如果你是一位食品行业的从业者或是一位食品创业者，你看到这个问题的时候以及这个回答时可能会思考食品行业里真的适合创业吗？
为什么大多数VC都不看食品消费品创业公司？
可能也会怀疑食品这难道不是大公司的天地吗？
这篇文章试图告诉你为什么我们如此自信的认为食品就是一个好的创业方向，同时也试图回答以下几个问题：
1、食品创业公司到底有没有核心竞争力？
2、从零开始，如何创办一家食品公司？
3、如何让一家食品创业公司获得突破性增长？
4、在食品巨头盘踞的品类里，创业公司如何独树一帜、脱颖而出？
5、FoodPlus是谁，以及我们在做一件什么样的事情？
还有涉及到一些你可能关心的细节性问题：
1、初入市场时产品如何研发以及如何定位？
2、销售渠道如何从零开始建设，以及食品初创公司的渠道策略如何制定？
3、品牌的第一批顾客从何而来？
4、从零开始，营销如何做，品牌如何宣传？
5、供应链在公司初创期应当如何管理？
对于食品创业，我们最关心的不是故事，我们也不单纯去追热点和风口，我们关注和关心的是它的逻辑和规律。
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如果在几年前，有人问我食品行业适不适合创业，我可能不会犹豫地回答对方不适合。
食品公司有几大核心：1、产品、技术和供应链；2、销售渠道；3、品牌和营销。对于创业公司来说，无论哪一块都不太可能建立优势。没有技术积累就谈不上产品创新，没有供应链基础产品不可能稳定供应甚至都无法生产，销售渠道门槛很高，大公司有庞大的经销网络，此外从零开始建一个食品品牌谈何容易，如何与目标消费者接触，哪里来充裕的资金做广告？
以上这些在几年前都是无法逾越的门槛，如果没有相应的资源是无法建立优势并受到资本的青睐，所以前几年很少有资金进入到食品行业，这也形成了一个固有的认知，大多数VC不投消费品公司。
但这几年这些门槛正在慢慢被瓦解或者说降低，资源的重要性已经降低到不足以形成真正的门槛，专业和能力现在成了食品创业的关键。
从行业竞争以及公司发展角度，衡量一家公司是不是有发展潜力的关键是看这家公司有没有核心竞争力，相应竞争力的强弱决定潜力的大小和发展空间的大小。
每一家公司不同阶段核心竞争力的体现是不同的，比如一家食品公司在初创阶段，最关键的是创始人和创始人团队，在发展阶段，最关键的是初期创始人团队靠专业、能力、策略建立起来的优势。表面上看最核心竞争力的体现是在人上，但实质的体现是对行业&产品的认知、判断、决策、相应的布局以及将此实施的执行能力上。
所以食品创业公司的核心竞争力在于是否拥有专业、能力出众的创始人和创始人团队，这既是成败的关键，也是公司是否具备想象空间的关键。这也是我们成立FoodPlus的重要原因之一，一方面向食品创业公司的创始人们提供专业、有深度的知识和经验，另一方面以此组成一个相互交流学习的圈子，对创始人们管理公司和发展公司能产生关键作用。更重要的是在FoodPlus社群的基础上，我们在今后还能围绕食品创业以及食品行业做更多尝试和有价值的事情，从而一定程度上推动这个产业的创新与发展。
再回过头看食品是不是一个好的行业？
前几年大多数VC不投消费品除了拿到融资的门槛高之外还有一个原因，那就是和TMT公司相比消费品公司没有太大吸引力，因为其投资周期长、短时间内很难有突破性增长，只有极少数的食品公司受到资本的青睐，比如三只松鼠、周黑鸭等，这些公司已经上市或即将上市。
但是最近一两年随着消费升级成为投资热门领域，一些投早期创业公司的机构开始将资金投入到初创消费品公司，并且有一部分公司在业务增长上有不错的表现。同时食品巨头增长乏力，开始收购或控股新兴的消费品品牌，比如可口可乐控股美国果蔬汁品牌suja、通用磨坊成立风投公司301 inc.等，食品巨头收购新兴消费品公司做为自身的增长战略。
从众多资本的流入来看，食品消费品已经成为一个值得投资的行业，而且随着消费习惯的改变与消费需求的升级，未来还会有更多的资金进入这个行业。
