长度，即电商的快递速度
电商格局分析：
商品供给（淘宝）：商品供给十亿级，持续优化物流端，压缩竞品生存空间
快递速度（京东）：自建物流缩短用户使用时间，商品自营降低用户决策成本
决策成本（拼多多）：通过超低价格运营最大程度压缩目标用户决策时间
可以很直白的说，在商品供给和快递速度上，淘宝京东已经拥有无可比拟的先发优势，电商创业可以更多着眼于如何降低用户决策成本。
根据用户画像分析，拼多多通过击穿用户心理认知的低价（一双拖鞋4.9包邮），迅速席卷城市边缘人口及三线以下市场，因为价格是这些用户决策的决定性因素。
根据《经济学人》的统计数据，中国中产阶级已达2.25亿。他们的消费决策关键因素是什么？如何去满足他们？这其中蕴藏着巨大的机会。
—供应链冗余—
实话实说，最近十年中国零售的高速发展（包括线上线下），伴随着供应链生态的艰难转型，这是一个我们不得不面对的现实。
这种现象在经济学上被称为牛鞭效应，
它主要指供应链上一种需求变异现象。当信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效实现信息共享，需求信息被扭曲放大。
供应链流通环节越多，牛鞭效应越明显。
电商的最大价值是跨越消费地域的限制，让用户与生产厂家有机会实现直接消费链接，这对于国内传统供应链体系造成了巨大的冲击。
国内市场分析：
多层代理制度占据市场主流，大量的库存积聚在中间流通环节，而非消费者手上。
电商降低零售者参与的门槛，进一步加剧市场价格竞争，冲击传统的代理体系。
随着销售渠道的逐渐趋窄，中间代理迫于库存压力不惜低价抛售，传统的品牌控价体系土崩瓦解。这是爱库存高速发展的底层商业逻辑。
对于中产阶级而言，尾货折扣是远远无法满足他们的消费需求的，那么能够满足他们品牌性价比消费的零售模式又是什么？
—市场增长机制—
国内电商环境近年最大的变化，莫过于互联网人口红利殆尽，即国内电商正式从增量市场转向存量市场。
所谓增量市场是指某种商品/服务处于用户人口基数不断增加的市场发展阶段。
特点分析：
用户人口不断增加，市场体量不断增加
企业核心关注点是是尽可能多用户覆盖
资本助推高速扩张和补贴快速催熟市场
目前以瑞幸为代表的互联网咖啡就属于增量市场的典型，呈现出鲜明的上述特点，因此资本对于他们的烧钱行为表现出极大的耐受度。
所谓存量市场是指某种商品/服务市场规模增长有限，市场竞争格局相对清晰。
特点分析：
用户人口增长有效，市场容量相对稳定
企业的竞争发力点在于优质用户的争夺
资本对于模式和盈利能力有一定的要求
很明显，电子商务市场已经进入存量市场阶段，企业增长模式从传统的用户数量增长驱动转为用户数量增长与用户消费宽度并存驱动
CK认为，在电商市场容量增长有限的情况下，围绕特定用户群体依然机会众多。这就是最近社群电商、二手电商迅速兴起的底层逻辑。
无论市场如何变化，有一点是明确的：打打广告用户纷至沓来的增量市场阶段一去不复返了
—小结—
电商竞争分析：
商品供给和使用时间的制高点已被占据，用户决策时间的降低是最有可能的机会
拼多多通过功能驱动品类的超低价格操作，来降低用户购买决策时间。
社群分销通过个人信任背书降低新客户的尝试壁垒，加快消费决策过程
供应链冗余
多层代理与电商直供并行注定了大量库存积压在中间商处，供应链牛鞭效应明显
社会流通效率的提高倒逼多层代理体系的不断压缩，以适应市场竞争需要
经济的持续下行会迫使原有中间商抛售库存以换取现金流进入下一个循环
市场增长分析
互联网人口红利基本殆尽，市场由增长市场开始转入存量市场，细分消费显现机会
企业在增量市场中主要以最大可能获取新用户为核心运营目标，经营模式粗放
企业在存量市场中主要依靠用户增长和现存用户运营的双重驱动，经营趋向精细
客观的评价，在存量市场竞争中，中产阶级的消费需求满足是最大的一块蛋糕。
由于时间成本偏高，中产的消费诉求集中在品质消费、性价比高、消费决策时间短上。
会员制零售的运作模式（会员费+商品精选性价比）可以有效降低中产阶级的消费决策时间，保持用户长期稳定的消费忠诚度。
就电商目前大环境而言，已经具备了会员制零售快速发展的基础条件，剩下的就在于用户人群的需求强烈程度，这是下一篇我们要讨论的内容。
3
人和：用户群需求分析
—用户结构分析—
近几年国内消费市场最热的词莫过于中产阶级。
不同的机构的预测数字从2-5亿不等，似乎中国社会正在从金字塔结构向橄榄型结构快速迈进。
毫无疑问，无论是跨境电商、网易严选还是新消费品牌，都在这波消费升级浪潮中收益颇多。
但当经济下行不可避免时，这种看似旺盛的消费景象正在面临着巨大的挑战：
原因分析：
国内中产阶级的资产积累是建立在高额房贷之上的。
根据上财高等研究院的数据，2016年底中国房贷收入比达到68.3%，已经超过日本泡沫时期。
