引言
简单回顾一下我在上篇文章提到的观点：
我认为，购物车不应该是电商产品1.0的标准配置，购物车要发挥作用必须依赖“将多变
少”的前置条件，仅在用户需要购买多件商品时，购物车才会产生作用。
但大多数电商产品在1.0阶段，是不满足“购买多件商品”这样的前置条件的，盲目的将资源投入到购物车的开发，并不是一个很好的判断。
所以，我认为“购物车”不应该是没有资源的电商产品1.0的标配
上一篇将购物车的文章，引起了一些电商朋友的不满，大家的观点我也确实收到了，这里选择一些典型观点给到回应，如果你的观点不在这些观点当中，也可以通过微信与我交流探讨。
购物车是否应该成为电商产品1.0的标配？
辩方观点1：购物车等于“对比工具”
观点阐述
购物车不仅仅是用来一起下单，还可以对同一类商品进行对比，然后选择最新的一件或多件。
我的观点
当内容可以自定义聚集在一个页面时，就会产生对比的作用，但并不意味着购物车就等同于对比工具了。
这仅仅是小部分用户自发形成的使用方式，与产品设计无关，如果我们想要满足用户对比的需求场景，可以提供独立的对比工具，辅助用户进行消费决策。
我们也可以在购物车的基础上增加对比的能力，比如修改商品的排序，只有允许用户将相关的商品放在一起，才能更好的对比，这种相关是主观的判断，无法通过系统实现。
用户可以在手机和相机之间对比，也可以在手机与手机之间对比，但两者之间或许会间隔许多无关的商品。
然而，即使是淘宝，京东，也没有为购物车增加排序的功能。
购物车不是对比工具，尽管用户可以如此使用，但不能因此改变购物车本身的性质。
辩方观点2：购物车等于收藏夹
观点阐述
购物车还有一个不太好证伪的需求，即消费者已经在大型电商里养成了把购物车当成是收藏夹的习惯。
我的观点
购物车与收藏夹在某些属性上确实有相同之处，两者都可以将一些商品单独置于另一个相对独立的页面空间。
有相同之处，并不表示两者完全相同，我们只能认为用户可以将一些自己购买意愿比较强的商品置于购物车，最后再进行决策是否购买。
如果购物车等同于收藏夹，那电商产品又为什么要开发收藏夹的功能呢？
两者之间存在相似之处，但也存在完全不同的环节。
当收藏内容较多时，就需要为用户提供“搜索”的能力，这是收藏夹所必须具备的能力，然而购物车并不会提供“搜索”的能力，无论我们在购物车放了多少件商品，也没有办法通过“搜索”，快速找到自己想要的商品。
或许对于用户而言，将喜欢的商品放在购物车，能产生收藏作用，但其实对于产品而言，这样的收藏，是不被认可的，也是无效的。
淘宝的购物车上限120件商品，收藏夹上限是2000个商品。
京东的购物车上限是120件商品。
相对于收藏的概念而言，我更倾向于购物车有“暂存”的能力，但并不是长期持续的“保存”。
毕竟，购物车的商品在购买后，就会被移出购物车，但收藏夹的商品则不会。
为了让购物车始终有空间承载用户最新的诉求，我们还会为购物车提供更快捷的“清除”能力，建议用户将较早加入购物车的商品清除或者加入收藏夹。
目前，京东和淘宝都有针对购物车的快捷清除能力，可以体验一下。
所以，购物车并不等于收藏夹，不会给到用户很大的收藏空间，不会提供搜索能力，即便是用户不购买商品，我们也会鼓励用户将购物车的商品转移至收藏夹，或者完全删除。
必要时，我们还会限制用户将购物车作为收藏夹的使用方式，比如限制购物车的容量。
小结
对比工具和收藏夹的辩方观点，都是将用户自发的使用行为，理解成了产品方案的设计初衷，这忽略了一个对于我们而言很大的问题。
当用户规模足够大时，用户对功能的使用一定会超出设计者的思考范围，也就是用户并不会完全按照设计者的初衷去使用，用户规模越大，对功能的使用方法也就越多。
微信的朋友圈早期也只是希望能承载人们的生活记录，有了足够大的用户规模以后，也诞生了“微商”的应用方式。
我们在设计产品时，一昧的满足用户，就会陷入两难的处境，表现形式大概就是“瞻前顾后”了。
