最近半年通过写号，认识了很多有趣的人，也一起探讨了很多有趣的事情。
比如最近，在和一些美妆品牌方的沟通中，就聊到了天猫翻牌子这个话题。
众所周知，天猫每年都会扶植一些品牌快速成长，并将其包装成为行业成功案例。
只要是被天猫选中的品牌，在平台流量的支持下，销售突飞猛进是很自然的事情。
如何成为这样的幸运儿？相信很多人都在私下里讨论过。作为一个工作了15年的商业采购老炮，今天CK就以自己的经验聊上五毛钱的。
天猫平台需求变化
—现状分析—
要想成为被天猫翻牌的幸运儿，我们首先要做的一件事情就是了解天猫现在到底需要什么？
现状分析：
流量：互联网人口红利基本殆尽，流量被不断分割，淘宝流量引入趋紧
用户：用户消费分层明显，圈层经济正在兴起，淘宝用户在不断被分流
销售：消费场景碎片化，淘宝销售受到拼多多、京东、社交电商的蚕食
—模式变化—
伴随着整体商业环境的变化，天猫的运营模式正在发生着深刻的变化：
天猫早期运营模式
天猫负责整体引流并制定流量分配规则，品牌则在其中尽可能高效利用流量转化为销售。
这是一个淘内自循环的生态系统。流量处于淘宝的绝对管控之下，扶植一个品牌相对比较容易，对品牌的要求也比较低。
天猫现行运营模式
随着竞争的加剧，天猫已经无力独自完成站内引流，需要通过合作置换，获得品牌方站外流量的支持，以保证销售业绩达成。
这种现象是零售业态发展到成熟期的必然，品牌与零售商进入一个相对平衡的关系，彼此之间博弈不断却又不得不彼此依赖。
—机会点—
以CK的从业经验，当零售平台进入成熟期，平台小二对于知名品牌的心态是又爱又恨：
运营心态分析：
知名品牌：平台需要品牌的销售支撑，但持续的博弈让平台运营者疲惫不堪
普通品牌：品牌与平台博弈能力弱，按照平台流量规则运营，平台操控性强
平台小二基于短期业绩达成与长远品牌管理的需要，通常一边与知名品牌痛并快乐着，一边扶植具有成长性的品牌以平衡品牌结构。
作为新品牌，如果我们想要获得天猫的支持，就需要从这种典型的平台心态中寻求机会。
另外依靠吸纳平台流量的品牌，受到平台青睐的可能性越来越小。现阶段平台最欢迎的是自带流量的品牌入驻，双方合作1+1>2的事情。
因此新品牌还需要评估自身流量价值，即为平台带来的增量销售还是存量市场的二次分割？这个问题就需要从平台销售增长的结构谈起。
零售平台销售增长结构解析
作为一个零售老炮，CK能够深深体会小二在平台成熟期所承受的巨大压力：内有品牌集中化日趋明显，与知名品牌博弈不断。外有竞争对手咄咄逼人，不断低价冲击市场。
作为品类经营者，如何在保持持续增长的情况下压制竞争平台，CK认为有三张牌可以打：
寻找增量市场
存量市场压制
品牌结构调整
1
寻找增量市场
对于品类经营者，持续通过数据挖掘新的增量市场，是保证销售持续增长的王牌之一。
从增量市场的不同来源，可分为如下两类：
品牌引进
—品牌引进对象—
通过引进的方式实现品牌的销售渠道迁移，是平台运营者最为常用的增量方式。
相对稳定的用户群体和流量来源是这些品牌的最大优势，引进意味着销售增长的立竿见影。
品牌引进来源
线下渠道：品牌用户基础稳定，线上运营很容易切分部分线下渠道销售额
竞争渠道：通过引进竞争渠道优势品牌，可以有效分流竞争渠道的销售额
内部渠道：通过内部渠道叠加性引进品牌，比如天猫引进淘宝品牌大C店
以目前的电商运营现状，线下可供引进的成熟品牌已屈指可数。因此大家会将目光关注在竞争渠道和内部渠道上。
—品牌引进操作—
在品牌入驻线上平台的过程中，双方各取所需又存在着一定的利益置换。
利益分析：
品牌方：通过原有渠道的销售迁移，置换平台方的流量支持放大整体销售额
平台方：通过流量的支持引进品牌分流原有渠道销售额，作为自己销售增量