换而言之，以城市居民为主体的中产阶级月收入的70%是用来支付房贷的，再考虑到教育、医疗、生育，可自由支配的收入其实寥寥无几。
在经济下行、房市面临震荡的大背景下，刚刚起步的中产阶级面临挑战是不可避免的事。
—消费互联网化—
过去十年是电商高速发展的十年，也是居民日常消费互联网化的十年。
大到购房买车、小到打出租充话费，都可以通过互联网轻松自然的完成，这为我们的生活提供了巨大的便利。
由于不同需求消费频次不同，消费互联网化呈现出明显的不平衡状态：
消费频次分析：
高频消费：出行、外卖等领域异常激烈
中频消费：家政、维修等领域不温不火
低频消费：各类上门O2O已是昨日黄花
对于单个用户，无论是高频亦或者中低频消费，都是生活必需的一部分。这种用户消费水平化需求是现阶段电商运营垂直化无法满足的。
从用户服务的角度考虑，为其提供从低频到高频的综合性消费服务无疑是最佳的选择。
传统的消费信息服务（如58同城），是典型的资源整合提供方，服务深度不足，无法为用户提供消费体验保障，这就带来了新的市场机会。
CK认为消费整合的方向应该是基于用户人群竞选的深度服务定制。
—中产消费需求—
毫无疑问，在这场消费升级与经济下行对冲的大戏中，最为痛苦的莫过于中产阶级：
原因分析：
身份标签：习惯于购买品牌商品，并以品质生活消费为荣
收入结构：资金增长依赖房产增值，可支配收入比例不足
在经济下行的压力下，中产阶级可能面对的现实是可支配收入不足以维持原有的消费水平。
大牌同厂、大牌替代款等消费概念悄然兴起，其实是中产阶级被迫降低消费水平的表现。
随着互联网人口红利的逐渐消失，传统电商SKU丰富的优势，逐渐成为困扰用户的问题点，这一点对于时间成本高的都市白领尤其明显。
降低消费决策成本，让购物过程更加方便快捷，逐渐成为中产用户的核心诉求
用户诉求：
性价比：价格清晰，没有促销隐形消费
便捷化：SKU精选，用户选购简单高效
纵观现存零售商业模式中，只有Costco式的会员零售制能够满足这样的用户诉求。CK认为将Costco模式嫁接到电商领域，可能会是零售行业的一种新的方向。
—本节摘要—
用户需求是一切商业模式创新的驱动力。
随着消费互联网化的不断深入，中产阶级的消费需求也在不断的变化
中产阶级需求变化
用户结构：中产阶级固定资产占比高，经济下行加大维持原有消费水平的压力
消费互联网化：不同消费频次互联网化程度不一，缺少围绕特定用户的消费整合
中产消费需求：通过平台方提供商品精选及性价比的服务，降低自身的决策成本
如上图日用消费品为例：
线下高端购物满足了高收入人群的消费需求；
拼多多满足了三线以下及城市边缘人口的需求。
那么以一二线城市居民为代表的中产阶级呢？天猫京东传统货架陈列的方式显然无法满足他们，这为会员制切入市场提供了用户需求基础。
4
基础篇小结
CK认为任何一种成功的零售模式都是为了迎合用户当时某种迫切的消费需求
推广环境整理期
集市：定期解决日常消费交易需求
门店：满足用户就近购买日常所需
超市：提供品质把控和丰富商品选择
电商：满足商品性价比和更多SKU选择
会员制电商也不例外，他的出现和发展一定需要比较成熟的商业逻辑基础
天时：零售发展趋势
传统：消费供不应求，市场以品牌供给为导向，品牌占据主导
现在：消费供大于求。市场以用户需求为导向，用户开始主导
变化：零售商的角色正从传统的商品供给向服务提供模式过渡
地利：电商环境分析
用户决策：用户决策成本较高，急需通过零售服务降低决策成本
供应冗余：传统流通模式造成货品渠道沉积，形成局部供大于求
增长模式：用户消费宽度取代用户增长成为市场增长的主流模式
人和：用户需求变化
用户结构：中产阶级固定资产比例高，可支配收入难以支撑消费
消费变化：不同频次消费电商化不均衡，用户需要深度整合服务
中产需求：希望获得高性价比的零售服务，愿意为服务支付费用
对于会员制零售，相当于在现有相对成熟的零售环境下做一次结构的创新，由传统的商品运营为中心转变为以用户服务为中心，利用供应链结构调整的机会满足中产阶级消费需求。
下一部分我们来详细讨论下国内目前比较常见的三种会员制零售模式。
不好意思，拖了很久才更新会员制系列。因为是个比较新的课题，所以写起来也格外慎重些
上次我们从零售发展趋势、电商发展环境、用户消费变化三个方面，系统论述了会员制电商发展的商业逻辑基础。
CK认为任何一种新的商业模式，都离不开整体商业环境的配套。
换而言之，只有与之匹配的商业底层逻辑逐渐成熟，新的商业模式才能够快速成长。
今天开始的这个章节，我们将会分类研究国外成熟的会员制模型，并对比国内与之相仿的零售品牌做系统的分析。
美国运通卡模式
亚马逊Prime模式
Costco模式
首先让我们来讨论第一种：美国运通卡模式及其中国信徒环球黑卡