就像这里的“购物车”一样，当我们考虑砍掉一个功能时，会有太多的理由动摇我们的初心，没有购物车就无法对比商品了，没有购物车就无法收藏商品了，等等。
可是，购物车本来也不是给用户对比商品以及当作收藏夹使用的呀。
坚守初心，理智的分析用户的诉求，在产品价值与用户价值之间建立平衡点，是产品从业中后期必须具备的能力。
辩方观点3：购物车等于满减
观点阐述
购物车还有个合并买单享优惠的问题，跨店满减，满减能支撑运营活动，从而诱导用户产生更多的订单，没有购物车，就不能做满减。
我的观点
通常来讲，没有购物车，确实不能做满减，但也并不绝对，我们可以通过累积消费金额再返现金的方式，曲线实现“满减”的营销方案。
当用户累计消费100元时，可以领取10元的现金红包
当用户累计消费500元时，可以领取50元的现金红包
我想，辩方应该不会认同这种做法，毕竟这样就不是“满减”了，最多叫做返现吧。
因为满减，所以要做购物车，似乎购物车的开发是为了以“满减”为代表的营销活动？
可是，这样的叠加成本，不是很重吗？
满减，仅仅是许多运营活动的一种，不是唯一的，也谈不上最有效的，即便购物车的缺失，导致我们无法做”满减”的功能，也不代表产品就“无法运营”了。
当购物车缺失时，我们可以做秒杀，两人拼团，千人团购，也可以做单品优惠券，新人首单专场，老用户回归专场乃至一些用户裂变的机制与用户粘性的机制。
没有购物车，就无法做满减，而没有满减，就无法做营销活动，这个观点，显然无法成立，我更愿意理解成，没有购物车，就不需要做满减了。
我们不做购物车，也是为了将成本更多的聚焦在营销模块。
购物车的开发成本并不低，关联的业务内容也比较复杂，包括订单的合并与拆分，运费的计算，优惠卷的使用，商户的结算规则等等，开发周期保守估计也需要一个月的时间。
举个例子：
一个跨店铺的满减卷，比如满100减30，从3个店铺买了4个商品，物流费用该如何分配？满减的金额又该如何分配？
同样的一个月周期，我们可以从单品切入市场，在单品的基础之上，可以完成2-3个营销功能的开发。
将购物车从1.0的标配中移除，不仅不会限制产品的运营，反而能释放开发资源优先提供可运营的能力，加速产品的运营节奏。
不做购物车并不是单纯的少做一件事，更是对资源的另一种分配思路。
或者，我换一个表达方式，可能更容易被理解一点：
现在，我们是一款电商产品的负责人，正在开发1.0版本，
我们需要在“购物车”和“新人优惠券（单品优惠券）”这两个需求中，选择一个投入资源进行开发。
你会选哪一个？
辩方观点4：购物车来源于线下场景
观点阐述
购物车的出现，首先是为了模拟线下购物操作即“选商品，放进购物车，再统一结算”。
我的观点
首先，线下购物操作并不等于“选商品，放进购物车，再统一结算”，这只是针对规模较大的商超类型的购物场景，对于普通的便利店，小超市，服装店，乃至品牌店，都没有“放进购物车”这一步操作。
因此他不是唯一的购物方式，谈不上根深蒂固的用户习惯。
其次，购物车对于线下而言，也是基于规模变化而演变出来的一种服务，规模不满足的情况，是没有购物车服务的。
这里的规模就包含了店铺面积，商品种类，乃至客流量。
而我在文中提到了一个辅助信息：
“有的电商产品拥有资源，可以在上线初期就能打开市场，大面积获得用户，此类型产品，并不适用这个结论（购物车不应该成为电商产品1.0的标配。）”
如果不满足规模效应，购物车便是无益的，用辩方的理解，可以这样考虑，店铺面积小，商品数量小，客流量小的情况，就可以不用购物车，比如私人便利店。
产品的本质就是一件事物的演变过程，在产品发展过程中，我们的规模会持续发生变化，而规模的变化又会影响产品的形态，对于产品的功能而言，独立来看，都没有对错。
但将功能与规模结合，就有了对错之分，只有100位用户的常规线上电商，做购物车就是错，若是拥有1000万用户规模的常规线上电商，不做购物车便是错。
