受人口出生率下降、社交电商冲击等因素影响，2019年对于母婴实体门店来说可谓是异常的寒冷。那么在未来割据为王or一统领川哪一条才是真正适合母婴实体发展的道路呢？又该如何挖掘出母婴实体更深层次的价值，帮助其安全度过寒冬呢？

为此，在2019年12月28日，母婴前沿主办的母婴实体（CEMC）大会上，10大辩手展开了一场英国议会制的辩论赛。

下面我们来回顾一下激烈而又精彩的辩论赛。

红队（割据为王）发言：

▲ 谷根孕婴创始人李志恒

李志恒： 我们割据为王从来不怕，因为我们有三方面的优势。 第一，地域资源优势： 我们在当地有常年经营积累下来的人脉，俗话说得人心者得天下。 第二，情感优势： 我们有当地消费者的信任，以及情感上的支持。 第三，小而美，船小好调头： 我们虽然小，但是我们在学习，并不断依照当地消费者的特性打造差异化。另外，正因为我们小，所以想要尝试新事物也比较容易，并且我们地头蛇在互联网和直播方面有很大的潜力。

▲母婴天下创始人李湘菊

李湘菊： 地头蛇在当地有很大的优势，并且地头蛇联合起来就是天上的强龙，我们要以地头蛇为荣，联合起来与强龙对抗，这是我的观点。

蓝队（一统领川）发言：

▲小飞象创始人冯红卫

冯红卫： 我不认同对方说的小而美， 我认为连锁和规模化才是未来的发展趋势。 原因如下： 第一、 企业需要人才， 而人才通常会向头部企业或规模性企业集中； 第二、 资金是企业发展的动力， 规模化往往更容易获得资本的关注。 第三、 供应链上的合作。 规模更大的企业更易获得营销的支持，也更易拓展自有品牌。

▲隅田川创始人赵哲

赵哲： 我们蓝队观点很明确，只有规模化才会吸引更多的人才、资金和供应链，而母婴行业最终也会像其他零售企业一样，全国性的企业占据主赛道。

▲育婴坊创始人赵清志

赵清志： 一、区域门店走的都是老板文化，企业文化精神薄弱，日后要做全国连锁走公司化运营很难。二、就数字化运营来讲，区域性的投入成本很大，且投入产出比远不如大连锁高。三、从资源沉淀来讲，区域连锁获得品牌资源非常难。

提问环节

▲王子羊创始人杨会臣

杨会臣： 一、社会发展经历四个阶段：农业经济、工业经济、服务经济、体验经济。而人生活在三层世界：第一物质世界；第二情感管理；第三体验经济，场景＋情感。 真正的未来是千人千面，张扬消费者个性的时代，而只有诸侯割据才能张扬未来的个性。 二、再说到核心竞争力，互联网传播和电子商务作为第三方服务平台，帮助传统企业实现需求。工业革命的核心是垄断、唯一、稀缺。而体验经济的核心是千人千面，千店千面这个过程当中我们真正应该采用的方法是用第三方的方法，用嫁接重构供应链的模型。 三、 经营逻辑重塑， 由原来的赚钱思维到责任思维，而这正是一线跨区域连锁不具备的。

▲贝王母婴创始人殷海华

殷海华： 回应一下人才的问题，在创客时代，互联网时代， 好的人才一定有自己的个性，有自己的自由程度，而割据为王地方型人才属于合伙体制，更能体现人才价值。 并且 711真正核心是区域性、地方性的，采用的是密集型打法，也就是割据为王。

▲阿拉小优创始人李茂银

李茂银： 第一个问题：试问小门店，你们的员工人数没有变动，为什么营业额却不增反减，因为大型连锁人效在迅速提升，从2017到2019年提升到40%，整个供应链得到改善，正是规模性效益以及整个系统的运营使他们取得的效益。所以 人效方面，小连锁是不可能快速超过大连锁的。 第二：随着社会发展，今年中国至少倒闭三分之一的门店，剩下的20多万家市场占比20%到30%，而前十位的连锁就可能占比60%到70%。所以， 行业的整合才是历史发展以及各个行业发展所共同具备的属性，母婴行业也不例外。 第三： 行业整合并不是去个性化， 因为后台有更多更专业人员研究消费者需求，研究系统，研究方法，来满足消费者的个性化需求。 第四： 开直营店是个重资产，掉头非常难。

自由辩论环节

▲俏娃娃创始人以文英

以文英： 我想问一下目前我们711在对方看来是一统领川还是割据为王？他们是什么模式？通过什么样的东西来进行链接？我们可以去中心化的平台，一起在里面通过价值链或者价值网来实现我们的链接，我们不需要去调头。

殷海华： 5G时代到来，入口越来越多，技术被虚拟化应用到各门店，不再有以往的高壁垒。而711它虽然是全国性的，但其现状是在不断拆分，成就小而美的东西。所以母婴未来3到5年必定是割据为王，去中心化。