简单的说，品牌方自带流量和销售来置换平台方的流量及销售转化，至于结果是否值得，各自心中自有一杆秤吧。
以2018年美妆市场为例，HomeFacialPro、完美日记就是典型案例。
他们自带流量（HFP&公众号、完美日记&小红书），在与天猫的合作中处于流量置换的良性循环，成为2018年美妆的大赢家。
品类引进
—品类引进对象—
目前主流电商平台已经从垂直品类拓展到全品类，品类引进这个话题似乎有些过时。但对于老练的职业采购，个中的潜力远不止如此
品类引进来源：
平台拓展品类：平台根据自身需要经营新的品类，如京东从家电扩张到图书
扶植新兴品类：平台根据市场数据和行业预判，对有增长潜力的品类进行扶持
内部品类划分：平台内部由于品类划分的调整，为部分类目带来新的增长机会
对于天猫这样成熟的平台，扶植新兴品类和内部品类划分无疑是平台采购关注的焦点，而这一切的基础来自于天猫数据的积累和透视分析。
—品类引进操作—
作为常规的品类引进，操作路径通常如下：
品类引进操作路径：
类目梳理：结合市场现状，梳理本类目各细分品类操作现状
拓展品类：找出尚未操作的细分品类，有计划的引进品牌补位
品类细分：重点挖掘高成长性细分类目，有计划的进行流量扶持
品类重叠：找出其他类目已操作的重叠品类，根据自身优势协商解决
互联网为电商提供了陈列空间和数据存量，这为平台不断挖掘和培植小微类目、调整品类划分增强消费关联性提供了基础。
以吸尘器品类为例，突破传统的卧式主流扩充到一机多用、智能化（扫地机器人），都是不断挖掘和培植细分品类的运营结果。
至于内部品类划分，天猫美妆吞下电动牙刷和美容仪器这两个高增长的潜力品类是近年的经典之作。个中操作很值得同行们学习和研究。
增量市场小结
由上分析可汇总如下：
（请看横图）
—寻求外部增量—
与传统零售相比，互联网在帮助用户突破地理流量限制的同时，形成了新的零售流量模型：以域名为核心的空间流量模型。
伴随电商的发展，用户长期被压抑的消费需求得到快速的释放。为满足用户和自身增长的需要，各电商平台开始从单一垂直类目向全品类扩容，向外部市场寻求增量成为当时的主流方式。
增长类型分析：
线下渠道品牌引进：品牌具有一定的市场和用户基础，电商化经营会吸引部分线下用户的消费转移到线上。
竞争同行品牌引进：主要是京东们对于以淘品牌为代表的电商品牌的引进，以分化品牌的淘系内的销售额。
平台拓展新品类：平台开拓新的经营类目，以分化原有线下线上同行的销售额，如京东操作图书冲击当当。
此时的互联网用户基数不断放大，增长用户的需求需要大量的商品扩容来满足，因此商品扩容—用户增长—-销售增长—-增加融资—-商品扩容的循环就成为当时一个相对固定的模式。
客观的评价，现在的成熟平台已经渡过了这个阶段，其销售规模是利用流量模式的创新，从传统零售硬切下来的。
对于新型电商（如社区电商），它们同样在利用商品扩充从线下、电商体量上分割市场份额，只是这一次的阻力要比当年大得多。
—寻求内部增量—
当粗放的商品扩容无法满足增长需求时，电商平台一方面增加市场投放，挤压竞争渠道的销售，一方面不得不开始从平台内部寻找机会。
这其中最有代表性的就是以消费数据分析为驱动的成长性品类流量扶持，当然也包括各类目之间的相互挖墙脚。
增长类型分析：
扶持新兴品类：基于电商消费数据变化及行业经验预判，对于持续增长的小微类目进行流量扶持以提供增量
平台内部品牌引进：同平台多种运营模式为品类采购操作提供了空间，比如天猫引入淘宝C店核心品牌商家
平台内部品类划分：不同类目细分品类存在一定的重叠性，如电动牙刷的归属会影响到家电和美妆的销售额
也许有人看到这里会觉得很残酷，对于平台内部的品牌、品类争夺有些不能理解。事实上这种情况在任何一个平台都是很普遍的事情。
