2018年这股便利店热潮，主要体现在两个方面。
一是外延式扩张，资本驱动下，各大便利店加速奔跑。就在不久前，罗森在华东地区开出第1000家门店。零售专家顾国建对此评价称，这是一个时代的结束和另一个时代的开始。
二是内涵式“变形”，包括全家、罗森、每一天、TODAY便利、美宜佳、好邻居、24鲜等多家便利店品牌，先后在商品、业态、模式等方面展开变革，例如试水跨界经营、探索全新模式以及开发新的便利店经营形态等。
这种集中出现的便利店“变形潮”，体现出国内连锁便利店逐渐从做大规模的初级阶段，过渡到探索新模式的转型期。
就拿连锁便利店的盈利方向来说，它们不再局限于提升标准化管理能力，不断进驻新市场，继而扩大加盟体量。而是转向后台发力，搭建可供第三方输出的便利店解决方案服务平台。
原因是，实体零售行业剧变，类似于盒马鲜生、到家平台等新零售物种出现，使跨界竞争成为常态。它们削减了便利店能够为消费者提供“便利带”和“近距离消费”等特性，而前者丰富的商品数，也使便利店在竞争中处于下风。
同时，便利店业态虽然相比较大卖场、标超等业态来说增势明显，但其销售额增速放缓，来客数下降也是既定事实。据中国连锁协会发布的便利店行业报告显示，其2016年销售额同比增长31%，而在2017年间该数据则下滑至23%。
即便是在发展较为成熟的日本便利店市场中，上述现象也有出现。这意味着便利店业态在发展过程中有着难以避免的拐点。据日本连锁经营协会2018年1月22日公布的数据显示，2017年日本八大便利店运营商销售额连续三年负增长。截止至2017年12月，到店人数持续22个月下滑。
便利店经营者必须开始寻找新的流量来源，从而防止来客数下降，导致销售下滑。综合大多数便利店品牌的创新路径来看，《第三只眼看零售》认为，它们更像是将便利店升级为一个融合社区购物、办公区消费、以及供应链需求等场景的流量入口，并在此基础上重构业态定义，持续发掘盈利点。
好邻居便利店总经理陶冶在《第三只眼看零售》时表示，中国便利店会像日本一样发达，但绝不是7-11、全家、罗森等单一模式走天下。毫无疑问，当前中国的便利店业态正在从沿袭传统日系便利店的单一路径，走向多元化发展。
资本、加盟商、消费者，便利店“变形”给谁看？
便利店转型走向多元化，业界对此看法不一。有多年便利店从业经验的上海交通大学客座教授林鑫认为，类似于“便利店+生鲜”、“便利店+烘焙”等跨界经营，长期来看应属于宣传噱头，是企业为了在资本面前讲好故事。
但南昌乐豆家、上海24鲜等便利店相关负责人则将其看作企业发展过程中的升级渠道，核心目的在于吸引潜在加盟者，或是扩充便利店服务场景，提升来客数与客单价。
所谓跨界经营，是便利店经营者扩充商品品类的外在体现。早在2012年，日本全家就曾经尝试过“+药店”、“+卡拉OK“、”+餐饮“等多种店型。
据媒体报道，这是全家为了能在与7-eleven、罗森两大品牌竞争中突出重围所做的新尝试。回到国内便利店市场来看，“便利店+生鲜”、“便利店+烘焙”等基于相似购物场景中的业态组合，是多数经营者选择的重点方向。例如罗森此前与鲜丰水果合作开店，TODAY便利在门店基础上叠加“鲜烘焙”等业态。
那么，企业进行业态创新是噱头还是拓展新的增长点？区别或在于对新增业态的整体投入。
简单来说，两家企业在一两家门店上进行跨界合作，就目前来看偏向获取外界关注。林鑫告诉《第三只眼看零售》，“例如引进外部生鲜供应商的做法，首先食品安全问题不易把控，其次难以大规模复制，基本可以判定为噱头。”
但如果企业看好叠加业态的发展方向，并从供应链等底层设施开始搭建，则有可能在未来成为全新盈利点。以好邻居为例，它被鲜生活收购后，将社区性门店全部改造为“便利店+生鲜店+线上化”模式。其改造两月后的门店，日销售额从2520元上升到10650元，单周购买两次的人群比例从7%上升到12%。
“这种便利店+生鲜模式的重点应该是生鲜，比如说永辉生活在门店内引入自有B2B品牌彩食鲜，是业界看好该业态的重要原因。“某便利店高管分析称。
其次，便利店变革也有升级商品模式、吸引潜在服务对象的意味。以传统连锁化便利店为例，其服务对象主要是以加盟者和消费者为主，但如果转化为全方位开放的服务平台，就有可能从供应链、门店、大数据等多个层面拓展盈利模式。
美宜佳是上述操作的典型探路者。不久前，美宜佳宣布从B2B2C模式转型为S2B2C模式，其中S是指供应链数字化平台，计划以数据推动生产端满足消费者的定制化需求；B是指门店智能经营平台，突出以数据指导门店实现千店千面的运营能力；C是指消费者精准服务平台，强调以数据推动千人千面的营销服务能力。
如此一来，美宜佳自身可以从数据收集、数据分析、数据挖掘到最终决策，构建出便利店企业大数据时代下的决策闭环。在面对潜在合作者时，也可以向生产方、供应商、零售商、消费者以及第三方平台输出解决方案。
此外，在触达普通消费者时，便利店也在突破以往利用门店扩张的“重模式”，转而寻找一种低成本扩张、更易渗入多个消费场景的经营形态。举例来说，全家近期推出了“智能贩卖机+变形货架”组合模式，使其在实体门店周围叠加。