冯红卫： 第一、规模性企业必须要依托于成熟的系统来体现效率。 从标准仓位到整个后台物流管理，我们付出了很大的代价和成本，将误差缩减在最小范围内，而这对区域性小连锁来说是非常难的。 第二、 传统化竞争在加剧，政策在推动城市化进程。大型的零售系统都在省会或者中心城市，这是优势所在，市场格局在显现。 第三、从数据来看，与我们合作的单体门店19年12月毛利平均提升在两万块左右。 这是供应链的优势，一个人不可能有精力管几十家店，而大的系统就可以通过模块化、组织系统来解决。

10分钟总结陈述

杨会臣： 目前社会发展状况是消费者变了，这就意味着谁具备了数字化技术、专业性人才以及服务消费者的认知和理念，谁才有活下去的资格和条件。在这一方面，我认为区域为王更具备， 利用区域特定的资源和优势完成符合生态的发展，才是未来发展方向。

殷海华： 割据为王一定是未来三到五年占据主流，而且也是所有母婴人的核心。从供应链来看，一直都是在扶持地方性的。

李茂银： 我们说的一统领川并不是消灭小连锁，而是把大家整合到一起，拥有更高的效率。在这里，我和大家分享三个3，一个2。 第一个3：三座大山。母婴门店客流下降、毛利率下降、新零售各种各样的新玩法，这是现实问题。第二个3：打造核心竞争力。①必须要和新零售对接，获取专业的团队和后台的支持；②打造战略供应链；③重塑营业模式。从先前靠差价赚钱转变到未来靠增值和服务赚钱。 第三个3：三种选择。①往后发展越来越难，公司能卖尽快卖掉；②如果卖不掉，千万不要盲目扩张，这是中策；③下策就是继续做之前做的生意。

以上是三个3，下面两看。 第一：看形势。第二，看趋势。 不要过于盲目的去做选择。

领队提问环节

▲中国下一代教育基金会关爱母婴成长基金秘书长王立华

王立华： 刚才大家讲了很多，其实所有的人才、技术、资金，没有一个庞大的队伍作为支撑的话，是很难实现的。我想问红队：如果继续以小型连锁来做，你的人才想达到5G达到全国性发展更好的话， 人才如何解决？ 如果说你要提高技术， 你的资金问题如何解决？ 如果要把客户服务的很好，你对服务的体系内容如何解决？

殷海华： 1、针对技术资本问题，我认为资本只是渠道之一，对于母婴行业发展，资金不一定靠风投进来，我们可以利用合伙人机制。2、人才，母婴属于大健康行业，而职业教育普及，校企合作实现人才精准对接，这也是国家希望看到的。3、在当下社交电商、网红直播风行的当下，小连锁应该灵活运用起来武装自己，才能凸显区域化优势。

▲母婴前沿创始人包亚婷

包亚婷： 试问，商业模式顶端设计是什么？疯狂扩张重资产经营，又能支撑多久？如果要扩张，需要布局多久？

▲爸爸爱创始人唐利

唐利： 我通过走访了解到，市场上70%的母婴门店营业额下滑，惨不忍睹，他们只靠自己的能力根本无法抵抗，他们不仅缺资本，更缺资源。一统领川并不是要收了你们，而是把各方资源整合起来，形成一个大的体系，一起开辟未来的发展道路。

赵清志： 我原先也想做区域之王，但是后来我发现当企业发展到一定的阶段后，资源消耗会变得非常大，譬如，资金、团队、上游品牌。现在已经进入渠道整合和品牌整合的阶段，区域无法满足品牌方要求的销量，难以拿到高毛利产品，更难以产生更优质的服务。

在营销上，全国性连锁可以将别的区域好的方案拿过来直接应用，既看到了立竿见影的效果，还大幅缩减了时间研究成本。

另外，没有毛利、没有强大的供应链资源和团队资源的支持，区域小连锁想要去做转型其实风险很大，很有可能就是自取灭亡，所以我们需要链接全国性的好资源，来强化自身。

主持人提问环节

主持人假如三年后，你的门店赚不到钱怎么办？

李茂银： 这个命题不成立，我不可能让它三年不挣钱。我们来探究，怎么样做到三年过后在行业持续领先和持续赚钱？ 第一，全国性资源很强，其布局和连接在将来整合很有价值。 第二，在互联网平台和百度、腾讯合作，建立自己的经营手段。 第三，通过项目优选平台，拓宽品牌和引流，把家居消费引用到自己的平台，通过这样的方式赋能门店一起发展。

投票环节

本来预先设计的万元现金红包奖励给最终投票选出的五位最佳优秀辩手，但由于辩论现场实在过于激烈和精彩，观众最终投票选出了8位优秀辩手，于是母婴前沿又临时决定追加6000元现金红包奖励给大家，只为感谢各位老师的精彩发言以及给母婴行业带来的启迪和思索，让我们的大会变得更加有声有色！