以京东为例，同一个进口品牌护肤品，至少有上图所示四种合作模式，它们在合力放大品牌销售的同时也在彼此争夺品牌销售额
无论是扶持新兴品类还是平台内部资源的争夺，对于品牌来说都存在着一定的机会点，具体的要看品牌的机会把握能力和个中的机缘了。
—小小的娱乐一下—
最后我们来娱乐一下，以2018年炙手可热的国产护肤彩妆市场，做个小小的3年预测。
国潮彩妆：随着低价彩妆对用户教育的快速推进，彩妆人群被迅速放大，有一定调性的中档彩妆品牌可能会获得扶持。
成分护肤：随着成分药妆对于护肤效果导向的洗礼，一部分效果好、价格略高于专柜的小众护肤品牌可能会获得增长机会。
个中的变化，不仅仅是用户从以尝鲜的心态玩成分、玩彩妆转变为关注实实在在的个人消费。
更重要的是平台需要相关品类从低价为导向的用户教育阶段，向常态化消费阶段发展，这意味着更高的客单价，更高的GMV。
以上预测纯属娱乐，大家看过笑过就算好了。最后再啰嗦几句：
机会这个词一直是一个备受争议的词，它代表的是一种概率。也许是100%，也许是0%，也许是100%发生后无法把握的0%。只能说机会是留给有准备的人，我们能做的只有做好准备，然后等待时机的成熟。
2
存量市场竞争
现在，天猫、京东已经成为电商的代名词。品牌对于渠道的选择余地已经不多了。
对于平台运营者来说，也面临着类似的问题。各类目品牌格局基本稳定，要想获得预期的GMV，存量市场下的品牌竞争成为平台运营的重点。
品牌对位竞争
—运营背景—
所谓品牌对位竞争，是指平台类目通过与核心品牌的深度合作，提升平台类目GMV、挤压竞争平台对应品牌的销售额。
虽然各平台专长类目有所不同，但对于Apple这样的核心品牌，对位竞争一刻都不曾停止。
原因分析：
流量来源：品牌具有一定的用户号召力，销售合作能够为平台带来流量增量
市场份额：品牌市场份额占比高，联合促销可以快速提升平台类目的销售额
政治需求：平台/品牌高层互动频繁，为品类运营带来一定的政治层面压力
处于职场发展、市场地位和销售业绩的多重考虑，类目运营对于所辖核心品牌的市场动向异常敏感。一个渠道的降价促销，就可能引发全渠道的价格跟进。
品牌对于这种情况也是头疼不已，目前最好的办法是通过调配品牌资源主动参与平台促销合作，以维持市场价格及渠道之间的相对稳定。
—实际操作—
在日常运营中，根据品牌的运营策略不同，平台类目的对位竞争分为两类：
—品牌平衡运营—
所谓品牌平衡运营，是指品牌主动维持各平台相对稳定的品牌市场份额，通过渠道之间的相互牵制，争取更有力的平台合作条件。
合作具体形式：
流量置换：品牌通过站外投放与平台置换站内流量支持，共同为品牌导流
促销合作：品牌配置促销资源以保证流量转化，提升品牌平台类目的占比
库存优化：双方通过库存共享减低缺货概率，通过库存保障平台品牌销售
这种合作与平衡几乎是一场无休止的战争。
A平台和C品牌的合作刚刚结束，D品牌就会迅速与A平台合作以重新夺回失去的市场份额；C品牌则忙着与B平台合作以维护客情关系，同时平衡与A平台合作带来的品牌渠道占比变化。
对于平台，要做到如上图所示（在维持类目品牌格局相对稳定的同时完成类目销售增长目标），对于类目运营的供应商管理能力是个挑战。
目前对位竞争主要集中在核心品类的核心品牌上，因此跨国消费品牌表现的更加游刃有余。至于新品牌暂时还没有机会登上这个舞台。
—品牌偏向运营—
理论上每个品牌都在谋求销售渠道之间的平衡，但美好的愿望往往被各种主客观因素所打破。
所谓品牌偏向运营，是指品牌的销售严重依赖于特定渠道，导致一家独大。品牌无法维持渠道之间的销售平衡关系。
原因分析：
平台属性：平台物流政策、品类专长等因素，可能影响品牌的平台销售表现
品牌操盘：品牌操盘者处于合同条款、品牌竞争等因素，运营偏向特定的平台