美国运通卡模式
1
美国运通卡商业模式解析
—美国运通卡起源—
说起美国运通公司及运通信用卡，大多数国内用户也许还有些陌生。但是说起百夫长黑卡，江湖上到处流传着它的传说。
传说拥有百夫长黑卡的人，可以向客服提任何的要求，都能够得到满足。这么牛掰的黑卡，其实只是美国运通公司发行的信用卡之一。
运通卡已经在68个国家和地区以49种货币发行，拥有超过6000万的优质持卡人群体。
依靠全球最大的自成体系的特约商户网络，运通为持卡用户提供24小时客户服务。
—运通卡商业模式解析—
运通卡的商业模式，与今天大多数信用卡并没有太大的差异：
收入分析：
会员年费：包括开卡费用及年费，2016年美国运通此项收入28.86亿美金
增值服务：为联盟商家带来优质客流，联盟商家为运通提供用户消费返佣
收单费用：依靠会员强大的消费能力，运通2016年收单收入186.8亿美金
收入分析：
会员年费：包括开卡费用及年费，2016年美国运通此项收入28.86亿美金
增值服务：为联盟商家带来优质客流，联盟商家为运通提供用户消费返佣
收单费用：依靠会员强大的消费能力，运通2016年收单收入186.8亿美金
商业循环分析：
客户群体：运通公司通过长达百年的高端客服，积累了丰富的服务经验和庞大的优质客户群体。
联盟商家：垂涎于优质的运通卡客户，联盟商家愿意提供更加优惠的消费服务并支付消费返佣
运通公司通过一个闭环的商业环境，利用高年费筛选高质量的持卡人，再满足持卡人的各种消费需求，让合作商家因此受益。
这种良性的互动循环，让运通卡尤其是百夫长黑卡成为富人阶层身份和地位的象征。
—运通卡商业逻辑解析—
不同于普通信用卡，运通卡的商业底层逻辑来自于两个字：稀缺：
运通模式的稀缺性
服务稀缺：高端服务资源信息相对封闭，消费满足的时间成本较高
用户稀缺：高端消费者群体相对固定，联盟商家需要有质量的客流
简单的说，运通公司将自己打造成为优质客户和高端服务的匹配枢纽，一方面为持卡人匹配所需求的高端服务内容，一方面为联盟商家提供源源不断的消费客流。
运通卡模式的核心竞争力是服务，即通过联盟商家网络满足持卡人各种个性化的消费需求。
百夫长黑卡：
发行：无法在运通官网申请，采取邀请制，只向白金会员发放，持卡人净资产不低于1.16亿美金。
服务：运通公司对于持卡人的要求是有求必应，无上限额度仅仅是百夫长黑卡的务的一个缩影。
当然美国运通提供给黑卡会员的服务是免费的，但是服务过程中涉及到第三方的费用比如住院费用包机费用等，则由持卡人自己承担。
正是通过这种变态级的服务，运通卡构建了高端持卡人—高端联盟商家的消费闭环，成长为全球最大的独立信用卡公司。
2
环球黑卡模式解析
—关于环球黑卡—
环球黑卡，是近几年线上会员制圈内最炙手可热的玩家之一。
其公关文案中的“别被平凡淹没”、“让有梦想的人更杰出”、“让少数人优先享有世界”等逼格满满的SLOGAN，迎合了一部分年轻人渴望获得社会标签的内心需求。
根据环球黑卡官方资料：
环球黑卡会员制特权俱乐部品牌，是以“整合与发行全球特权、让少数人优先享用世界“为愿景，为中国市场对于新精致生活有更高要求的高端消费人群提供一站式特权生活服务。
据称，环球黑卡目前已经累计融资超过2亿元，持卡会员超过130万。其会员主要分为四种，各自享有不同的等级特权。
从CK个人角度，如果是经常出差旅游、对生活便捷性有一定要求的人群，至尊会员（199元/年）、总裁会员（299元/年）也算物有所值。
—环球黑卡商业模式—
从表面看来，环球黑卡与美国运通卡的模式十分接近，因此很容易用美国运通的商业成功来类比环球黑卡的未来。
但是如果细致研究，两者之间的商业模式的差异还是非常明显的。
—美国运通—
运通的业务收入由卡费、商家返佣和刷卡收单三部分组成，其中刷卡收单是其主要营收方式。
作为全球最大的独立信用卡发卡公司，运通仅2016年的收单收入就高达186.6亿美金。
更为关键的是，美国运通借助高端信用卡筛选客户，结合集团高端旅游、财务投资服务，构建出一个完整的从筛选到提供服务的商业盈利体系
—环球黑卡—
由于环球黑卡并不具备信用卡发行资质，因此刷卡收单则由个人消费金融作为替代（见上图）。
环球黑卡在服务体系的涉入程度相对较浅，其核心服务电商、出行、旅游、理财等都是由第三方服务商提供完成。就目前而言，缺乏人群二次细分挖掘的想象空间。
由于环球黑卡提供的大多是低频生活消费场景，CK由此推断其目前的定位是聚合用户低频消费场景，提供个人分期消费金融服务。
—环球黑卡商业逻辑解析—
如果我们想明白了环球黑卡现阶段的商业运作模式，就非常能够理解它在品牌宣传上的动作。
与美国运通卡对于稀缺资源的整合流转不同，环球黑卡需要的不是真正的高端用户，而是那些收入水平一般，但敢于透支消费的年轻人。
