文|朱首国

中国奶粉市场风云变幻，回首过往20年，国产、进口奶粉份额此起彼伏，史上最严奶粉新政强势出台，各种差异化、细分风口先后涌现。在此之下，有巨头陨落，也有黑马崛起，行业、渠道都发生了巨大的改变。安全、品质、配方、品牌也相继成为了消费者关注的焦点。

20年风雨跌宕

2001年，在中国加入WTO（世界贸易组织）前，婴幼儿奶粉行业处于国产奶粉“一桶天下”的状态，品牌数量屈指可数不超过10个，销售渠道主要为“医院、商场”。

2004年，安徽阜阳“大头娃娃”事件发生后，民众对奶粉安全性的认知大幅提升。自此至2007年，奶粉品牌数量还维持在20个以内，销售渠道主要在“KA卖场、商超、母婴店”。其中母婴店占比很小，形成超过5家的连锁门店更是凤毛麟角。

2008年，三聚氰胺事件后，食品安全问题引发社会广泛关注，整个中国乳业都遭到国民的质疑。在此之下，大量原装进口奶粉借机进入中国市场（约500个新小品牌，高峰时期的品牌数高达2000个）。

自此至2016年，中国奶粉市场品牌林立，但同时不可避免的是竞争加剧。据悉，仅号称来自新西兰的约150个奶粉品牌，除了Karicare有一定的品牌力度和销量外，其他的都处于半死不活的状态。这时候的新小原装进口奶粉品牌的管理经营者都存在两方面共性：

①跨行经营，缺乏对母婴行业的深度认知；

②想挣快钱，缺乏长远经营规划以及对应的管理水平。

不过无序竞争下，奶粉品牌自身释放出来的高毛利，以及竞争格局下倒逼成熟品牌追加对市场的投入，也造就了母婴店的快速壮大与连锁化扩张。同时一站式购买、品类丰富度、专业度也得到了空前的提升。而传统KA系统由于缺乏灵活度，市场份额与地位逐渐的被新兴的“母婴店、线上电商”所抢占。

2017年，不仅是奶粉行业发展的元年，更是母婴全品类发展的元年。无论从适育人口、出生率、还是消费能力、喂养习惯都有着不同程度的提高。并且在母婴店全速发展下，除了奶粉、纸尿裤这类大单品外，非标品、母婴周边产品在快速增长。

2018年，婴幼儿奶粉配方注册制全面实施，品牌数量从2000多个锐减到目前的400多个（439个系列，1305个配方）。行业洗牌下，品牌集中度进一步提高，渠道下沉和商业模式拓展成为了品牌发展新方向。

据悉，进入第一阵营的飞鹤、惠氏、伊利、君乐宝、澳优、合生元等品牌加紧对市场的布局，抢占货架的空缺，渠道进一步下沉；而第二、三阵营的品牌，则加快对产品线链的延伸，尝试多品牌、事业部战略或者外包品牌经营模式。

另外，虽然2018年全国总量并没有增加，但基本上通过配方注册制的品牌，营收都有相应的增加或者翻番销售，主要源于：补缺、下沉及渠道商的屯货。

2019年，来源于2018年的增长数据及上游工厂的产能压力，几乎全国的品牌商这一年的营收目标是基于2018年的数据增长100%~200%，不少偏于一隅的区域品牌也开始谋求进军全国，行业也进入了白热化竞争。

但理想很丰满，现实很骨感，2019年无论是适育人口、出生率，还是消费能力都呈现下降趋势，市场需求萎缩，过半以上的中小型奶粉品牌商是萎缩下滑的，小部分开始出现亏损状态。

不过，也有部分像飞鹤、君乐宝、澳优、达能等品牌销售额大幅提升，迅速拉开了与竞争对手的距离，超越及逼近稳坐头把交椅多年的传统外资品牌“惠氏、美赞臣、雅培”，这最大的因素来于“团队与商业模式”较量。

默默蛰伏，顺势而为，以奇制胜

2008年是中国奶粉行业的转折点，三鹿折戟，但合生元、贝因美、澳优、飞鹤却异军突起。众所周知，合生元以“苹果粉固体饮料，山梨粉固体饮料、益生菌”等营养粉起家，而后才进军的婴幼儿奶粉领域，并且在三鹿陨落前，合生元奶粉市场销量不高。

为什么它能够成为黑马？据悉，合生元摒弃了KA系统与商超渠道，以及三层分销模式，应用其打造的“精准营销体系+高毛利激励+母婴会员店“模式。随着三鹿奶粉事件爆发，安全成为家长选购重点，因此合生元才得以迅速崛起。