历史合作：品牌由于历史因素导致销售严重依赖于特定平台，如知名的淘品牌
客观评价，导致品牌偏向经营的因素可能是品牌方面，也可能是平台方面。比如京东自建物流就有利于低价日用品牌的销售。
对于平台运营来说，基本策略如下：
占据优势：类目运营会尽可能榨取品牌市场预算，以降低品牌对于竞争平台的投入，保持平台的品牌市场占比
处于劣势：类目运营根据品牌合作意向及市场投入选择加大支持力度打击竞争平台或扶持替代品牌展开对位竞争
无论是以上哪一种情况，从短期分析，任何品牌都有可能发生偏向性运营。但是长期的偏向性运营是有很大风险的，因此谋求多渠道均衡发展是品牌发展的必然趋势
品牌控制权争夺
—运营背景—
由上可知，如果销售渠道一家独大，即便是一线品牌也会遭到平台压制失去市场主导权。一线品牌尚且如此，更勿论二三线品牌。
由于无法获得与平台对等的市场话语权，二三线品牌处于供渠合作的弱势方，销售额受制于渠道政策，很容易被平台方所控制。
这种现象在天猫造星运动中尤其明显—每年都会推出新的明星品牌，比如2017年的玛丽黛佳、2018年的完美日记（彩妆品类）。
天猫造星动机分析：
标杆效应：为中小品牌树立榜样，吸引更多的新兴品牌加入天猫。
平台控制：突出天猫的运营控制力，有利于提高品牌的合作门槛。
盈利模式：能够带动中小品牌的淘内投入，增加平台的广告收入。
处于电商流量和平台模式的考虑，许多中小品牌将天猫作为电商运营的发力点，以天猫店销售来争取京东、VIP更好的合作条件。
站在品牌的角度，这是一种相对高效的电商运作逻辑。但对于天猫和京东，谁也不希望别人摘了自己园子里的果子。于是围绕二三线品牌的控制权争夺成为了平台运营的重要内容。
—实际操作—
对于二三线品牌，平台借助强势的市场地位，在品牌控制权争夺中处于优势：
—品牌控制—
一线品牌即使出现偏向性运营，也可以凭借市场投入和品牌力快速的修正渠道份额。
但对于二三线品牌来说，想要挣脱核心平台的控制，就没有那么容易了。
原因分析：
品牌张力：品牌力不足以支撑用户主动购买，销售严重依赖于平台促销
市场投放：站外投放规模和精细度有限，店铺流量依赖于站内运营分配
运营策略：以销售额为运营目标，重短期促销投入、轻长期品牌打造
品牌对渠道的依赖与国内零售发展现状有关。不成熟的市场竞争让零售商占据主导优势。
无论是线下的超市，还是线上的电商，品牌都固守着渠道为王的运营策略。只要能够搞好渠道关系，年度销售达成就在眼前了。
由于缺乏跨国消费品牌长期持续的品牌投入，二三线品牌很容易陷入恶性循环（如上图）。
对于天猫来说，已经养大的孩子（比如淘品牌），是不可能拱手相让的，他们必须也只能够将绝大部分的毛利和市场投入贡献给天猫。
天猫的策略一如传统零售一样简单高效：利用品牌对于平台销售额的依赖，不断挤压品牌市场预算，迫使品牌没有余力支持竞争平台。
—品牌迭代—
事实上，多渠道运营是品牌发展的必然需求，再强势的平台也无力阻止这一进程。
所以平台运营在加强品牌控制的同时，需要考虑规避客情变化导致的运营困境。
除了不断强化控制力之外，天猫的另外一个策略显然更加切合本文的主题：造星运动
动机分析：
行业热点：不断推出新的明星品牌，制造热点引发行业关注
品牌迭代：同类新品牌的快速崛起给同类品牌制造竞争压力
炮制希望：快速更替的明星品牌可为中小品牌注入更多希望
如同高考状元一样，每年都引起师生和家长的热议，这就是天猫希望的行业关注和品牌希望。至于品牌迭代，更是彰显出天猫控制力，迫使同类优势品牌持续加大对于平台的投入。
从迭代品牌的选择上，CK认为平台会着重考虑如下两个方面：
完美日记分析：
经济发展：整体经济形势不乐观，用户消费趋向于保守，更看重性价比
行业现状：彩妆处于用户教育普及阶段，低价产品可降低用户试错成本