根据官方资料，环球黑卡自称核心定位人群是刚参加工作，23岁到33岁之间的年轻人。
人群特点分析
占据人数和消费的主体，消费活跃度高
事业收入逐渐稳定，物质要求开始提升
追求消费的精神享受，容易培养消费观
实质上，这是一批看中性价比却又不愿意消费低端产品、对价格异常敏感的消费人群。
这种强烈的内心需求和外在消费能力的反差，他们很容易被环球黑卡slogan所吸引。
很多人抨击环球黑卡打着高端的名义卖着如家的房间，其实我们一直高唱赞歌的ZARA、H&M、小米何尝不都是如此
在这种消费现象背后，是一个个渴望被社会所认可，以消费作为自身标签的年轻人。环球黑卡确实满足了他们自我标签的渴望，也提供了与之消费能力匹配的服务选择。
虽然环球黑卡并不是CK心目中理想的会员制电商模型，但环球黑卡在个人消费金融领域的探索，是值得整个行业观察和思考的。
亚马逊Prime模式
最近CK家里有点事情，回去处理了一周，关于写文章这种小事也就搁置了。
相信大家会理解我的，毕竟CK不是卖文为生，所谓玩票不就是这样三天打鱼两天晒网嘛。
我们言归正传，上次写完了关于运通卡模式及其国内信徒环球黑卡，后台有些留言挺有意思。
一个商业模式其实不应该害怕被人骂，而是应该痛定思痛，让人没有理由骂，这才是正道。
今天我们来写写亚马逊Prime模式及其国内的学生们（包括且不限京东、考拉、饿了么、每日优鲜、小红书等）。
由于学生太多，我们选取最具代表性的京东Plus做个对比分析，其他电商企业类比即可。
1
关于亚马逊Prime
—关于亚马逊Prime—
2018年9月4日，亚马逊股价越过2050.27美元，市值超过一万亿美元，成为继苹果之后第二家进驻万亿俱乐部的互联网公司。
众所周知，撬动亚马逊电商增长的杠杆就是Prime会员制：亚马逊推出的一种付费会员服务（年费99美金）。
Prime会员权益
免费快递：Prime商品无消费限额2天到货。非会员35美金免费送货（5-8天）
促销力度：Prime Now商品可享受2小时到货并伴有大力促销，日用生鲜为主
流媒体免费：无限免费观看影视剧、下载kindle电子书。听歌播放无广告
促销专享：低价购买Prime Pantry产品，可提前参加闪购，参与prime Day等
根据2018年4月亚马逊公布的数据：
全球Amazon Prime会员已超过一亿，仅会员费收入一项就过百亿美金，Prime会员年度消费约1300美金，约为非会员用户的2倍。
亚马逊Prime的成功，让其成为诸多互联网企业模仿和学习的对象。
—亚马逊Prime商业模式解析—
亚马逊电商的商业模式，被其创始人杰夫.贝索斯形象的称之为飞轮效应，即以Prime为飞轮转动的起点，撬动会员和商家的积极性，销售如同滚雪球一般越来越大。
Prime商业模式：
用户：用户通过试用加入Prime，享受到消费便捷及性价比，购买增加
商家：用户消费的增长吸引更多商家使用亚马逊服务，加入Prime体系
用户：订单增加、商家竞争降低了销售价格，吸引更多用户加入Prime
亚马逊：提供交易场所、广告、云服务、物流等基础的电商服务项目
由上图我们可以看出，和沃尔玛自有品牌战略类似，亚马逊自营只是为了控制商品销售价格、满足物流配送基本订单量并在此基础上吸引第三方商家入驻。
亚马逊之所以能够获得投资者的青睐，在于亚马逊一直致力于提供给第三方商家更优的服务方案，比如商家将物流交给亚马逊，比自己操作的成本还要低。
这种成本更低、效率更高的服务体系为亚马逊服务收入的快速增长奠定基础。根据亚马逊二季度财报显示，云计算业务占据亚马逊总营收的20%，仅次于电商业务、第三方商家服务费，已成长为亚马逊最赚钱的一项业务。
—亚马逊Prime商业逻辑解析—
国内很多电商从业者，但凡坐而论道，必谈Aamzon亦或者Costco。
其实CK很反感这种做法，因为很多人都没有看明白这些商业模式成功的背后是什么。
—定性—
首先，我们需要定性Prime是什么？这一点很重要。只有明白是什么，才能明白怎么做。
CK认为，会员制的本质是基于存量市场竞争的需要，所衍生出的一种高效的用户留存方法。
分析：
传统方式：用户在电商之间跃迁成本低，留存率低，平台需要反复激活老用户
Prime制：通过会员权益增加核心用户跃迁壁垒，减少用户流失并吸纳新用户
从这个角度我们就可以理解，为什么直到最近两年诸如京东PLUS才会出现、Costco才准备中国开线下店。
随着商业竞争环境的逐渐成熟，增量增长模式逐渐失效，我们需要新的存量增长模式。
—关键—
对于会员制电商来说，最大的瓶颈莫过于用户付费，想要说服用户从即时消费反馈模式转向延时消费反馈模式，是需要对商业模式进行精心的设计（消费反馈模式请参考前期推文《关于88VIP会员制的小众视角解读》）。
对于Amazon Prime，这一点做的相当的出色。CK将其策略归纳为双刀流