这背后的助力来源于消费需求复杂多变，食品巨头一招鲜的模式几乎失灵了，初创消费品公司借助线上以及数字化能直接接触消费者，有机会准确把握消费需求动向，同时销售渠道也产生变化，线上零售以及社交媒体平台有助于初创消费品公司绕过传统经销网络和线下传统零售渠道，直接向目标消费者提供产品和服务。
再从消费端来看，民以食为天，消费者对吃的需求有千种万种，这衍生了许多食品品类，比如零食、饮料、酒、生鲜、粮油、调味料等，每一个品类在中国都有可能产生一家甚至多家食品巨头；从产业端来看，食品是为数不多横跨三大产业的行业，从最源头的农业，到加工生产的工业，最后到零售和服务的第三产业，对于一个国家的经济发展来说，食品是社会经济的基础这绝对不为过。
有巨大的消费市场，同时又有丰富的资金入场，用一句通俗的话来说：“就差好的创业公司和好的创业团队出现了。”
好的创业公司和好的创业团队是相对应的，好的公司自然其团队不会差，好的团队才有机会做出好的公司。究竟什么才是好，以及如何做到好这个标准，这是我们关注的核心。
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首先，对于一家初创食品公司来说，所处的品类有没有机会，机会在哪里？
机会产生的地方往往是空白的地方，因为有了新的东西产生，衍生了新的需求或长久以来没有被满足的需求得到满足，差异化也好、创新也好，核心在于需求没有得到满足，以及新需求的产生。
例如现在美国植物蛋白正流行，这跟替代动物蛋白的潮流相关，环境保护、追求健康、植物性饮食、可持续发展都是流行背后的因素，产品上的体现是植物蛋白奶、植物蛋白食品等细分品类兴起，这属于动物蛋白食品的对立面。
再用美国消费品市场举例，长久以来美国消费者消费的都是高糖高脂的酸奶，Chobani的创始人Ulukaya将低糖低脂高蛋白的希腊酸奶带入美国，这种酸奶代表健康纯天然，从而激发了一部分此前嫌弃美国传统酸奶顾客的需求，在这之前这群人并不是不愿意消费酸奶，而是没有适合他们的酸奶产品，借助这块空白市场Chobani成为美国最畅销的酸奶品牌。
简而言之，提供了新型的产品满足消费者的新型需求，两者彼此促进。
在品类之下寻找机会还有另外一种方向：提供更好的选择，这个方向之下有两种路线：1、价格与品质之间达到平衡，可以理解为让消费者花更少的钱买到更合适的产品，走性价比路线；2、高附加值的产品以及能溢价的品牌，可以理解为让消费者花更多的钱买到更合适的产品，走高端路线。
比如三只松鼠做坚果、做零食属于第一种，乐纯酸奶、精品咖啡属于第二种，虽然都是为消费者提供更好的选择，但这两种路线有着截然不同的逻辑，性价比路线的关键在于成本控制和品质控制，高端路线的关键在于高毛利控制，同时需要将利润投入到产品技术、研发创新、品牌溢价上。
其次，种子用户从哪里来，食品消费品公司初期如何积累大量种子用户实现小规模的正向循环？
其实获得一批少量的种子用户并不困难，难的是获得对业务发展有价值的种子用户以及如何积累大量的种子用户。
提到种子用户的价值就要提科技领域极为重要的PMF概念：产品与市场的匹配。产品没有经过市场验证之前，是一个比较粗糙的形态，有许多细节需要调整，比如价格、口味、包装、规格、配方等，产品概念可能也需要推敲，甚至可能整体推翻重来。种子用户的价值则是在产品大规模推向市场之前打磨好产品以及了解目标消费群体的特征、喜好、画像，建立这样的基础从而有机会获得大量种子用户，实现业务的小规模正向循环。
如何寻找有价值的种子用户？
（在寻找的时候切记一定要让他们付费购买的产品，可以提供一定的折扣，但折扣力度一定不能过大。）
1、将产品开发时背后的思考、逻辑梳理成文，同时需要把产品的特点、亮点展现出来，通过品牌自有的社交媒体进行传播，招募产品的内测用户，对内测用户设置一定的门槛，需要付费，能写测评报告，能给产品多方面的建议等；
