颜卫彬很忙碌，行程安排很满，看似火急火燎，但是他总是井然有序的坦然处之。位于长沙五一广场附近的新大新大厦里，澳优占据了好几层写字楼，颜卫彬习惯佩戴工牌在写字楼里穿梭，开会的时候也喜欢自己坐在角落里边听边做笔记。接受母婴前沿采访时，他还笑言：我一直把自己当做职业经理人看待，尽管2003年创办澳优的时候我花了很多心思。但是我只有戴着工牌和员工一起工作、交流，才能感受到身为澳优人的责任和荣耀。
在采访进行到尾声的时候，颜卫彬还要赶赴下一场内部会议，员工来敲门催促他赶紧去开会。当他说马上的时候，员工特地追问了一句：马上是指几分钟？颜卫彬思索了一下，回道：5分钟。五分钟后，颜卫彬迅速进入下一场会议，那时候已经是下班时间6点钟。
乳粉市场纷争激烈，国产奶粉复兴崛起的当下，进口奶粉更是大刀阔斧整改。看似剑拔弩张的背后，乳粉江湖又多了场资本加码和营销改革的洗礼。
中国乳粉市场上，外有惠氏、雅培、美赞臣、美素佳儿等国际大牌的“常年占据”，内有伊利、蒙牛等国产老牌“坚守驻扎”，而飞鹤、君乐宝、澳优等新秀品牌的“后生可畏”更是让行业侧目。尤其是澳优，其官宣呈现的国际化定位，多品牌战略，差异化营销，更是被母婴业内人士所津津乐道，坦言让人摸不清套路，但又不容小觑。
“大包制”政策切入渠道市场
2003年，还在隆平高科担任执行总裁职位的颜卫彬和新大新董事长伍跃时一起商议成立一家乳粉公司，擅长战略管理和资本运作的颜卫彬对这家乳粉新公司从一开始就有明确的战略定位，主打进口乳粉品牌，坚决启用进口奶源，同时定位高端，确保奶源品质。这样既避免了与国内乳粉品牌正面冲突，也同时避开国内奶源纷争。
当时的创始人团队里还有陈远荣、肖诗弧、屈治劭、刘跃辉、戴智勇等人，颜卫彬代表投资方担任董事长，陈远荣担任品牌操盘手。随后创始团队经过世界各地的考察，锁定在澳洲引进优质奶源，为此颜卫彬给企业品牌取名为“澳优”，英文名“Ausnutria”意为澳洲优质奶源为消费者提供优质产品，创造美好生活。公司从品牌名称到形象包装，都为定位“国际化”。自此，澳优开启了进口乳粉征战市场的新历程。
在奶粉市场纷争激烈的环境下，作为一个新创立的品牌想在乳粉市场想要占据一席之地，必须要有铁军风范和狼性思维。
陈远荣在当时的乳粉市场环境里也展示了其狼性营销思维，那时候还没有母婴门店，大部分产品都集中在商超售卖。因此澳优在开局之年就“大刀阔斧”，从南山奶粉拉来了220个人组成奶粉销售团队，全国设立11个大区，大区下面成立了各项事业部。一开始采用传统三步曲：抢显眼陈列位置，大批量上导购，大搞促销活动，这样的重资产运营方式让澳优在第一年就亏损了1100万。而作为董事长的颜卫彬继续说服新大新集团再次投资1000万让澳优“续血再造”。
2005年，澳优团队经过详密的市场调研后，发现传统的渠道分销模式很重，商超进场费用高，市场宣传和渠道营销产生的费用又全部由品牌厂家来承担，这样盲目烧钱的策略会让澳优“负重前行”。于是澳优团队内部商议后决定启用新一轮分销模式，采用了“大包制”底价策略，充分借力合作伙伴来改变营销困局。
2005年，澳优从原来的11个大区并成5个大区，人员缩减到80多人，并采用给经销商“零售价72折外加40个点的返货”的底价政策进行铺货，而针对战略合作大客户则是“45折加50个点的抄底价”政策来强化合作，至于价格之外的市场推广、促销活动等产生的费用基本借力各地经销商或者由门店承担。这样“优质产品+高毛利”的营销模式极大的激发了经销商拼命扩张渠道拓展数量的动力，同时也大大刺激了母婴门店的发展。