双刀流：
30天试用：用户对于不可知的事物总是会有担心，试用后再决定是否购买意味着用户从未可知变为可知，这将极大的降低用户的付费心理门槛
会员权益：借助流媒体边际成本趋近于零的特点提升会员资质的价值感，通过物流配送的差异化服务为用户提供竞争对手无法企及的消费感受
因此，会员制电商的核心在于会员权益的搭建是否足够吸引用户。
在这一点上，由于中美市场环境的差异，Amazon的学生们还在边模仿边探索。这个话题我们留待下一次探讨。
2
关于京东PLUS
—关于京东PlUS—
根据京东官方发布的消息：
截止2018年9月6日，京东PLUS这个诞生于2015年10月，开始推广于2016年5月的电商会员制产品，已经拥有付费用户1000万
围绕京东PLUS，其实业内有一些争议，最大的焦点在于会员制是否适合中国市场。对此PLUS的数据可以给出一些初步的答案：
PLUS经营数据
会员数量：截止2018年9月6日，PLUS付费会员超过1000万
用户画像：35岁以下用户占65%，一二线用户近60%，89%的高学历人群
消费能力：PLUS会员消费占据全部销售的1/4，人均贡献远超非PLUS用户
由于国内电商服务处于一个较高的行业标准，因此为了吸引更多的普通用户加入PLUS体系，京东精心打造了十大会员权益：
PLUS会员权益：
购物折扣权益：购物返京豆、运费券、优惠券、商品专享价、PLUS DAY
专享服务权益：专属客服、免费退换货
生活服务权益：餐饮美食、酒店出行、娱乐影音、金融保险等日常生活权益
对于3亿+的用户基数，1000万PLUS会员仅仅是刚刚上路，是一个阶段性的成功还是仅仅实现了核心用户的转化，一切还未可知。
—京东PLUS商业模式解析—
由于企业生态的不同，京东PLUS会员制的商业模式也和亚马逊Prime有所不同。
分析：
自营服务：PLUS会员在京东消费享受到的价格及客服配送等服务内容
整合服务：京东整合外部合作方如爱奇艺，为用户提供生活服务的便利
根据京东2018年Q1的财报数据，销售收入占比91.4%，服务收入占比8.6%。电商销售依然是京东的支柱性收入来源。
这也可以解释为什么京东近两年在物流开放、个人金融等服务领域动作频频了
根据PLUS会员权益的构造，CK推测京东下一步会总结Sam’s、爱奇艺合作的经验，在生活服务领域有所动作。
分析：
会员共享：参照爱奇艺模式互通会员。据称爱奇艺活动为其增加百万会员，90%PLUS用户领取了爱奇艺会员
会员输出：以PLUS会员与餐饮酒店娱乐等合作，为PLUS提供更多生活服务权益，增加京东的服务收入来源
亚马逊用了十年时间将服务收入从8%提升到38%，相信京东也会经历这个过程，只是时间长短问题。CK个人非常看好京东在金融、物流共享及广告这三个服务领域的发力。
—PLUS面临的挑战—
随着互联网人口红利的消逝，近两年JD们不约而同的推出了自己的会员制体系，核心目的是为了构建用户跃迁壁垒，留住核心消费用户。
但由于中美市场环境的不同，在国内运作会员制面临的挑战更多：
—权益构建—
国内电商运营环境与美国存在很大的差异，主要体现在基础服标准和资源整合难度上。
分析：
美国：物流体验很差（一周左右），Prime的服务优势明显。Amazon自有电子书、影视剧、音乐等流媒体资源
中国：国内配送速度基本达到211，服务水准较美国更高。流媒体资源是独立于电商之外的不同业态，需要整合
因此以京东为代表的国内电商平台，必须突破亚马逊Prime的权益体系，不能仅仅局限在物流配送和商品折扣上，需要覆盖更多的生活场景。
阿里88VIP尝试整合饿了么、虾米音乐、优酷、淘票票等生活服务资源，进行阿里体系内的用户流量互通，是非常值得借鉴和研究的。
—运营主体—
对于会员制电商，运营活动的主体对象是会员还是非会员，这是一个严肃的问题。国内电商就遇到了这个问题。
商业环境分析：
亚马逊：商业竞争环境成熟，销售过程规范，鲜有大力度满减返现等促销
国内：迫于KPI的压力，运营在会员与非会员之间摇摆，无法兼顾会员利益
亚马逊是将Prime作为运营主体，以配送时效为杠杆，商业资源不断向Prime倾斜，推动越来越多的用户加入会员。
国内商业竞争规范性相对较弱，往往在大型促销时抬高价格然后满减打折，这对于享受无消费门槛包邮的会员来说是一种明显的利益损失。
—恶性竞争—
众所周知，无论是Prime亦或者其他会员制，都是一种以实物消费优惠为载体的购买契约方式。因此保持价格优势至关重要。
而在国内市场，电商服务标准较高，服务的差异化小，电商之间的竞争相对简单粗暴—价格战。
这种带有恶意的价格竞争正在不断腐蚀会员的消费感受，最终导致用户留存率下滑。
鉴于品牌市场话语权的日益加大，CK认为电商会员制应该帮助品牌维护市场价格秩序，以优质的会员资源换取品牌方单独的支持。