总结
我从留言和评论中提取了以上四个比较有代表性的观点，希望我的观点能给到大家一些启发。
这里也点出几个产品经理容易陷入的误区：
1.过度关注用户，导致需求越做越小：
产品的功能都会有其特殊的作用，也是百分百被使用的一个作用，但在用户规模足够大的情况下，必然会产生一些特殊的应用方式，形成用户的子集。
过度关注“子集用户”的诉求，就会让我们缩小自己的服务对象，尽管会让少数用户开心了，但大多数用户并没有什么感知。
比如，赋予购物车排序的能力，或者让购物车能容纳2000个商品。这样的功能就只有少部分用户能感到愉悦，大多数人是感知不到的。
这个问题就会导致我们的“需求质量较低，性价比不高”
不能过度关注子集用户，不代表不关注子集用户，需要我们去研究，思考和辨别，有的子集用户产生的诉求，是能够被放大到全集用户的。
2.因为有用，所以要做，忽略了性价比
每个功能都有其对应的作用，但并不是我们做了功能就能产生作用的，通常都会有一些前置条件，不满足前置条件，或者前置条件不够充分，都会影响功能的实际作用效果。
就如同满减券，功能相同，但在不同的产品里就能产生不同的价值。
A产品：有100万活跃用户，老用户有70万，占比70%
B产品：有1000活跃用户，老用户有100，占比10%
C产品：有100万活跃用户，老用户有20万，占比20%
同样的满减券功能，以价值而言：A>C>B
原因在于：
开发成本相同的情况下，用户规模越大，被使用的次数越多，性价比越高，以及老用户比新用户使用满减券的几率更高。
（有条件的朋友，可以对这两个观点在数据的角度进行佐证。）
产品经理不能只思考功能的价值，还需要思考这些功能产生价值的前置条件，去思考功能被实现以后在短期内能给到的回报。
我们设计产品，不是拼凑功能，前者需要思考投入的成本，产生的效果，思考性价比，后者，更像是碰运气，有没有效果，有多大的效果，做了再说，不行就再换。
“以终为终”欠缺探索精神。
“以终为终”的意思是指我们将“表面结果”视为“最终结果”，缺少思考的深度，这对我们的工作并不那么有利。
如同我们发现没有购物车的时候，每天的订单比较少，就去做一个购物车，让用户能够一次购买多件商品，这样就能有更多的订单了。
表面来看，似乎没有问题，缺少购物车，用户只能一件一件购买，会让一些本来要购买多件商品的用户流失，我们解决这个问题，就能增加订单。
但如果我补充一个数据给你，你还会这样认为吗？
补充数据如下
日活1万用户，新增2000用户，累计用户10万用户，
新用户7日内下单率1%。
新用户7日留存5%
现在，你还认为购物车的方案有用吗？
当产品面临新用户下单率低，留存低，用户寿命短的问题时，购物车的方案并不是一个很好的解决方案，可以用杯水车薪来形容。
顺带一提，这三个点是没有资源的常规电商产品在1.0阶段最迫切需要解决的问题。
产品经理应该具备“以终为始”的思维特点，
我们要对一些“表面结果”视为“分析起点”，从结果出发，探索导致结果的原因，再根据原因去寻找解决方案，从而达到“最终结果”
能提升订单数据的方式和方法有很多，但只有对症下药，才会产生预期的效果，单纯的搬运功能，意义并不是很大。
最后
最后，我想向你强调，本篇文章以及上一篇讲购物车的文章，均是围绕没有资源的常规电商产品的1.0版本展开的论述。
没有资源是指没有流量导入，没有线下的流量入口，需要独立获客，需要独立做留存与活跃。
常规电商是指非特殊业务的电商，比如一定不要购物车的电商，像是拼多多和苹果商城，以及一定需要购物车的电商，像是基于线下店铺的在线商城。
1.0版本是指产品上线的最初版本，也是最原始的版本。
即使一开始没有上线购物车功能，随着用户规模的增长，我们也可以通过迭代的方式实现购物车的功能。
也请大家，在这三个条件的基础之上，思考文章所表达的观点以及方法。
来源：联商网