澳优旗下品牌奶粉美优高总经理肖诗弧回忆道：“当时团队里的很多人就自己去开门店了，那时候只要一开店就能赚钱，因为是个新物种。”新物种的产生大大的颠覆了渠道市场的格局，也冲击着商超的红利。可以说，2005年的母婴门店是发展最为迅猛的一年，而澳优在母婴门店迅速发展的红利期也获得了销售额的大幅度增长，并在2005年的8月份正式扭亏为盈。
▲澳优全球化战略布局
继大包制政策后，澳优在母婴市场占比份额越来越大，门店辐射越来越广。坚守凸显品牌价值，不盲目追求销售业绩是澳优团队在初创时期就坚定不移的目标。
为此，澳优奶粉在占据一定市场份额以后，迅速升级了营销策略，让经销商主导区域市场的渠道建设和产品推广，聚焦到零散的母婴店的营销整合。澳优发挥人才赋能策略，整合渠道经销商对门店进行陈列设计和产品动线设计，并同时进行产品销售培训和活动策划方案的输出，这样的营销战略一经推出后，奶粉销量节节攀升。
如果说营销策略的创新让澳优获得了业绩的高速增长，那么2008年的三聚氰胺事件更是成为澳优品牌影响力快速加码的好契机。
2008年三聚氰胺事件以后，国人对国产奶粉的信心跌落谷底。国家质检总局紧急在全国开展了婴幼儿配方奶粉三聚氰胺专项检查，并公布了未检出三聚氰胺的87家合格奶粉名单，在央视报道的进口放心品牌清单里，澳优在拼音的排序上被放置在合格榜单上的第一位置，让中国消费者深刻地记住了这个进口放心品牌。
随后澳优迅速迎合市场需求，推出澳优早产儿奶粉为自己在乳粉行业打响了第一场胜仗。颜卫彬告诉笔者：未被良好满足的需求才是消费者真正的需求，也是澳优品牌在市场上能占主导地位的决定性原因。
▲2009年10月8日，澳优在香港联交所主板上市
2009年，澳优在香港上市，成为首家在香港上市的中国婴配粉企业。
2012年颜卫彬辞掉隆平高科总裁身份，并在2014年彻底辞去隆平高科的财务总监、副董事长等职务专心经营澳优，主导以一线奋战的湘军营销体系，系统化输入澳优的企业文化与管理体系。2014年陈远荣正式离开澳优，颜卫彬接任，澳优真正进入“国际化品牌战略”时代。
“以小博大”，野心并驾
2008年开始，澳优进行了细分品类的征战，并选择了有机奶粉作为发力突破点。虽然有机奶粉的品牌营销非常成功，却因为上游原料的断层让澳优吃了苦头，也坚定了颜卫彬决定要整合上下游产业链的决心。
澳优成立之初，因定位“进口品牌”战略，就决定和澳洲最大的乳品企业进行OEM代工。该代工厂在当地收奶量高达70%，更在澳洲各地拥有8家工厂，无论是产能和技术水平都非常有保障。而澳优只是个新生品牌，初生牛犊一上来就选择和澳洲当地最大的乳企合作，可谓是野心勃勃。“当时我们也不是很有实力，但是小的代工厂，我们也不找。因为我们的创始人团队一开始就立志做一个最优秀的公司，必须一开始就高标准、高起点、严要求。优秀的公司，就必须时刻坚持优异的品质。”颜卫彬言语间透露着一种野心。
▲澳优团队合影
一开始这家代工商并不愿意和澳优合作，但是也很疑惑澳优的来历，还为此特地派人到中国调研，发现澳优虽然刚起步，公司小，但是团队在中国奶粉业有很大的影响力，更有着清晰的公司发展战略和追求卓越的企业初心。
一轮调研下来，代工商更是发现了中国乳粉市场的巨大潜力，在人口红利和中产崛起的双重背景下，占据绝对市场份额的品牌并未出现，而在营销纷呈、品牌桎梏的时代，中国乳粉市场对新生乳粉品牌来说是个很好的契机。于是代工商决定和澳优合作，要亲身验证澳优是如何做到“一骑绝尘”的。