消费者、品牌和零售商共生共荣，才是一个健康的零售市场。
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后记
如果我们将亚马逊Prime的会员权益进行拆离，我们会清晰的发现：
亚马逊Prime权益分析：
反馈结构：即时反馈（流媒体）与延时反馈（消费回报）结构合理，加上试用，最大程度上降低了会员付费门槛
权益层级：基础需求（消费）与高级别需求（流媒体等）搭配有序，满足Prime会员的不同等级的马斯洛需求
核心优势：物流配送是用户端的核心竞争优势，比商家自运营更加高效的服务体系是吸引商家端的核心竞争优势
反观国内电商会员制，除了京东之外基本处于试水状态，会员权益生态的实践也处于萌芽阶段。PLUS们还有很长的路要走。
Costco模式
其实有不少人在问：看了这个系列的更新怎么没看到小黑鱼呢？这里要做一个澄清：
首先：CK写这个系列，主要是为了阐述对于会员制电商的理解
其次：根据CK的观察，小黑鱼是目前最接近正解的会员制电商平台
因此在后续更新中，很多地方会借助小黑鱼的运营情况，来解读会员制电商的运作。至于小黑鱼，CK没有计划做具体的单独解读。
目前各电商平台都在摸索会员制，无论是处于用户留存的考虑还是积极试错下一个可能的风口，会员制已经越来越多的进入我们的生活。
今天我们就来探讨第三种会员制模式—Costco模式，也是迄今为止的商业模式中，CK认为最值得会员制电商借鉴和研究的一种。
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关于Costco
—关于Costco—
如今的互联网人对于Costco不再陌生，甚至一些创业者喜欢用中国的Costco来定位自己的项目，这在无形之中增加了Costco的知名度。
1983年，已过弱冠之年的Walmart是世界第一大的零售企业，此时第一家Costco门店刚刚开张。如今这个后来者已经跃居成为全球第二大连锁零售商。
Costco2016年年报
付费会员4760万。会员费收入26亿美金
销售1161亿美金，是Walmart的23.8%
利润23.5亿美金，是Walmart的16.4%
毛利率12%左右，约Walmart的的50%
坪效1150美金，是Walmart的2.7倍。
Costco的经营策略独特而清晰：
仅有3700SKU、商品毛利不超过14%、仅对会员开放，年费最高120美金。
正是依靠这些看似有悖常理的运营策略，Costco在8个国家开设了500+家卖场，成长为全球销量最大的连锁会员制仓储超市。
—Costco商业模式解析—
商业模式内循环解析
在很多人眼中，Costco的运营策略充满了神秘感，因此对Costco的解读也是各执一词。
商业模式分析：
用户筛选：利用会员费筛选用户，降低运营服务成本，增加会员消费舒适度
基本权益：提供竞争对手无法企及的商品精选及低价服务，降低会员消费成本
延伸权益：提供诸如会员租车、免费体检接种疫苗、折扣购买处方药等服务
用一句简单的话总结Costco会员商业模式：
在为会员提供高性价比的商品消费服务的基础上，不断增加会员卡的服务延伸，以提升会员卡的价值，推动会员卡续约率及销售增长。
核心竞争力——成本控制系统
其实Costco真正的秘密隐藏在上文的2016年年报数据中：
数据分析：
Costco12%的商品毛利率，基本可以维持其日常运营成本
Costco运营成本率仅为是Walmart（2016年22.71%）的52.8%
这解释Costco的商品毛利率为什么不能高于14%，因为这是Costco的运营成本标准！
Costo从一开始就制定了一个让Walmart绝望的运营成本标准（低40%以上），在屏蔽低价竞争的同时，保证了会员商品的价格优势。
因此Costco的一切运营动作都是为了降低非必要的运营成本，保证商品价格优势。
Costco降低成本措施：
3700SKU：更少的SKU降低了仓储、物流、门店的管理成本
会员付费：撇除浮游用户，降低服务用户所需的现场管理成本
产品包装：大包装提高用户消费量，有利于仓储运输及门店上架
商品采购：大单批量采购降低单品采购的成本，提供更低价格的商品
退换货：无条件退换货提高了用户消费感受，降低售后服务成本
由上可知，Costco商业模式的核心竞争力，不在于我们通常认知的会员制或者供应链，而在于超强的运营成本控制能力。
正是基于低成本运作的运营体系，Costco不断通过超值服务吸引会员付费，成长为仅次于Walmart的巨型零售企业。
—Costco商业逻辑解析—
用户关系模式
在零售的常规操作中，商家利用促销+投放吸引用户消费，其目标是卖给用户高毛利的商品