市场基础：在小红书的运营投放让品牌具备一定的市场基础和消费人群
品牌投放：站内外主流渠道的投放预算，可以支撑品牌的年度规模预期
从以上分析来看，完美日记的快速崛起似乎合情合理。虽然事后分析总有点XX诸葛亮。
不过作为一个老采购，CK有一点是确定的：对于品牌来说，所有的零售平台都只会锦上添花，不会雪中送炭。所以打铁还需要自身硬。
存量市场竞争小结
由上文分析可知：
（请看横图）
—品牌对位竞争—
严格意义上，品牌对位竞争是一场由强势品牌主导的强竞合关系。
品牌分析：
品牌优势：拥有与平台对等的市场话语权，持有流量和销售双重优势
品牌诉求：突破平台现有品牌格局，将竞争品牌销售份额压缩到最低
平台分析：
平台优势：拥有批量的品牌目标用户和支撑品牌销售所需的销售能力
平台诉求：需要品牌市场投放带来流量，并支撑起品类基础销售额
品牌之所以在这场博弈中占据主动，是因为渠道与品牌的选择关系不对等。
相对已经相对固化的品牌格局，品牌对于渠道的选择余地要比零售商更加丰富一些。
在实际合作中，平台运营一边用手中的资源置换一线品牌的支持，一边小心翼翼的维护着品牌结构的平衡（同理可推测品牌方运营策略）。
双方的合作永远处于蜜月合作—-各自寻求平衡—-关系破裂—–关系修复的循环之中，疲于奔命却又不能后退半步。
对于零供双方，这是一场永无休止的战争。
—品牌控制权争夺—
如果说品牌对位竞争是由一线品牌主导，那么品牌控制权的争夺就是渠道平台的舞台，双方处于一种典型的弱竞合关系。
品牌分析：
品牌优势：有一定的市场影响力，原有核心平台无法满足品牌增长需求
品牌诉求：保持核心渠道销售稳定，寻求更多主流销售渠道的合作进驻
平台分析：
平台优势：占据品牌优势市场份额，品牌销售额严重依赖平台促销流量
平台诉求：保证优势品牌对自家平台的投入，以保持优势品牌的销售额
如上所述，当品牌对于渠道的选择要少于反向选择时，二三线品牌的尴尬就可想而知了。
品牌为了自身的发展，寻求进驻运营更多的主流渠道，与此同时又需要小心维护核心平台的客情关系，避免销售的剧烈波动。
事实上，品牌发展的内在需求是平台无法阻止的，因此除了强化控制之外，通过流量扶持新品牌成为平台制约优势品牌的重要策略。
这是一个相对长期的弱竞合关系，也是一个品牌艰难成长的过程。
—存量市场平台品牌策略—
如果仔细分析存量市场中平台的运营策略，无论是品牌方还是平台方，都很难保持一种理论上的平衡运作，实操中更多的是一种偏向性平衡。
平台与一线品牌合作诉求分析
如何巧妙的平衡与一线品牌的竞合关系，是所有零售商的核心运营功课。
运营策略分析：
品牌份额：不断提升平台品牌市场份额，迫使品牌投入更多资源合作
品牌结构：保持品牌销售增长不高于平台平均，为中小品牌留空间
博弈需要：阶段性快速提升品牌销售额，刺激竞争品牌的平台投入
如果零售商单纯依靠一线品牌快速增长，平台很快会进入品牌寡头时代，这意味着零售商销售话语权的逐渐丧失。
这是任何一家零售平台都不愿意发生的事情，因此如何处理好与一线品牌的竞合关系非常关键。
平台与二三线品牌合作诉求
二三线品牌是维持零售平台活跃的关键，也是零售商钳制一线品牌的重要工具。
运营策略分析：
品牌份额：保持优势品牌的绝对销售份额，迫使品牌持续加大投入
品牌结构：通过持续扶持二三线品牌增长，持续优化品类品牌结构
博弈需要：通过二三线品牌的扶持，迫使一线品牌增加投入维持份额
毋庸置疑，平台需要二三线品牌，也会努力控制二三线优势品牌。这些品牌由于自身品牌建设的问题也不得不依赖于核心平台。
对于平台而言，二三线品牌既是贡献利润的奶牛，也是搅动品牌格局的鲶鱼，需要细致化的规划运营。
综上所述：
无论是一线还是二三线品牌，对于零售商来说都是一个博弈&合作的竞合关系，只是在过程中谁更加占据主动而已。
