最开始接触南国宝宝的创始人刘江文，完全是被其人格魅力所吸引的。在一次渠道峰会论坛上，他很认真的做笔记，上台后在分享旗下亲情卡会员案例的时候，知无不言，言无不尽。后来在长沙一叙，他在交流中反复强调“命运共同体“和”利益共同体“的思维，并多次说到“利他”这个词语。佛语中的“从善”“宽厚”在他的母婴从业体系里是有充分显现的，再者在他的员工身上也体会到了一种来自家文化的幸福感和满足感，他们一直保持平和微笑的仪态里潜藏着企业领导人的大智慧。
在此感谢专为“母婴门店会员精细化运营管理”为生的智慧服务平台——析客的全程物资赞助。
下方为母婴前沿视频战队的作品，请尽情观赏：
前方干货呈现，精彩还需实地亲临体验：
2016年4月30日，刘江文决定从奶粉经销商转型，带着9位老同事成立南国宝宝，创立之初就采用同行先进的“子公司”商业模式，充分整合了各地优质渠道资源与人才团队资源，实现了上、中、下游资源整合；并且通过了“先下游、后上游，先员工、后股东”的利他经营思维，凝聚事业合伙人，实现各方利益共同体和命运共同体。
南国宝宝创始人刘江文接受采访
在平均共事十年以上，各具擅长的十大高管带领下，南国宝宝创立两年来实现了门店数量176家，2018年销售规模更是有望突破6个亿的成绩，被业内誉为“南国宝宝速度”。
两年来，“南国宝宝模式”陆续吸引爱婴港、嘉贝禧、贝贝康、国健母婴等20余家有影响力的连锁系统及优秀的单体店加入，其中乐东贝贝康加入一年，盈利就从20万飙升至100万，实现了五倍财富增长。
母婴前沿“溯源之旅”南国宝宝站
对此，刘江文介绍道：南国宝宝的前身是经销代理，即使目前的连锁零售业绩斐然，但是它还依然保留了分销的属性。目前南国宝宝能取得如此突破性的销售额,其中零售占比70%，分销占据30%。从门店的数量来看，2016年南国宝宝突破了100家店，2017年就做到160多家，截止目前已经达到176家粘性门店。同时门店数量的增长也同比对应了销量业绩，在成立一年就突破了一个亿的体量，第二年突破了三个亿，今年更是朝翻倍销售目标挺近。当然，这里面离不开南国宝宝的团队给力支持，众人拾柴火焰高，截至目前，南国宝宝员工已经达到700人，合伙人队伍达到了200余人。
整合贝贝康：两家门店全年纯利润从20万飚到140万，门店老板个人收益增长7倍
贝贝康在和南国宝宝整合之前只有两家店，平均每个月能卖到30到40万销售额，在大连锁未进入海南前，生意比较不错，但是大连锁来袭后，门店销量急剧下滑，一个月营业额只能做十几万，两个店全年销售额在480万左右。在内忧外患下，门店老板决定和南国宝宝进行资源整合，门店老板对接下游门店资源占股49%，南国宝宝负责运营和管理占股51%，进行产品输出和服务输出。整合以后的门店店长和导购全部不离职，并相继获得了员工激励股。
门店产品陈列
一年以后经过南国宝宝的全盘运作，两家店全年销量增长了80%，利润增长了5倍。同时因为南国宝宝在调研了周围门店的实际情况后，又新开了两家门店，由于这个门店老板和南国宝宝是子公司合伙的模式，所以他也在两家新店占股40%，并同步享有子公司的股份分红模式。于是这位门店老板的个人收益在年底分红中从20万飙升到138万，也就是说：他获得了双项收益。
1880元的亲情卡收费会员和十大感动服务：盈利前置，服务后置
推行会员收费模式是南国宝宝的商业模式特色，相信很多母婴门店都在推行会员服务，但是大部分给予会员卡的几十元开通或者免费开通环节，而像南国宝宝如此“高额”的上千元会员卡办理是需要服务门槛的，这点刘江文多次在企业员工面前强调：南国宝宝除了服务，一无所有。