这种关系模式很容易导致销售对于促销的依赖性，有促有销，不促不销。
用户和零售商之间充满了不信任。一旦零售商停止促销，用户就很容易发生迁移
在Costco的用户关系模式中，用户与Costco是一对一的长期忠诚关系
这种带有一定专属属性的用户关系，其他零售商很难切入其中夺走属于Costco的用户。
正是依靠这种稳定的用户关系，Costco才能维持供应链和用户购物体验两端的平衡。
在成本结构中，两种用户关系也是截然不同的。
成本结构分析：
传统零售：每一次促销都需要叠加新的促销成本和广告投放成本
Costco：一次性投入高商品促销成本，以换取用户付费沉没成本
从长远看来，传统零售的成本叠加要远超过Costco，这就是Costco能够保持比Walmart低40%运营成本的根本性原因。
供应链逆向思维
传统的供应链思维是以控制成本为基础的进销差价营收模式。
模式分析：
成本控制：通过结算账期、运营成本控制来降低零售商运营的综合费用率
营收增加：通过销售规模、合同外费用等方式不断增加营业收入的毛利率
这种供应链思维的核心是基于预期销售额提升营业收入，即不断提高销售毛利率，这就是零售商最为关注毛利率的核心原因
Costco的供应链思维是逆向的，它是通过低毛利运作不断提升销售额以覆盖后台运营成本。
模式分析：
成本控制：通过运营成本控制将运营综合费用率控制在14%以内
营收增加：依靠不断降低成本和售价拉动会员消费增加销售毛利
Costoc供应链思维的核心是基于预期毛利率提升销售额，即不断的拉升单店的销售产出，这需要会员贡献更大的消费单位产出
从财务成本结构分析，这两种模式都是可行的。
因为运营成本（如房租、人员薪资等）是一个固定金额，要达到盈亏平衡，我们只需确保收入达到同等金额即可
模式分析：
传统零售：通过毛利率和销售额双向提升毛利额，覆盖运营成本
costco：基于固定毛利率基础上，拉升销售额增加毛利额，覆盖运营成本
因此对于Costco，销售额的提升是第一位的。要保证销售，商品的绝对性价比是第一位的。
在国内运作会员制电商也是如此，供应链能力是基础中的基础、关键中的关键。唯有绝对的高性价比才能说服用户持续的付费，才是真正意义上的会员制。
2
关于小黑鱼
—关于小黑鱼—
终于写到小黑鱼了，再拖些时候，估计有些人要在后台丢臭鸡蛋了。
谈到小黑鱼，相信很多人和CK一样，对于其创业阵容和发展速度印象深刻：
创业阵容：
严海峰（创始人CEO）：前途牛旅游网联合创始人、曾任途牛网COO、总裁
杨嘉宏（联合创始人总裁）：前途牛网CFO、曾任职高盛、摩根士丹利
王豪（联合创始人COO）：曾任职数家外资银行，超过十年金融从业经验
陈福炜（联合创始人CMO）：前途牛网CMO、领导打造途牛在线旅游品牌
朱桦（合伙人CTO）：曾任阿里巴巴、优酷、金山云等多家知名企业高管
发展速度：
创办于2017年底
成立6周拿下9.5亿A轮融资
7个月后完成5000万美金A+融资
2018年底完成付费会员100万
小黑鱼创始人严海峰在接受采访时曾表示：
小黑鱼的目标群体是那些没有被消费金融产品满足的90后年轻白领，通过为他们提供实在的会员权益，满足他们的优越感和认同感。
模式分析：
以消费金融以基础，为会员跨平台、跨业务消费提供基础（类似于运通卡模式）
快速进军商品消费领域，为用户提供更加高频有粘性的消费品类（Costco模式）
—小黑鱼商业模式解析—
会员权益搭建
在会员制零售中会员权益搭建至关重要。类比小黑鱼和Costco，会员权益构成基本一致。
会员权益解读：
金融产品：记录用户的实际消费轨迹，是承载跨平台、跨业务消费的基础
日用消费：以高性价比精选商品维持稳定的用户消费关系，保证会员卡基本价值
生活服务：主要满足会员偶发性生活需求，为会员附加值提升做增值项
Costco以线下仓储超市起家，借助Costco会员卡（联名信用卡）为载体，不断拓宽周边生活服务配套，牢牢的将会员吸附在自己周围
基于商品性价比和周边服务权益的不断提升，Costco的会员年费一路看涨，如今的高级会员卡已经涨到120美金/年。
小黑鱼以消费金融起家，利用创始团队资源切入OTA市场，最后介入零售电商模块。
这种由轻到重的会员权益结构，决定了小黑鱼必须依靠生活服务的不断亏损为商品发展争取时间，这对会员的同步发展提出了挑战。
—会员发展模式—
由于不同的会员权益搭建路径，Costco和小黑鱼的会员发展模式也是大相径庭
作为线下实体店，Costco有着地理流量的天然优势，只要能够提供优于竞争对手的商品供给，说服用户付费并不难。
Costco会员发展模式
内核：高性价比的商品是吸引用户前来消费的核心竞争力
外延：低价汽油等生活服务增加了会员用户来消费的可能
覆盖：以店铺为中心，覆盖周围1小时车程内的小镇居民
