来到云南婴格做“溯源之旅”前，笔者对母婴大店的场景概念是停留在孩子王大店的模样。直到婴格的营销总监管总带着10位母婴连锁系统创始人参观了婴格位于昆明Shopping Mail的5000平大店后，笔者发出了一种感慨：民间实体母婴超越“孩子王”有望。

溯源之旅

每一次的“溯源之旅”行程都安排的非常满，尤其是晚上的私董会讨论尤其激烈，总是在全天16个多小时的母婴人高密度大脑碰撞中才依依不舍的结束。

在这期间，婴格的创始人贾俊杰非常好学，厚厚的NOTEBOOK上记下了碰撞出来的很多新思维和新内容，面对标准化大店管理的优势呈现，贾俊杰非常谦虚的表示：婴格在云南，信息交流不够顺畅，还需要向行业多多学习。如此好学和认真的创始人，能用这样的态度对待自己的事业，让笔者对这个行业又多了一份信心。

会员体验大店的标准化管理“智定”者

“立足云南，辐射西南”是婴格布局连锁护城河的目标。而30家千平以上直营大店加持，让母婴人对婴格的管理非常好奇。20万忠实会员的坚守，婴格还能做到每月6000名新会员的持续引入，实属难得。而在大部分门店对增值服务项目都出现经营不善的情况下，婴格的产后修复单店销售额能做到30万。

在私董会上，贾俊杰倾情分享在医务通道的孕妈新客开发秘诀，以及婴格如何能做到1800平卖场单月销售额达到300万，为何婴格能用标准化中央集权制管理分店系统等干货分享，笔者认为这不是“空穴来风”。作为后起之秀，婴格的行业成绩实至名归。

婴格母婴连锁创始人贾俊杰

2008年，婴格从电商目录推送起家，那时候目录营销的生意也很火爆，虽然团队里的电话订购人员只有10个人，但单月也能做到300多万销售额。尽管成绩喜人，但在婴格创始人贾俊杰的眼中，他总觉得缺少了什么。

于是在研究了线上电商的商业模式和线下实体门店的运营数据后，他发现母婴行业的顾客消费是一定要结合线下体验同步进行的，场景体验一定是发生在实体门店里的，这也是电商无法取代实体的原因。他坚信只有把线上线下的不同业态消费结合在一起，做到一站式的购物体验，才能让消费者成为粘性用户。

就在婴格线上平台运营1年以后，也就是2009年年底，贾俊杰、禹芳、孙骥伟等创始团队在昆明开设了第一家面积1600平的母婴门店，计划实现线上线下相融合的方式来经营实体店。

“想要给消费者带来场景式服务体验，必须要走大店模式。”贾俊杰表示。而这第一家婴格大店本着给消费者良好的到店体验，无论在产品陈列还是服务项目上都走专业规范的路径，让销售额保持高速增长。

为了便于日后开更多的大店，贾俊杰一直专注研究如何输出标准化管理，让门店的服务做到精细化标准，随着门店的增加，婴格的品牌影响力在云南当地大大的提升。

而在婴格的门店布局中，一开始是锁定“东南西北+中心”的开店模式来布局，但随着门店数量的增加，贾俊杰惊奇的发现：婴格旗下有两家门店距离只有1公里，而且都是上千平的大店，但能做到两家店同步生意火爆，让他始料未及。

对此婴格得出一个结论：以城市为辐射点，社区店是门店体系里非常重要的一环。为此，婴格计划在未来启动社区店扩张计划，把消费者服务和体验做到极致。

“溯源之旅”极客母婴人合影

而只有不断提升标准化管理，用强大、高效的后勤团队来支撑门店的服务体系，才是大店的核心竞争力。对此贾俊杰表示：后勤团队不需要多大的能力体现，只要把管理标准做到闭环，并分成多个环节，采用一环扣一环的方式进行高效链接就可以做到。如果有一环出了问题，整个体系就会出现及时预警，并提示修复环节后重新恢复高效执行。所以只要执行到位就可以快速完成任务。即使有员工流失，我们也不担心，新人入职根据标准体系可以很快上手，我们的运营轨道照常进行。