当然，亲情卡会员享受的产品低价也是吸引会员办卡的最大优势，南国宝宝的亲情卡售价和零售价差价非常“猛”，一罐奶粉的差价在70以上，而一款面霜的差价是在30元以上，这让消费者成为亲情卡会员的必然诱惑。当然，这得益于南国宝宝强大的“供应链”整合能力。截至目前，南国宝宝联产产品条码高达10万余支，成为海南最大的供应链体系。其中自营产品基本是省代价格，通过子公司运营模式让门店会员获得的价格折扣非常低，打掉层层代理剥价，直接把利润拿出来给亲情卡会员。而对于流通品，南国宝宝则有一个承诺：谁家价格比南国宝宝低，我们差价双倍返。
免费提供定制矿泉水
除了低价承诺，南国宝宝还提出了商品采购中的“四不进”原则：不亲自使用的产品不进；不实地考察的产品不进；不合格的产品不进；非正规渠道的产品不进。
针对目前的176家门店，刘江文有自己的看法：我们现在开店是为了以后更好的关店，很多人听到这句话可能不太理解，但是我们从一开始就设计好了：未来的占地盘扩张门店是没有价值的。南国宝宝前期开店就是为了呈现品牌的价值，以及积累用户流量，当品牌基调确定，线上商城和服务也匹配好以后，我们就可以打造100家服务直通车，保持3万活跃会员保有量就可以。是的，我们只做这3万高端会员的生意，在未来三五年做到100辆车+100个门店，实现线上线下货物配送，并增加产后修复、小儿推拿和游泳等增值服务项目，实现线上线下闭环体验服务。我坚信未来人力成本是最贵的，欧美国家也是如此。
所以南国宝宝亲情卡的真正作用是：让盈利前置，服务后置。
目前南国宝宝的亲情卡会员在门店的每个月消费额是1100元，活跃度达到90%。在未来三年，南国宝宝计划会员平均消费额能达到1500到2000元。为此南国宝宝直接把1110元亲情卡会费直接升级到1880元终生制。计划把低效客户排除在外，专做高频会员的服务，刘江文表示：这就是服务的内核，它就是专注和限量的壁垒。
而作为亲情卡会员，除了能享受到低价优质的母婴产品外，还能享受到“宾至如归”的南国宝宝十大感动服务。两年来，为了不断完善内部精细化管理，南国宝宝聘请全国十大女性培训师孙岚老师为“南国宝宝4S服务力首席顾问”，全面提升服务力。并确立以：高端会员俱乐部、星孕汇公益潮妈社群、24小时营业等特色三大创新服务模式。
范本店合影
“进入到门店，我们会免费给顾客奉上南国宝宝定制的矿泉水。因为海南这边比较热，服务用水我们还专门有个服务口号，‘炎炎夏日，送上一瓶水，送上一次清凉，送上一次关怀’。除了服务用水，还有雨伞免费租借，由于海南靠近海，风一吹可能就会下雨，很多顾客抱着孩子出来时天气很好的，买完东西就可能下雨了，于是我们就给所有的门店配备了雨伞给顾客免费使用，顾客反馈很好，觉得很温馨。”南国宝宝相关负责人介绍道。
上个月，南国宝宝刚刚启动了服务直通车，它承载了送货和便民服务，专门用于亲情卡客户专享，制定固定的路线，并保证市区一天之内送货必达。当然十大感动服务体系里还有孕妈无忧、免费专家挂号、24小时营业、急救知识普及等服务。
为什么要把服装棉品等陈列在显眼位置？
参观了南国宝宝两家范本门店，我们惊奇的发现，南国宝宝的奶粉和纸尿裤陈列区都不在进门的显眼位置，而是把服装棉品等用品放在显眼处。对此，刘江文表示：这些棉品本来消费频次就低，越放在不显眼的地方就越卖不动。而我们的主攻方向就是服务。奶粉纸尿裤的高频消耗品的粘性已经很强，不需要我们刻意进行高强引导和消费者教育。
棉品宝宝鞋陈列在显著位置
同时这样的陈列也有利于调动员工销售的积极性：以前导购是不太会卖也不敢卖，现在公司既然把产品放在最重要的位置上，它也会调动店员去学习着如何去卖。关于产品陈列主要还是根据区域特点来进行相对应调整。而且南国宝宝每个店的陈列在每个月都会进行变动一次，给顾客不一样的视觉体验很重要。截至目前，这样的服装棉品显著成列的结果是这两个店的棉品销售在门店占比20%左右，还是相当不错的。
一个鸡蛋撬动门店“营销引流学”