对于Costco来说，会员增长的最大挑战来自于连锁门店数量的增加，毕竟单个门店能够覆盖的用户是相对有限的。
小黑鱼的会员发展模式相对复杂一些。由于商品消费的发展相对滞后，生活服务的亏损补贴及会员裂变成为发展会员的主要模式。
小黑鱼会员发展模式
价值：通过话费、电影票等生活服务的亏损补贴维持会员卡价值
主力：通过会员分销等方式变相降低会员价值以换取更多的会员
后手：随着商品消费的快速增长，不断填充和提升会员卡的价值
现在小黑鱼不断尝试各种会员发展模式，在某种程度上也是不得已而为之，只有商品消费得到了长足的发展，才能逐渐降低对于巨额生活服务补贴的依赖。
—小黑鱼商业逻辑分析——
关于供应链管理
关于会员制供应链的底层逻辑，其实前文《基础篇》中已经有所阐述：
作为典型的电商用户，一次购买决策需要考虑商品选择、决策时间和使用时间三个维度。
分析：
淘宝：提供了最多可能的商品选择
京东：提供了最短的使用时间选择
拼多多：提供了价格最低的商品选择
会员制：提供了最有性价比的商品选择
基于上文讨论过的Costco供应链逆向思维，小黑鱼操作会员制也应该沿袭这一思路，以品牌、品质、性价比为供应链核心导向。
但实际上小黑鱼的表现，距离创始人严海峰提出的严选、5-7%毛利运作差距甚大。
商品运营分析：
低端化：大量低端品牌进入小黑鱼商城，呈现明显的拼多多倾向
品牌化：不断尝试与Swisse、欧舒丹、威露士等品牌达成合作
高溢价：品牌商品缺乏定价权，商品溢价过高，价格优势不明显
可以想象这三种商品思路混杂在一起，既无法为会员提供高性价比的品牌商品，也无法降低他们的决策成本，着实让用户有点摸不着头脑。
根据CK多年的零售采购管理经验，出现这种情况有如下几种可能性：
可能性分析：
缺乏统一规则：商品品类引进、定价缺乏统一规划，有什么货源引进什么
人员思维惯性：传统商品管理思维习惯于根据市场定价，部分商品定价过高
商业核心摇摆：在运营试错过程中，商品运作随着商业模式的摇摆而变化
客观的说，前两种问题是可以通过体系化管理得到解决，而最后一种则是一个自上而下的方向性灌输，这个问题最难解决也是最容易解决的。
关于商业模式的核心
严海峰曾多次公开表示：小黑鱼的商业模式的核心是会员制。其实这一点CK是有所怀疑的。
CK认为小黑鱼的商业模式核心一直在摇摆不定，这种情况反应在其具体运营过程中。
商品运营分析：
低端化：个人消费金融为导向，需要大量中低端消费人群，与环球黑卡人群重叠
品牌化：以个人品质消费为导向，面对中产白领阶层，与主流电商核心人群重叠
高溢价：以相对市场略低的定价吸引用户消费，与京东Plus的商品运作模式类似
小黑鱼的起步于个人消费贷，由于政策原因调整为消费金融，因此从公司体制和核心管理层都需要一个思考和调整的过程
从现状分析，小黑鱼要做运通卡、亚马逊Prime还是Costco模式，是个不太容易的选择题。
分析：
运通卡模式：其实是一种消费金融的变种，其商业模式核心在于个人信贷业务
亚马逊Prime：信誉背书及供应链能力很难再超越京东，Prime的成功不可复制
Costco模式：模式市场基础已经逐渐成熟，用户愿意为服务支付一定费用成本
Costco的模式其实并不复杂，但是需要极强的运营耐受性和资本耐受性，至少后者小黑鱼已经具备了，剩下就看是否能够抵御个人金融的诱惑坚定的走会员制电商。
从小黑鱼核心层的公开谈话分析，其高层对于会员制路线是基本上清晰的，但是在实际执行中是否能够理解并贯彻下去，就是另外一个问题。
小黑鱼的商业模式可以打90分，但是从现在的商品运营能力来看，最多能打50分。显然小黑鱼还需要一段时间的调整才能够达到最佳适配。
最后给小黑鱼高层提三点小小的建议，虽然他们不一定能够看得到。哈哈
请放弃做个人消费贷的想法，小黑鱼现有的基础有机会成为中国的线上Costco。
请引进一位精通商业零售的合伙人，并组建一支精干的商品管理团队
请立刻着手自营商品并独立运营仓储物流，彻底杜绝商品质量隐患
后记
认真的说，电商会员制的模式篇写的非常累。
最后其实想写三种模式的比较的，想想算了。
一则：什么都写明白了也不是CK的风格
二则：CK写的这些，也不一定就是对的
最后决定把写这篇内容的原始逻辑绘制成图分享给大家，供大家参考和斧正
下图是以美国著名作家罗伯特.斯佩克特的作品《Category Killer》为底本整理，仅供大家参考。
他山之石可以攻玉，相信商业零售史比较完整的美国会带给我们更多的参考和思考。
谢谢！
写完模式篇后，CK计划将这个系列延续下去，对于会员制电商的关键节点、会员发展策略、供应链控制及实操模型搭建、电商系统搭建等方面做研究和探讨。
另外最近在思考一些更有意思的小模型，比如会员制一定要收费么？如果不收费我们如何保持会员活跃度？有兴趣的同学可以一起探讨。
原内容转自 CK商业逻辑研究院