用育儿顾问“重”建会员社群营销

早在2008年的时候，婴格在线上做目录推送的时候就开始打造QQ群进行产品营销，而现在的宝妈群和育儿顾问群成为了婴格线上和消费者进行互动以及传递育儿知识的核心平台。以门店为单位，搭建育儿顾问群，并专门配备两个工作人员进行消费者的育儿解答。“别看只是线上沟通，每天有不同的消费者提出各种各样的问题，育儿顾问除了做好门店的育儿服务，还要兼顾线上的沟通，工作量还是很大的。但是育儿顾问是一个趋势，门店的育儿顾问做好了，对门店的销售有很大的帮助，包括导流和粘性消费，所以目前这块线上会员服务是婴格的重要版块。”

极客母婴人私董会分享

在婴格的大店服务体系里，不难看出婴格强大的资源整合能力，在6000平的大店体系里，出现了安踏、361°、巴拉巴拉等知名品牌的KID系列童装，除却产后修复、小儿推拿、游泳馆、儿童摄影等常规的增值项目，婴格还引进了儿童游戏城、宝宝形象打造店、早教等新型服务项目，通过这些孕婴童版块项目的资源整合，消费者进入婴格基本能购买到女人和孩子想要的任何产品和娱乐项目。

而对这些增值服务项目收益，贾俊杰表示：常规的宝宝游泳馆，工作人员每天要给上千名宝宝洗澡，而且根本没办法采取预约的方式，甚至有消费者因等待时间太久而发脾气。不是因为我们不控制，是消费者对我们的小儿游泳项目太认可了，宁可排队也要等。这是我们始料未及的。

会员积分的极致应用

在婴格的卖场商品体系里，毛利率比较高的是服务、营养品和玩具。每个月婴格都在为新会员的引流绞尽脑汁，而今能保证门店每个月有6000名会员加入，其中孕妈数量能做到三分之一，这是非常不容易的。

这其中，婴格的会员积分和超值会员日是两大亮点：购物满100元就有赠品、加钱换购，以及积分可抵现金使用（1000积分可抵30元现金）以及积分兑换新奇特赠品等细节服务体系让婴格把会员服务做到极致。

婴格会员制母婴体验中心

而婴格在赠品选择上非常“舍得”，它不是滞销品，也不是低价品，是“实打实”的好货，而且婴格内部规定：赠品的成本进价必须要占到消费者购买的产品总额的6%。值得一提的是，婴格每个月都要举办一次的超值会员用双倍积分，双倍抵现金，满额双倍减现金的方式，从而做到短短两天的超值会员日的销售额就可以占到门店当月销售额的25%。

对此，贾俊杰表示：“积分的重要性很多门店没有意识到，但是会员积分制的管理在国外非常普及和高效。让消费者真正感受到成为婴格会员是有价值的，这点很重要。婴格实行会员积分制后，对门店的销售具有很强的转化作用。”

回归零售本质的同时，婴格在消费者体验的场景打造中植入了超强的服务理念和军事化管理体系，对于大店系统来说。“中央集权制管理+分店高效执行”的模式无疑是母婴门店在创新层面的不断示范。而婴格在未来的门店战略布局上，开始向社区店进行扩张，“立足云南，辐射西南”是婴格每走一步都选择的“谨慎细致”。在没有资本加持，却为标准化管理体系一直不断探路的实体连锁来说，婴格无疑是一枝独秀。

有一位行业母婴人曾经说过：现在的门店连锁不懂精细化运营，不懂标准化流程的制定，根本没有办法和新物种相抗衡。而笔者认为：标准“智造”者才是坚守实业兴邦，恪守商业本源的人。