英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗说：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
互联网家装在价格、设计、工期、服务等方面都提高了装修的确定性，但运营效率、管理效率和供应链效率还有很大提升空间。
家装本质是服务，成交前提供咨询、体验、量房、设计、交底等服务；成交后则进入加工制造业，通过装修工人使用工具将工艺和材料完美结合成产品。这里面起关键作用的是信息化系统、供应链和质量管控。如果不能很好解决供应链，那么这个装企难以可持续性盈利。
为什么都在一窝蜂争夺供应链？
一，家装产业链条里，供应链沉淀成本最高
在知者家装研究院首席研究官穆峰的畅销书《“颠覆”传统装修，互联网家装的实践论》一书中这样描述：装修行业的价值链很长，每个环节都要沉淀10%～20% 的成本，其中供应链的沉淀成本是最高的。一般从厂家出货会经过省级总代、分销商层层加价，比如灯具新品花色出厂后价格翻十倍，再打八折卖，加上不好卖的老款，平均算下来，基本是翻三倍。洁具类出厂价翻五倍做标价，卖出去后一级代理商的毛利率达60%，二级代理商的毛利率在30% 左右。以大品牌的马桶中端产品为例，零售在1200～1300 元的，放到每平方米599元套餐里也就是800元一个的价格。
既然价值链越长成本越高，那就缩短价值链，同时也要改造交易结构，提高流通及运营效率，输出强大的标准和管理体系。而互联网提供了这样的条件，通过供应链F2C 集采，规模化提升优势。如果你在供应链没有建立壁垒，最大一块的成本就很难降下来。
二，互联网家装与物联网深度融合的物流流通体系还没建立，格局未形成，都还有机会。
只要这个行业和物流密切相关，那只有通过互联网建立起与物联网深度融合的物料流通体系才能算得上是真正的互联网化，而现在互联网家装还没完全建立起来，这就是机会。
三，在互联网家装新品类里，互联网家装供应链公司会率先胜出
装修行业的发展会有两个趋势：一是装修公司数量会变少，行业集中度会更高，原成本模型解体重新构成；二是装修用户的消费习惯在升级，企业产品、服务和运营体系都须全面升级。过程中，最先胜出的互联网家装公司就诞生在供应链领域里。这是为什么？
现在的互联网家装纯粹依靠“基础装修+主材”无法获得高毛利，只能借助“硬装+ 全屋定制家具+厨电+软装+智能家居”获得更高营收。从业主的最终需求来看，拎包入住才是一个真正完整的家，只是现阶段各大家装公司的信誉、口碑、设计水平、施工能力、供应链管控及成本控制还达不到用户的心理期望。
而从盈利点分析，施工收入属于微利，很难溢价，一个家装公司一个城市一个月能做100 单少之又少。为设计买单的用户个性化需求很多，要求很高，也不属于目前互联网家装的核心目标人群。唯有在材料上做到F2C 在供应链上可以赚取更多利润，一站式装修服务里，至少70%～80% 都是主材、家具、电器等产品。这也是整装风行的一个重要原因。
案例：家装e站的供应链探索之路
行业内有这么一种说法，家装电商O2O模式始于家装e站，或准确的说是垂直领域，通过将家装服务拆解并重组，实现报价、流程、工艺及售后的标准化，让复杂而繁琐的装修产品成为完整和确定的消费产品，最终给客户提供线上了解、下单，线下体验消费的装修新体验。
一，集中资源打造供应链体系
家装e站经历了前期模式探索、与金螳螂分家，以及融资，每一步有磨难，也收获。
2016年6月份，完成A轮来自金融资本和产业资本的1.5亿融资，包括了元禾控股，东鹏瓷砖，大卫地板，梦天木门。当时融资就是要做两件事：
1．打造供应链体系，不断优化从主材厂家到整个物流的干线、支线、仓储等一系列资源；
2．整个IT建设，包括ERP在内的整个产业链上下游生态系统的管理，这也包括了对供应链融入整个信息化系统的投入。
而整个资金的投入比例上，前后分别是7:3，供应链无疑投入很大。这是为什么呢？
前面提到的原因就不说了，再从家装e站的模式和资源优势来看：不是装修门户平台，不具备大规模获客的竞争优势，靠卖信息或订单难以规模盈利；加盟的城市运营服务商负责施工，这块的收益也没法拿到，况且毛利微薄。
综上，唯有在供应链上发力，才是出路。今年的战略重点，也是持续优化供应链，包括产品线和物流仓储配送，持续加强分站落地运营和服务的培训。
二，家装e站供应链打造的策略和方法