处于增长的需要，平台必然在紧密合作一线品牌的同时，持续扶持二三线品牌，这为新品牌的崛起提供了机会。
3
品类结构优化
实际操作中，无论是引进品牌还是存量竞争，平台都会聚焦在成熟或高增长品牌身上。
其实这些只是零售平台增长的显性策略，其背后是基于用户消费需求的品类结构规划。
品类结构规划
品类结构规划是商品管理中的基础工作。它指导商品管理者有节奏的引进品牌，不断平衡着用户核心商品与选择空间上的需求。
（请看横图）
图表说明：
品类细分：从产品宽度上梳理细分类目，避免遗漏可操作的品类
分类标准：依据用户消费习惯，从产品深度维度分拆细分类目
品类分类：在分类标准的基础上，根据市场热度做品牌等级划分
引进计划：根据以上规划标准，结合现状制定中短期品牌计划
CK认为，品类结构规划的最大价值，在于改变商品管理中的无序，让品牌引进有章可依，提高商品管理工作的效率。
在实际操作中，我们只需要参照品类结构规划边推进边调整，就可以规避商品管理乱象。
空白品类补位
在实际操作中，平台会投入大量精力运营核心品类，以求获得更高的销售预期。
但如果我们精心研究品类结构规划，很容易发现一些平时忽略的空白细分类目，它们就像得不到老师关注的孩子一样。
由于消费的多样性，这些长尾品类并非没有市场，相反其累计销售量相当可观，操作得当也是一笔不错的销售增量。
（请看横图）
空白品类分析（图中红色）
核心品类：平台重点关注头腰部品牌，对于有鲜明特色的长尾品牌关注不足
补充品类：平台重点关注头部品牌，对于相对小众的腰部特色品牌关注不足
小众品类：平台对与小众品类整体关注不足，即便是头部品牌也是重视有限
通俗一点的说法，核心的尾可能比补充的腰还粗，补充的腰可能比小众的头还大。
所以填补空白品类看似繁琐，却是一种简单高效的增长方式，尤其是在电商虚拟货架场景下(这就是所谓的长尾理论)。
—品牌梯队建设—
对于品类结构规划的应用，除了空白品类补位这种基本的方式之外，有计划的搭建品牌梯队是更为高阶、更加有效的商品管理工具。
常见品类结构问题
品牌销售集中：同等级品牌数量不足，导致平台销售依赖特定品牌
品牌结构偏离：同品类品牌份额严重偏离市场，部分品牌销售低迷
品牌活力不足：缺乏搅动品牌格局的鲶鱼，平台扶持政策效力有限
CK认为一个健康的品类品牌结构，既要与市场大致份额相近，又不缺乏越级挑战的新锐。
当然，这种沙场老将和后起之秀的同场竞技，最大的受益者肯定是平台方。
品牌梯队建设：
品牌结构合理：引入市场主流品牌，且保持其合理销售占比
上升通道清晰：维持品牌结构的活力，扶持腰部品牌的跃进
压制核心品牌：扩大中小品牌占比，维持头部品牌份额平衡
品牌梯队建设的核心目的是为了防止个别品牌一家独大和中小品牌市场份额的急剧萎缩。
唯有这样，平台运营者才能够游刃其中，利用品牌间的竞争关系获取最大的经营利益。
天猫翻牌子的四种姿势
后台有人留言，认为CK东拉西扯了半天，也没有讲什么样的品牌会被天猫翻牌子。
在这里做一个统一的解释：
所谓零售趋势，是基于数据的个人预判，自然是百人百样，哪有定规可言。
平台每个发展阶段都有不同的品牌合作需求，了解这些可以提高合作概率。
因此我们花了很长的篇幅来总结，就是为了帮助更多人理解平台的内在需求，更大概率的成为那个幸运儿。
好了，不废话了，翠花，上菜！
1
品牌自带流量
由于流量成本的持续上升，平台现阶段运营的重点在于销售和用户，因此自带流量的品牌就很容易成为天猫引进和扶持的对象。
—外部引进—
正如上文所说，天猫已经无力单独承担平台引流的任务，与品牌流量合作逐渐成为主流。这对新品牌的流量运作能力提出了要求。
完美日记起家于国内生活分享社区小红书。品牌利用彩妆的效果显性，通过红人投放分享使用感受作为用户信息连接点。