2、到线下去，例如市集、组织体验活动，结合产品的特点和目标消费者选择相对应的渠道和活动主题，除了对品牌进行宣传曝光之外，更为重要的是产品展现和产品体验，目的是形成销售转化，最终实现积累种子用户的目的，与此同时建立与种子用户直接沟通互动的渠道；
3、借助其他渠道传播，将这个过程策划成一次创意活动，以付费或资源置换的方式与其他渠道进行合作，创意主题围绕产品特点、目标人群和渠道覆盖人群展开，这样一次创意活动投入产出不是目的，目的是获取有效的付费顾客并与他们建立联系。
如何获得大量种子用户？重复进行上面的工作，不断改进产品提升产品，同时对已经建立起联系的顾客进行社群化的维护和运营，积少成多的同时也累积口碑，形成口碑传播。
怎样建立一定规模的种子用户群以及如何与他们接触打交道，这是一门重要的学问，今后再找机会详细阐述并邀请有经验的嘉宾实例分享。
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然后，食品公司在初创期如何建立基础：业务基础和发展基础，从哪些角度做到什么层面，这个过程中有没有要特别注意的陷阱？
不论是什么食品品类、什么样背景的公司，我始终认为在初创期做好基本功是其生存和发展的基础，这基本功包含产品、品牌、营销、客群、运营&渠道、供应链、团队及组织结构、资金&财务、以及战略决策。
也许会有人认为基本功不就是其中一两个方面做好就可以了吗，其实不然，初创公司的运营和发展是一个较复杂的系统，基本功的每一个方面都是复杂系统的其中一部分，缺少了任何一部分，都会造成这个系统出现故障，从而失去生存和发展的基础。
所谓业务基础就是公司生存的基础，这涉及到一家食品初创公司凭什么存活？
产品是最重要的基础之一。
如果要排次序，产品一定是排在第一位的。产品的定位（功能&特点&客群&需求）、产品的品质控制、产品的定价、产品的规格&包装设计、产品的生产工艺及原材料品种，这些问题如何考量构成了产品的基础，也决定了产品是否能满足顾客的需求、消费者是否愿意买单，以及在市场竞争中是否能脱颖而出。
特别是在消费者占据主导权的时代，一家食品创公司的产品能力就决定了这家公司的生存基础以及是否具备发展潜力。
产品能力如何养成和提升？
1、建立专业化的产品研发团队；
2、勇于试错并善于总结。
专业化的产品研发团队并不只是技术研发，而是市场、产品、顾客、技术等多方位的协同，敢于尝试和犯错才能避免闭门造车的风险，同时建立科学的产品研发体系和流程才能避免不至于试错的时候总是找不到方向。
对于食品公司来说，产品并不是一成不变的，要像科技公司那样进行最小可行性开发和迭代，不断对产品进行验证、打磨，找到产品与市场的最佳契合度。
渠道以及运营同样是最重要的基础之一。
初创期是选择成熟的渠道进行产品分销，还是选择建设自营渠道，选择背后关系到一家公司的战略决策，选择成熟渠道分销和建设自营渠道是两种截然不同的战略，这背后的逻辑也大不相同。
选择成熟的渠道进行分销，需要考量渠道客群与产品的匹配性，同时也需要考量产品是否有足够的价格空间，在与渠道商进行分成的同时还需要保证产品价格不过高以及自身还依然留有足够的利润空间，还需要考量这类渠道的多少以及每个渠道中的销量大小，因为这关系到规模空间，还需要考量在这些渠道中能够做哪些事情拉动销量的增长和推动品牌的成熟。
建设自营渠道背后的逻辑是做零售，产品很重要，这是前提，前提达到之后更重要的是产品的运营，如何在自营渠道里通过运营增加产品的转化率和销量，同时零售最关键的指标是客流量，如果选择建设自营渠道，流量从何而来，如何获得较为精准的流量。
自营渠道的运营包括产品的运营、流量的运营、内容的运营、活动的运营，运营最关键的指标变成了流量*转化率*客单价，这直接关系到自营渠道的营收规模。
自营渠道也有分类，线上的自建官网、APP、阿里零售平台、微信、京东等，线下的实体店。