从节流层面来看，三者通过共用物流体系与供应链系统，减少人力、物流成本和损耗。在开源方面，智能贩卖机可以与会员互动，展示广告信息，而变形货架可深入到地铁站、机场、社区办公楼等多个营业面积较小的场景之中，以此提升坪效及运营效率。
从营业状态到关闭的全家“变形货架”。
升级为服务平台的流量入口，还是走上“小超市”回头路？
便利店在转型过程中叠加新模式，有一个关键点值得注意，即能否打破物理空间限制。这关系到便利店+业态，是应用互联网思维，转型为流量入口；还是机械叠加业态，陷入缩小版超市的尴尬境地。
所谓“物理空间”限制，是指便利店品牌在一套系统中，突破门店范围，运用数据、服务等方面为消费者提供更多的消费场景。这时候，便利店相当于微信，多种附加业态相当于手游、外卖等插件。微信不是游戏平台，却可以成为手游的登录口，在增加服务的同时获取流量、扣点等收益。
举例来说，家政保洁、预购食材等服务在传统便利店场景中无法达成，但消费者可以通过便利店这一链接平台，选择所需服务，就是一种带动配套产业的便利店业态创新。
反之，则是一味做加法，最终可能将转变为“缩小版超市”。这在到家平台拉近消费者购买路径的情况下，将导致便利店与标超、大卖场等业态陷入无差别竞争。
为此，便利店在业态创新中应注意三个要点，其一是客流共享能否带来销售额增长，即两种业态的可曾是否具有互补余地，从而为便利店业态带来新增客流。其二是能否做到短板互补、成本互减，从而提升经营效率。其三是创新后增加了哪些新的附加价值，否则对于顾客来说，感受不到新价值，待新鲜劲过去，就会立刻抛弃。
操作难度较大导致不少便利店“变形”沦为噱头，也让资本看待便利店创新的态度偏向冷静。一位专注零售领域的投资人表示，“新业态试试很正常，不是什么大不了的事。如果业绩不好，也就没有关注的必要。”
不过，从长远发展来看，一些便利店操盘手表示为传统便利店业态提供补充的跨行业经营值得肯定，区别在于孵化形式应该有所选择。就拿全家孵化的“便利店+咖啡”来说，它瞄准10元至20元之间的中档咖啡市场，在提升来客数方面效果显著。据DT财经的数据显示，2016年全家便利卖出超过1000万杯咖啡，同比增长了140%。
但对于孵化新品牌，扩大覆盖范围来说，全家咖啡的适应性相对较弱。因为，外界大多只知道7-eleven、全家经营咖啡，却不很难记住其咖啡品牌。一旦使其独立于门店存在，去拓展办公室等封闭空间时，消费者可能会买一杯熟知的星巴克，却不会被“湃客”咖啡（全家）吸引。
部分零售高管因此倾向于新创品牌，逐步锁定消费者跨界消费需求。并以便利店为连接平台采集数据、打通系统，最终促成便利店模式“变形”。
《第三只眼看零售》了解到，放弃开创新品牌实际上也是企业进行成本考核的侧面体现。任何创新一定是先加成本，随后挖掘盈利点。这就对便利店的发展现状提出差异化要求。24鲜便利店创始人顾星告诉《第三只眼看零售》，所有创新都应该建立在门店体量与营业额额规模的基础上，大范围去推才有可能获得协同效应。
鲜生活同样认可上述观点，它在改造好邻居门店时，就基于其深耕北京多年的门店基础，给出了50万左右升级出一家“便利店+生鲜+线上”门店的解决方案。但在面对唐久便利等区域企业时，鲜生活就会主打常规商品升级，从压缩供应链成本，提升线上销售入手。
品牌发展趋向多元化，便利店概念正被重构
无论是叠加商品、创新业态还是变革经营模式，其背后均体现出本土便利店的变革潮已经来临。此前传统连锁便利店模仿日系便利店模式的发展路径，逐渐走向终结。这从罗森、全家等日资品牌的本土化策略落地，也能看出端倪。中国便利店发展趋向多元化，分别从后端、门店、用户等多个层面探索核心竞争力。
一个月前，罗森在上海庆祝在华东地区1000店开业，并宣布明年有望实现盈利。上海连锁经营研究所所长顾国建将其评价为“一个时代的结束”。他认为，罗森在做中国市场的未来，尤其是近两年来推出的“大加盟”政策，预示着日资便利店抛却故有模式，在中国找到了正确的发展道路。
相比较而言，本土便利店创新显得更加跳脱，以各种脑洞大开的模式“野蛮生长”。
那些主打松散型加盟的本土便利店，目前来看并未被市场淘汰，反而以B2B为依托，逐渐转向经营供应链。例如芙蓉兴盛将其业务主体划分为门店订货、商贸公司、生鲜供应三块，逐步向B2B电商平台过渡。
而此前坚持紧密型加盟的连锁便利店不再局限于加强标准化管理，提升单店盈利能力。例如充当行业整合者、发起品牌并购、搭建便利店解决方案赋能平台等方向，都是可供品牌挖掘的成长空间。
一位从互联网企业转投便利店领域的投资人告诉《第三只眼看零售》，“便利店此刻正值风口，迎来资本等多方关注。但传统的发展模式难以在短期内获得质变，因此进行多元化创新既是便利店获取差异化竞争力的重要途径，也是其引入资本、谋求更大发展空间的必要举动。”
虽然按照日式便利店的发展路径来看，本土便利店正在以一种让人看不懂的模式提速发展。但这或许意味着，便利店概念正在被重构。谁能捕捉到消费者尚未被满足的“泛消费”需求，就有可能通过便利店这个最为接近顾客的实体触点，开发出具有独角兽潜质的超级社区服务平台。
