“双11”前国内部分快递谋涨价凸显行业普遍的毛利率压力与过度依赖电商件的局面，而美国最近热传亚马逊要组建自己的快递配送团队。笔者梳理了亚马逊历年财报，发现订单履约成本在总收入占比中逐年增长，2016年物流成本的增速超过了营收增速。
尽管该消息尚未得到官方证实，但亚马逊对自建快递的需求已有不少现实依据，且不仅是成本上的考虑。亚马逊的传统强项是世界领先的自营仓库，但末端的配送环节基本交给UPS、FedEx、美国邮政等成熟的第三方去做。
但随着亚马逊的配送花样不断翻新（比如两小时送达服务Prime Now，与Whole Foods规划生鲜配送等），第三方越来越难单独为亚马逊量身定制个性化的快递服务。这也构成了新零售趋势下亚马逊对快递环节强掌控的诉求。
在阿里巴巴利用菜鸟统筹“三通一达”之前，城市消费者的普遍印象是京东自营商品送货快。这是因为京东在全国建仓，把商品分散备到各地的仓里，就近发货，且使用自己的快递员，这是一种对仓配全流程的强掌控。
这和美国亚马逊的思路有些类似。针对占亚马逊一半交易额的平台卖家（第三方），亚马逊希望它们都能使用FBA服务（Fulfillment by Amazon），统一入库管理，统一发货，用智能仓库提升中转效率，给消费者提供更确定性的配送服务。作为中转环节，仓库在这个链条上发挥着十分重要的作用。所以国内电商与快递公司这两年在仓库智能化、无人仓领域大做文章，也是在借鉴亚马逊的这个优势。
这也不难理解为什么这几年菜鸟网络将很大一部分支出花在了建仓上。仓库在电商与物流业至关重要，它是管理好供应链的一部分，涉及到采购计划、货品管理、出库流程等环节。与FBA一样，菜鸟也希望卖家更多使用菜鸟仓，让配送更有确定性。
但并不是所有商家都适合并愿意使用FBA，把货交给亚马逊，自己当甩手掌柜。一个是成本考虑，商家需要评估FBA收费与订单量增加哪个更划算，另一方面也与品类有关，标品入仓相对容易，但像运动鞋，每个款式、色号、尺码究竟该往不同的仓库里备多少货，这让卖家头疼，库存难以做深。
所以，第三方卖家给美国亚马逊带来了丰富的选品与更高的交易额，但物流成本也相应提升了。一位国内快递业管理层人士对笔者透露，各卖家单独找快递公司把货备到亚马逊的仓库，比亚马逊统一入仓的成本高很多，因为失去了规模化统一管理的可能。这有点像视频网站的带宽成本，看剧的人越多，需要的服务器越多，没有规模效应。
另一方面，越来越多的第三方卖家把货备在亚马逊的仓里，也对后者的库存压力提出了挑战。不久前亚马逊在申请的技术专利中涉及一项在水下建无人仓库的计划，可以节省出地面仓库人工拣选商品时的过道，进一步利用空间，这也是出于库存压力的考虑。
由上述分析联系到最近亚马逊自建快递的传闻，实际上它想让一些第三方卖家把货放在各自的仓库里，但入库出库由亚马逊统一管理，并尝试绕开UPS等快递，使用自建或者能提供更灵活配送服务的团队。这相当于卖家不用入驻FBA，但经过亚马逊的统一管理可以达到Prime（两天送货）标准。这和菜鸟对快递公司的技术整合有点像。
这项名为Amazon Seller Flex的计划其实两年前已经在亚马逊印度市场尝试，现在就看它要不要引入美国市场。需要说明的是，该计划与Amazon Flex有区别，后者是亚马逊为补足末端配送运力不足（主要针对Prime Now订单），在两年前上线的一个招募个体兼职送货员的众包服务，由亚马逊的Flex App为司机规划抢单与配送路径。
亚马逊现在绕开UPS、FedEx和美国邮政的可能性还不大，但它通过对更多第三方卖家订单的物流实施更强的掌控，也能在与这些快递公司谈合同时享有更多话语权。潜在趋势是亚马逊会逐步降低使用这些快递公司服务的比例。
与国内通达系快递公司普遍有七八成业务量来自电商件不同，美国亚马逊在UPS整个业务量中的占比不过10%左右，在FedEx中占比更少。毕竟这些快递公司比亚马逊的历史长得多，自身发展已十分成熟，不像国内通达系快递，基本是随着淘宝等电商的崛起发展起来的。
权重的现实就给亚马逊出了一道难题，亚马逊想在物流配送上花样翻新，配送越来越快，更加个性化，但“UPS们”未必会买它的账，单独为亚马逊量身定制个性化方案。但从亚马逊不断扩大Prime选品与会员数、推出两小时极速达服务、扩张Fresh生鲜配送、收购Whole Foods做线上线下商品共享的举动看，它对物流多样性的需求会越来越高，第三方标准化的配送方案往后可能会捉襟见肘。
这与阿里将菜鸟纳入整个新零售体系的做法有些类似。在阿里上个月以53亿元增持菜鸟时，将菜鸟放在整个新零售计划中通盘规划，而不是仅限于以往的线上订单，也会涉及像盒马超市和商家实体门店的货。这种物流思路已成趋势。
另外，亚马逊在美国零售业的最大对手沃尔玛正在频频给前者施压，也是利用门店优势在物流配送上寻求差异化，比如与Uber合作。本月，沃尔玛刚在美国推出针对网购用户的“30秒退货服务”，实际上是自己垫付消费者（部分指定商品如洗护用品）退货款，消费者不必再将商品返还给沃尔玛，这也会带动沃尔玛App的用户数与订单量。
面对自身新零售的配送需求以及竞争对手的线上渗透，美国亚马逊有必要在巩固“仓”环节之外，对“配”的环节下重手。笔者梳理了亚马逊财报发现，从2016Q2至2017Q2连续5个季度订单履约成本（仓储物流）在总收入占比分别为12.8%、13.3%、13.1%、13.5%、13.6%，这一比值在2014年时保持在10%以下。2016年全年订单履约成本增长了31%，高于营收的27%增速。
尽管财报中没有披露亚马逊每年要给“UPS们”多少钱，但趋势说明它需要在配送环节上实施更强的管控，以规模化摊销掉部分配送成本。短期看，自建物流团队是一项巨大的成本，尤其是美国劳动力贵，末端配送成本压力大；但长远看，它可能会让亚马逊在提供更个性化配送服务的同时省下更多的钱。
