妈仔谷成立于2006年，彭云辉在开第一家妈仔谷的时候并未实现盈利，但在不断的打磨和坚持下，妈仔谷在开到第三家的时候才实现盈亏平衡。2017年，妈仔谷正式启动品牌授权模式，在湖南本地快速崛起，截至目前已经拥有356家品牌授权店。
妈仔谷创始人彭云辉
在10多年的品牌浸润和沉淀下，妈仔谷成功完成了“不同商业环境背景下的单店盈利模式”研究与复制，不管是商业区、社区还是医院等不同场景业态，妈仔谷都专注零售模式升级，为在不同商业环境背景下的单店赋能，提供盈利模式解决方案，成为湖南母婴连锁系统的一枝独秀。
母婴前沿前线精彩报道—-妈仔谷
回想创办妈仔谷初衷，彭云辉这样描述道：在孩子2岁的时候我进入母婴行业，不知不觉也过去了13年。当时进入这个行业，我总觉得自己可以做得更好，觉得很多大型母婴连锁做不到的事情我可以做得到，但做了13年后我发现自己还有很多事情没有做到。其实很多事情不是说你想做就能做好的，它要具备时机、规模和整个团队的价值观等等因素。未知的我也会慢慢做，但开始有“自知”，所以我把妈仔谷定位于只提供给0到6岁孩子的整体解决方案，搭建专业的具备母婴生态价值链的整合服务平台。
2006年彭云辉怀揣60万在湖南开了第一家店，因为没有相关管理运用经验，年底一盘算，亏了40万。“开弓没有回头箭”，彭云辉硬着头皮决定继续走下去。他一边研究学习其他门店的经营模式，一边深入挖掘商品服务的消费者需求点，并继续把仅有的20万投入进去开新店，经过2年的坚持，终于开到第三家店的时候才实现扭亏为盈。
2009年，妈仔谷已经在长沙当地有6家店了，相比其他当地连锁大佬的快速扩张，彭云辉思考自己必须有区别于他们的竞争优势才能不被市场所淘汰。但是妈仔谷又不能重资产运作，大面积开新店，于是彭云辉想到了通过导入“分享式薪酬机制”，进行单店盈利的布点模式来发展妈仔谷。
于是在2009年全年，整个妈仔谷团队只做一件事：找到盈利的那家店，进行标准店打版并快速复制到新店。
极客母婴人在妈仔谷母婴生活馆合影
何为“分享式薪酬机制”？用彭云辉的话来说：你卖出去多少产品，就能和公司进行即时利润分账，直接拿到该产品利润的分成。这样大大刺激了店长和导购的销售动力，让她们开始真正专注提升自己的专业能力，为顾客提供了更好的服务，而这也最终促进了门店业绩实现快速翻倍。
除了利润分成，这种自动型驱动模式能快速激发妈仔谷的店长和主管人员，不断地润化产品营销方案和创新顾客维护方案，和消费者形成了很强的互动粘性。
最重要的是这种驱动型在业务层面有突破，在企业员工的价值观培养上更有导向作用：看到别的导购这个月拿到5000元，另一个导购也心痒痒，老想着比对方还要挣得多，会更拼命努力地工作，实现业绩爆破。
业绩爆破以后，妈仔谷在2010年导入“平台管理和顾客管理”体系，把产品和用户迅速用数据分析串联起来。
童装“深水区”突围，做到32%高占比
很多母婴人反馈童装不好做，在母婴门店的陈列版块里童装总是在不太显眼的位置，甚至很多门店把奶粉和纸尿裤作为门店的重度服务品类。但是妈仔谷却刚好相反，在母婴前沿“溯源之旅”参观的3个妈仔谷门店，服装陈列一直在最显眼的位置，并且在门店中一直维持在30%左右的占比。彭云辉告诉笔者，任何一个品类深挖的价值都不容小觑，对于服装，我们采用了高周转，精品策略。
极客母婴人参观妈仔谷母婴生活馆童装区
很多门店在服装采购时都会选择漂亮的款式，以为拿回去就可以卖得好。但是在2013年妈仔谷就发现了这个问题：漂亮的衣服采购回到店后发现并没有那么惊艳，并且动销率并不是很高。
于是妈仔谷开始对服装采购做研究，彭云辉带领团队拿着100个服装样本去100个顾客家里进行入户调研，他们打开顾客孩子的衣柜，看到了衣柜里80%都是基本款，只有20%才是漂亮款。
经过整整3个月的调研，妈仔谷终于发现服装是有自己的结构系统的，妈仔谷以前的采购团队只为了两件衣服的需求而放弃了那8件居家衣服。于是妈仔谷迅速改变采购方向，全部采购基础款，并且只做高周转率的服装商品。减少款式，增加单款的码数，并坚持季度换，不打折，换季时间一到，不管多好的款卖完都不再进货。
正因为如此的坚持，店里的消费者都来抢购。至今，彭云辉都依旧记得，那年冬天的一款宝宝羽绒服，当时一下就卖了3万件，只剩下32件，效果非常好。
做品牌授权是基于团队力量的推动，足够努力运气也会更好