在南国宝宝的店里有一个亮点，就是郝桂珍有机富硒土鸡蛋的展示，鸡蛋作为高频消费产品，更是母婴群体每天必须的食品。同时这款鸡蛋也是南国宝宝购买冷链车从安徽运送到海南保持72小时新鲜度的营销利器。海南也有很多土鸡蛋，但是为何要从1280公里外的安徽千里迢迢运送过来？对于安徽人刘江文来说，这更是一种情怀。
这个“土鸡蛋”很有名，是安徽当地知名的大善人郝桂珍养殖的，她每年把卖土鸡蛋的钱拿出70%用于慈善捐助，而这样的习惯一坚持就是20多年。当刘江文从家乡知道这个事迹后，他决定每月从郝桂珍那里订购10万枚鸡蛋通过冷链车运送到海南，部分用于门店售卖，更多时候是为了回馈亲情卡用户。
富硒土鸡蛋
所以南国宝宝亲情卡的真正作用是：让盈利前置，服务后置。
由于这个土鸡蛋运送成本和进货成本并不低，即使零售单价达到3元每个也是亏本的。但是南国宝宝愿意用这个鸡蛋来回馈给会员客户，并给自己的会员描述了背后这个感人的故事时，它赢得了母婴客户的赞赏和感动，让其品牌的口碑营销得到了最大化的销售转化。这就是刘江文和其团队敢做敢想敢突破传统思维的优势所在。
不建议加盟，不建议收店，股权资源整合是必然
南国宝宝模式是合伙人和众筹模式思路碰撞产生后的新进商业模式。它打通了上游，包括厂家、代理商、门店，上游下游全产业链的一种大融合的商业模式，真正实现共赢共享的商业模式。很多人关心这个模式具体是如何设计的？对此，南国宝宝透露：假使以海南为总部，下面的市县为行政区域，作为一个单位进行设立子公司，那么总部是占有50%以上的股份成为大股东。门店资源方占比49%，包括他们的团队方。如果当地没有好的团队则由总公司委派。通过总部资源、地方资源、团队方共同组成子公司。
总部需要提供上游的供应链，专业的管理团队，门店方则提供当地的一些基础销售和会员资源，对接下游资源。那为什么还要设置团队方？团队人才的加入，是推动公司的稳定运营、长久运营的一个稳定的核心，所以优秀人才是企业的核心，把其纳入合伙人一份子，三者缺一不可。三方资源进行整合之后，才能打通上游、下游、人才的整合。
南国宝宝的企业文化
说到利益分配问题，宝贝天下的华总表示：子公司要保持10%-15%的差价供给门店，门店可享受市级代理，乃至省级代理的价差，门店需要给总部上交2%的管理费，这2%的管理费是销售额总和。通过利益分配的核心可以看出，我们不是通过差价赚钱，我们是通过股权赚钱，通过差价赚钱的永远都是上下游的关系。因为合伙人造就大家同甘共苦，共进退共患难，一起赚钱，才能实现利益共同体和命运共同体。
刘江文对于未来的展望提出了一个比较犀利的思考：南国宝宝发展到现在绝对不是依靠门店资源，假如未来上市肯定是通过供应链上市，绝不可能是通过门店。上个月我一直在闭关思考：其实门店对一个企业来讲只是个平台，它并不能传达更大的价值。别看门店表面上很风光，其实并不怎么赚钱，因为门店重人工、重资产，是担当也是风险，更是很多实体人不敢放手的一个包袱。南国宝宝将股权置换，打造供应链防护墙，才能让股东利益最大化。
连锁母婴人的私享会头脑风暴
说到企业管理和文化价值输送，南国宝宝是笔者迄今为止见过的最有凝聚力的一家母婴公司。特别是其专为员工设置的梦想基金和干股分红，更是凸显了企业领导者的“大爱”思维。用刘江文的话来说：我们公司每年都会拿出15%的利润分给员工，我们做这份事业是为了大家生活的更好，这就是“舍得”，这个社会谁最舍得谁最受益。
因为考虑到内容分享价值问题，笔者并未付诸于笔端。千言万语都抵不过亲临现场获益的多。相信参与的10位母婴连锁老板内心启发会更大。
10位连锁老板和南国宝宝负责人畅聊到深夜
母婴前沿启动“溯源之旅”，本心是为了让天下母婴人在行业纷争中，依然保持初心，保持创新，保持学习者的心态去收获更好的果实。笔者相信：步入婴童行业不分时长时短，未来是创新者和新进者的天下。每次启动新一站私享会，后台报名人数多达好几百人，但我们依然选择细心筛选，主要是为了呈现更好的内容价值和溯源价值，相信我们的未来不是一个人在行走。
此文与大家共勉！！！