而贝因美、飞鹤则是部分没被检测出含有三聚氰胺的奶粉品牌之一，这也给了这两家企业进入一线市场的机遇，在补缺的同时也加大了产品质量的把控，媒体广告的投入，才使品牌影响力得到迅速提升。

澳优能有今天的成绩，主要得益于思路的转变。颜卫彬时代的到来，“掌控生产全球化，化整为零的品牌事业部化，人才的多元化“给重负的澳优焕发了生机，2016年奶粉配方注册制开始，又送给了新澳优一份大礼单，至此澳优公司进入了奶粉第一阵营。

大浪淘沙下，谁为擎旗者？

“蛰伏而善于捕捉机会者为赢家；昏昏沉沉，人云我云者为输家”。2004年安徽阜阳大头婴儿事件和2008年三聚氰胺事件，在淘汰一批品牌的同时也成就了一批品牌。2020年新冠疫情大浪淘沙下，谁又将借此崛起？

合生元的成功除了模式外，外加点机遇；可以理解其模式为“奇”；澳优的成功除了三化改革外，外加点机遇，可以理解其改革为“奇”；喜宝奶粉的成功除了模式（合生元模式）外，外加点机遇（跨境海淘带动），可以理解其模式为“奇”；君乐宝的成功除了模式（平民化营销）外，外加点机遇（河北国资委支撑，配方注册制），可以理解其模式为“奇”。

曾经渴望于新西兰同步销售的“康宝瑞”品牌，在新西兰善腾工厂被收购的前夕，其自信的认为只要有量、有钱，代工就不是问题，后面却被配方注册制打的措手不及；曾经年销售额已突破3个亿的纽瑞滋，渴望于资本市场，迷恋于合生元的精准营销体系，找来了合生元的大区经理，抛开品牌的实际与环境的不同，进行了一系列的改革，最后大伤元气；曾经的迈高，背靠澳洲工厂MG，可谓是媲美于合生元与澳优，还高薪挖走了荷兰帝斯曼公司的高管，但却因不接地气的经营，最后断送了品牌。

行业中，还有很多这样曾经不错的品牌，但却埋没于自我的混乱“折腾”中。市场并没有成功的案例与模式可以经得住一再的复制，唯有打好市场的基础，蛰伏等待机遇的到来，才能守正出奇。

本土化经营桎梏

纵观全球品牌，一家企业要想在某个国家赢得长远发展，就必须实现本土化经营。聚焦国内母婴行业的外资婴配粉品牌，如：惠氏、美赞臣、雅培、达能、恒天然，美素佳儿，均是欲立足于中国市场，在中国建厂生产以规避持续经营风险。

而反观曾经的特福芬、泓乐、明治等品牌虽然在国内发展迅猛，并取得了非常高的市场份额，最终却败给了“营销之外”。近些年来，商业巨头跨界经营婴配粉的，如：恒大咔哇熊，汇景荷仕兰，新希望爱瑞嘉、娃哈哈爱迪生等，实力和背书均不差，但经过一系列运作后，却没有一个品牌能够做大。

具体而言：

1）在这个对口碑要求极高的母婴领域，手握巨资的恒大，却收购一个不知名的品牌。并且其希望能通过迅速的轰炸式投资在短时间赢得市场，这显然不大现实。

如果其选择收购或控股一个知名奶粉品牌，也许今天会格外不同；如果其选择反向经营，重资收购或控股中国80%以上前十大母婴连锁店，再引入“咔哇熊”品牌进驻这些门店重点销售、形成窗口效应，并为各地方经销商渠道推出“咔哇熊B、C系列”，相互呼应，那么今天的咔哇熊品牌也许就不太一样。

2）荷仕兰在渠道上，港澳内三地联动，单是进入香港澳门前后就花费了5000多万的投入；在品牌形象上，高价聘请了袁咏仪作为公司的形象代言人，赞助了韩红的扶贫基金，赞助了珠海的F1赛车，广告媒体陆续上马，数不尽的展会与品牌发布会；在人才上，高薪挖来行业顶尖职业经理人，其中中国前十大品牌的中层干部就数不胜数，组织架构非常完善。在繁华的一系列的运作背后，业绩增长至1.2个亿。

但最大的问题在于，从没有高管为企业规划品牌的长远发展性与规避风险性，品牌的上游代工一迁再迁，从荷兰到澳洲，从澳洲又到新西兰，如无根之水，漂移不定，荷仕兰生产迁移到澳洲VIPLUS工厂时，其依然想着仅做代工，没有进一步动作，如入股部分或控股VIPLUSD的想法，好稳定奶源供给。

20年巨变之下，品牌、品质、营销、渠道等都值得深思。下一个20年，希望各大乳企可以守正出奇，崛起于丛林。