有了澳洲的稳定供应以后，澳优全力做研发、品牌建设与市场开发。在市场营销战略的创新变革下，澳优的销量快速增长，3年下来，澳优的订单量占到该公司婴幼儿配方奶粉将近40%的业务。这让代工商非常眼红，面对市场刚需的绝对诱惑，决定要自己生产一款品牌进军中国市场。
▲澳优澳大利亚ADP工厂
为了形成合力且不相互竞争，颜卫彬亲自率团跑到澳洲，甚至愿意出让公司20%的股份给这个代工商，但是仍未能改变该企业亲自到中国市场做品牌的决心。澳优忍痛割爱，决定终止和对方的合作，独自承担了巨额的品牌营销费用，并正式启动和澳洲规模第二、同样卓著的乳品企业合作，以此保证澳优奶粉的上游原料供应。颜卫彬当时特别感慨：“我记得当时在央视都打了广告，市场营销费用都花出去了，让公司打着打着断粮了，这种打击真的无法承受。”
这一场风波，让澳优开始意识到，在国际市场上，拥有稳定的奶源和稳固的产业链是多么的重要。国际品牌和代工厂，特别是掌控上游原料的这些企业，都在觊觎中国崛起的乳业市场，一旦形成竞争态势，澳优又会处于劣势。既然如此，为何不亲自整合产业链，坚决不能让历史性错误重演，因为颜卫彬深刻知道：消费者是不会给品牌第二次演变的机会。
因此，在09年上市之后，澳优就一直在澳洲、新西兰寻求国际并购的机会，打造供应链体系。但在这个乳业高度垄断的国度里，澳优始终不愿意“将就”，直到在欧洲荷兰，澳优遇见了海普诺凯。
海普诺凯成立于1897年，是全球最早的婴幼儿奶粉制造企业之一，是荷兰唯一的有机奶粉生产商，也是荷兰最大的羊奶生产商，也长期是国际顶尖婴幼儿配方奶粉的代工商，相关生产工艺均处于全球领先水平。
当时，国内乳企的海外并购案例还寥寥无几。在荷兰谈判的第一阶段，澳优就遇到了难题，从未和中国人合作过的海普诺凯最多只肯出让30%股份，不放心让澳优控股。 当时颜卫彬在谈判中展现了他的诚意交易艺术：“这个要求很合理，您的担忧我完全可以理解，但我们可以解决好你们这些担忧，并给你们创造巨大的价值，就看你们自己的决心了。”
后来，澳优团队给出了两个方案：“接受30%的股份，这是Plan A，但在此情况下，身为上市公司的澳优能投入的资源就比较有限；假如澳优控股更多，将为海普诺凯投入成倍的资源，这是Plan B。
Plan A和Plan B的区别就是普通公路和高速公路的区别。”选择“普通公路”还是选择“高速公路”，海普诺凯的三位荷兰股东几个晚上没睡着觉，最后在澳优离开荷兰前决定选择Plan B。
▲澳优荷兰工厂
于是在2011年，澳优出资1600万欧元收购海普诺凯乳业集团51%股份，这次并购正式宣告澳优将从国际加工贸易正式转向全球产业链整合时代，正式开启了澳优全球供应链的建设之旅。
后来，澳优国际化并购版图“一发而不可收拾”，并陆续收购荷兰Farmel乳业、澳洲营养品品牌Nutrition Care，新西兰第二大乳品公司Westland合资建厂，收购ADP奶粉工厂及Ozfarm公司。
▲澳优和Westland合作签约合影
截至目前，澳优在全球已有十个工厂，中国两个，荷兰五个，澳大利亚两个，新西兰一个，已形成婴幼儿配方奶粉、儿童奶粉、成人奶粉、液态奶、营养品的多元化布局，澳优也逐步从婴幼儿配方奶粉乳企过渡到高价值综合营养食品公司。
此文为母婴前沿创始人包亚婷撰写的《乳业追梦人》书籍之“澳优颜卫彬”三部曲之第一部。
预知后事如何，且听下回分解。未经许可，严禁转载。