家装e站去年进行了产品调整、仓配模式调整、以及对全国400家左右分站的落地培训，预期今年可以实现盈利。具体怎么做呢？
- 整合国内外主流品牌。七大类品牌主材全国规模集采，由工厂直供，合作的品牌有东鹏、大自然、大卫、尚高、科勒、贝朗、友邦等，目前已有60个左右全国性合作的品牌商。而对于部分定制品类，则采用区域性整合。实现去中间化，正品无忧，提升产品竞争力。
- 调整仓配模式：从之前的中心仓模式，调整为社会化第三方仓配模式，避免了不必要的浪费，节约了成本，提高了效率。建仓与否的临界点，关键在于渠道销售量的毛利额，是否大于建仓的基础成本和管理成本。
- 零库存，C2F 反向定制。先有客户订单，再向工厂下单，没有备货。家装e站董事长孟德认为，未来产品只有两种状态——在线上、在车上，将实现真正的零库存。
4.解决最后一公里的安装问题。事实上，本地配送安装，品牌商鞭长莫及，其优势更多在于产品研发和生产制造，一般会让代理商去做。而家装e站通过认证培训体系，安装工人要经过理论考试和实操考试，通过后，将会统一颁发《家装e站规范体系认证》，才能上岗工作，解决了主材的安装服务难问题。
2016年9月，家装e站推出“210售后服务体系标准”，即2小时售后上门服务，10年质保。看似很难实现，其实也是一种高要求的倒逼管理，用外卖的思维做家装；如果能做到，那将对用户体验是重要的改善。
如何判断一家装企供应链实力强弱？
先看一下家装e站联合创始人伯虎给出的两个判断纬度：
第一，产品的组织能力，是不是有很高的性价比产品支撑，这个性价比包括品牌，品质，价格等；第二，看供应链的覆盖面，你能够覆盖到多少区域空间，也就是你的物流仓储配送能够达到什么样的服务半径。
知者家装研究院则提出了一个五力判断模型：
A．需求数字化处理能力：对需求端信息的分析处理能力，建立需求分析模型，个性化需求输入，最大程度标准化输出。
在服装行业有一个柔性品质供应链，特点就是根据市场需求的变化，快速做出反应和调整。如链尚网，为碎片化订单提供服务，让前端碎片化、个性化，但后端做到集成化、标准化。家装供应链的需求数字化处理能力与此类似，将各种订单的需求拆分，集合成标准的大需求，再向厂商下单。
B．资源有效组织力：厂商、品牌、价格、物流、服务等要素能高效组织，实现可持续的双赢，通过F2C、标准化规模集采等降低成本，最终建立C2F的柔性供应链。
有效组织就是创新吗？创新不一定就是新发明、新突破。经济学家熊彼特认为将原始的生产要素，重新排列组合为新的生产方式，这就是创新，并且可能是更重要的创新。
C．区域单量密度力：一定范围内的有效单量密度，实现高效配送，每次配送量饱和，且次数少。
知者家装研究院首席研究官穆峰指出：家装供应链在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，确实F2C可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。所以区域单量密度这个判断维度至关重要。
D．落地服务力：测量、安装和售后，不管是厂家做，还是自己做，亦或与第三方合作，都直接影响着工期和质量。
E．信息化力：装企、厂商、工地、服务商及物流配送的信息化协调、信息流交互的效率极高，能快速完成，达成工期标准。
总的来说，家装e站核心还在打造供应链体系，包括仓储配送服务，输出主材包。加盟的城市运营服务商负责体验中心、施工服务和安装服务，即提供施工包。也会面临两个挑战：
一是对服务商签单量的增长难以直接影响，更多是通过线上网店、品牌投入和产品打磨间接影响；
二是施工和材料的分离，也考验家装e站和服务商的配合度，材料下单的准确性和配送的及时性，都会影响毛利和交付体验。
装修产品管理上疏通的是部门和业务合作商的高效精准配合，施工上考验的是收口缝边。如果这两项能做好，就能达到顾客好的体验。
未来，每个家装连锁公司都要弄一个自己的供应链，还是建材厂组建自己的全国供应链，再或者有一个大平台来整合他们？其实，目前来看，都有市场，但胜出概率较大的是大平台。
家装e站称所谓平台，也一定要社会化，各自负责自己的专业板块，相互配合，共享共担，才可能完成整合。这也是知者家装研究院的看法，开放、合作、共享、共担会成为供应链的主流关键词。
文｜林德鹤
作者：林德鹤，知者家装研究院研究员，欢迎行业交流，加微信lindehe01请注明“姓名/公司/职务”方便备注，更多信息请关注公众号zhizhe139