“妈仔谷决定做品牌授权的时候，大部分都是团队推着往前走。我在当时并没有所谓的战略意识，所以我有时候在想妈仔谷能快速成长都是靠运气。”彭云辉表示。
妈仔谷母婴生活馆标准化的陈列
2017年，妈仔谷决定专注湖南本土市场启动“品牌授权”模式，让地方门店能在不同的商业环境背景下快速产生盈利。很多员工自发地要去开店当老板，彭云辉当时在想：我培养多年的员工跑去自己开店，对在职的团队将会产生很大的不稳定因素，那何不如一起合伙开店。
于是妈仔谷投资占股30%，门店老板占股70%，妈仔谷向门店输出统一的导向性组织结构和赋能型组织结构，进行员工培训、组织架构设计和经营管理等方面的指导和协助，让门店逐步实现盈利。
2017年妈仔谷已经在湖南全省有186家门店，在供应链体系不够强大的时候，妈仔谷首先专注于母婴百货品类的完善与优化，为前端店铺提供专业赋能。
随着品牌授权店的增加，和门店盈利的高效凸显，妈仔谷在当地形成了自己的话语权，并真正开始在母婴快消品上完善自己的供应链体系。
彭云辉有自己对于效率的理解：“高效是妈仔谷做零售最大的心得体会。我们做零售很注重效率，其他的都作为第二序列考虑。用多元思维去经营就是效率。现在的上市公司很大一部分是没有盈利的，盈利的净利也只有5-6%，那这几个点从哪里来的？就是效率抠出来的。”
妈仔谷母婴生活馆
于是妈仔谷重新定义了它的高效率：第一就是前端扩展，妈仔谷做单店盈利的时候，为专注效率提升只盯着这少数几件事情，就是不断缔造迭代优化他的模型，以及怎么在人货场上进行高效运营。妈仔谷把前端叫做“打桩”，在前端打人货场的桩，这个桩打下来以后不断地去迭代，进行1.0版本，2.0版本，3.0版本的不断升级。现在妈仔谷的店铺版本已经升级到4.0。
在妈仔谷的后端，彭云辉表示只做这五件事情：标准化、组织系统、供应链、信息化、人文建设。言外之意就是任何事情你能做到组织协同吗？你做的事情你能标准化复制吗？供应链做的事情都能提高自身优化吗？你做的能使信息化带来更高效的决策吗？你是否把妈仔谷的企业文化和精神传承下去？当这些都被提上疑问日程，彭云辉表示“只有不断执行和完善才能应行业万变”。
现今社会，已经从商品经营转入服务经营趋势，而妈仔谷已经在线下实体店和线上电商部分进行了全方位布局。妈仔谷的品牌授权模式全部采用事业合伙人机制，也就是在未来，妈仔谷是一个母婴连锁平台，是一个独立的实体，链接这些合伙人一起去为顾客提供更好的服务。
彭云辉正在接受母婴前沿采访
当然在品牌授权加盟中，彭云辉也坦言这三年来也关掉了15家品牌授权店，如果门店不能盈利，必须要关掉，不必死撑，这样才是对门店负责任。
专注深挖湖南市场，做人要有自知之明
在全国母婴事业的扩张步履中，孩子王算是风头正劲，国字头的连锁渠道正在一片厮杀中，以省市为单位的地头蛇也不甘寂寞，比如宝妈时光、中亿等地方连锁业开始磨刀霍霍向其他省市扩张。但是作为专注湖南母婴市场妈仔谷发展至今从来没有离开过湖南省，而这条护城河的战略布局一直让彭云辉很坚定：“我个人认为我没有能力去做跨省，这是我对于自己的自知。还有一点是敬畏，我发现很多人死在欲望上面，想做大，想扩张，野心勃勃。我们经常会讲，当你的能力不能支撑你的欲望时，你往往会很痛苦。我是希望日子过得安心一点，舒服一点，喜悦一点，做好湖南就可以了。”
面对同省同行的竞争，彭云辉也是一笑而过：你看植物有很多种类，但这也是一个生态，即使竞争环境多复杂，生态都在这里不离不弃，永远不可能只有一种植物在生态里存在。当然竞争只会让长沙母婴系统更高速发展，妈仔谷也会成长得更快。现在有些连锁门店的日子不好过，是因为无法在竞争体系里快速成长，看《动物世界》就知道，只有在激烈的竞争环境当中优胜劣汰，才能适者生存，才能形成自己的生长机制。我们湖南省比整个德国的国家面积都大，人口数量还比德国多得多，在湖南生根下去，把湖南的母婴群体服务好就足够了。
极客母婴人在妈仔谷总部合影
相信妈仔谷的故事还有更多精彩未分享，从这次溯源之旅对彭云辉的采访，笔者相信大家能感触到：现场私享会精彩绝伦。母婴前沿能坚持用这种“不以赚钱为目的”的正能量活动为2019年开展磅礴的新画面，是因为我们在2019年还有更大的动作，更大的梦想。
感谢母婴前沿的公众号平台上30万粉丝的不离不弃。我们都见过子夜没有星辰的黑，也见过凌晨四点寥落的光。你问我们为什么不就此弃航？因为这是母婴行业进化的“希望”。