流量运作能力强+不错的销售基数，正是这种自带流量的属性，让完美日记迅速获得天猫扶持，成为2018年国产彩妆冠军。
—内部引进—
由于淘宝为品牌提供了多种入驻运营方案，这为平台内品牌引进留下空间。最为典型的就是天猫引入成熟的C店品牌
至本这个名字也许有些陌生，这个淘宝C店品牌依靠产品+服务在2018年斩获1.2亿销售。
今年38档期至本天猫店开业，依靠自身用户沉淀和平台流量支持，销售额近千万。也许它会成为2019年天猫美妆的一匹黑马。
2
品牌对位竞争
在存量市场竞争中，平台运营的核心工作之一就是处理好与头部品牌的博弈关系，以争取到更大的销售支持。
—合作—
同属于行业寡头，零售平台和头部品牌之间还是以合作为主基调的，以谋求共赢实现各自市场份额的突破。
据2017年招股说明，三只松鼠2014-2016年位居天猫零食/坚果/特产品牌交易额第一。
其中2016年天猫销售占比高达63.69%。当然作为回报，三只松鼠9.18亿元的营销费用，大半也落入了天猫的口袋里。
—竞争—
实际运作中，品牌常常根据自身情况，考虑采取偏向性平台运营策略，导致供零双方长期处于博弈状态。
进口奶粉热门品牌新西兰A2，由于工厂产能有限，无法足量满足中国市场的消费需求。
品牌方在供货上扶持京东压制天猫，天猫则在寻求合作转机的同时，扶持竞品压缩A2在天猫的销售占比。双方合作关系微妙。
3
品牌梯队鲶鱼
在经过市场的洗礼后，各品类大多形成了相对稳定的品牌结构。品牌梯队鲶鱼的出现能够打破现状，而这正是平台方需要的。
—新品类—
在一些技术性品类中，传统品牌已经形成了技术壁垒和规模成本优势。新品类的出现为品牌鲶鱼提供了机会。
国内吸尘器消费是卧式为主，市场长期被飞利浦、松下等外资品牌把持。科沃斯则利用扫地机器人这样的新兴品类切入市场。
根据2018年三季度季报，科沃斯前三季度累计实现营收37.51亿元，其中服务机器人业务占比接近70%，成为细分类目寡头品牌。
—新品牌—
互联网的普及打破传播渠道的中心化，为品牌提供了新的营销选择，这对一些强营销属性的品类造成了冲击
HomeFacaiPro利用了自媒体打破护肤成分信息壁垒，将成分护肤的概念传递给用户。
在HomeFacailPro的带动下，大批成分护肤品牌涌入市场。借助成分党的春风，HomeFacialPro成为去年双十一最大的黑马。
4
平台政治需求
在实际运营中，平台由于一些外部合作关系或者平台新策略实施的需要，会有针对性的选择部分品牌进行扶持。
—外部合作关系—
平台发展到一定规模，不可避免的与外部进行一些资源上的合作，比如政府、社会组织等。天猫当然也不能免俗。
最近两年西班牙安瓶盛行，相比MartiDerm的家喻户晓，Lacabine似乎并不为人熟悉。
但作为西班牙政府推荐品牌，天猫会给予Lacabine一定的流量扶持，以维护良好的政府合作关系
—品牌战略需要—
处于平台发展的需要，线上零售商都在不断尝试新的销售增长模式，对于阿里来说，最重要的就是新零售的探索。
通过模式改造，2000多名林清轩店员成为客服和线上流量入口。结合天猫的流量扶持，林清轩2018年线上增长3.5倍，线下增长57%。
5
后记
认真的说，CK写到这里有点点后悔。
写这篇文章的初衷是希望找出天猫合作的一些契机点。但后台的留言显示有些人希望得到一些金科玉律。认真的说你们找错地方了。
对于合作双方，为彼此提供对等的价值是长期合作的基础。相信天猫也不例外，如果无法贡献平台所需要的销售增量，平台为什么要扶持你?
因此回归商业本质，研究流量的运行规则、平台增长的需求点、消费需求的变化才是品牌成长的主要动力，也是赢得天猫合作的最大筹码。
原内容转自 CK商业逻辑研究院