每一个自营渠道上的运营又有很大的差异，比如阿里零售平台是目前比较成熟的第三方电商平台，有庞大的流量，但需要遵循平台的规则和逻辑来运营；京东的第三方平台相比阿里要式微一些，基础设施没有阿里这么成熟，但凭借京东的高质量客群，发展潜力不容小觑；微信，做为中国最大的社交平台，需要靠自身能力去获取流量，平台能提供的更多是基础设置，流量获取的难度要远大于阿里零售平台，但可以通过内容做顾客沉淀；自建官网或APP建设自营渠道最难的，展示下单订单处理等基础设施需要自己搭建，后台的数据分析工具也需要自己搭建，同时还完全需要自身去外部引流。
如何取舍，如何在每一个不同的自营渠道上有不错的表现，需要创业公司的团队在不同渠道上具备很强大的运营能力。
食品公司在初创阶段，如何在渠道以及运营上建立一定的基础？
1、初创阶段人手和资源都有限的情况下，把控好每一种渠道的质量。如果是零售商分销，需要掌握住动销情况良好的渠道以及分析为何动销不错，寻找其中的规律，并集中资源发展这种类型的渠道商；如果是自营渠道直接面向消费者，线上店铺需要做好店铺装修、相应的内容以及日常活动，同时客情维护，通过内容、活动和客服等方式与顾客保持不错的互动，同时关注影响转化率的因素，掌握其规律。
2、了解各种类型渠道内促使顾客下单购买的因素，比如线下渠道的陈列、宣传，线上渠道的文案质量、产品和品牌介绍的完整度和信任度，以及店铺的装修设计、页面布局，需要把握好顾客消费心理并从这些板块出发优化顾客的购物体验，从而提升下单购买转化率。
品牌和营销同样是早期阶段最重要基础之一，其重要性不亚于渠道与运营。
品牌和营销不仅是指品牌和产品的宣传推广，还包括宣传推广之前的应该先做哪些事情，什么样的品牌定位，什么样的视觉形象，希望给消费者传达什么以及留下什么印象。
从形象和视觉的角度上来说，需要有一个不错并且符合定位的品牌形象，这体现在品牌的Logo、产品包装、整体VI（包括日常内容排版和宣传推广的海报等）的设计上。形象和视觉上有一定的标准仅仅是一个很简单的基础，还需要设计风格上有一定的辨识度和自己的特色。
品牌的定位，希望做一个怎样的品牌，有着怎样的特色、调性、风格，服务什么样的人群，和做的产品品类以及产品特色是不是契合的，以及为什么创始人来说要做这件事情，所做的品牌有什么样的理念和价值观。
比如有的品牌呈现出来专心做产品，有的品牌呈现出时尚感，有的品牌呈现出对自然环境和上游供应链友好，有的品牌呈现出艺术感，有的品牌呈现出创意性，有的会呈现出生活感等等。
当然品牌如何定位也和产品适应的人群有关，也跟品牌是不是要选择从小众人群切入有关，特别是食品公司在初创期，小众人群切入得好，品牌很容易做出特色，后期增长起来也有更好的基础。
定位和形象要做得很精准且有特色，切忌在定位上左右摇摆，有这样的基础之后会在目标客群中很有辨识度。
宣传推广前的事情做好之后，就需要有相应的品牌和产品的传播策略，业务规模从小到大，公司从早期到成熟期，每个阶段的传播策略如何、打法如何、诉求如何？
食品公司在初创期的业务规模是从很小甚至是从零开始的，从一点一滴的积累以及在这个过程中不断调整营销宣传的策略，以及很多不太起眼的小事情开始。
比如公众号内容的运营，每一场品牌活动，每一次品牌的包装，每做一次推广活动，每写一篇软文推广，在初创期是试错迭代的过程，也是从零开始积累的过程。细到公众号文章的排版，公众号的功能介绍，文章内关于品牌的介绍以及二维码的设计，通过优化提升关注率。
初创期的营销传播很重要的核心是要有自己内容的阵地，以及相应的内容策略，同时围绕品牌和产品的顾客口碑。内容阵地，例如微信、微博、产品包装上的小文字，形成顾客消费品牌内容的习惯，产生口碑的基础是产品体验好、用户体验好，但这仅仅是基础，还需要花一些小心思来经营顾客对产品以及品牌的好感，比如做忠实顾客的品牌体验活动，进一步增强顾客对品牌忠诚度。
就像滚雪球一样，通过这样的积累，把最初最忠实的顾客群一步步积累起来，让公司在初创期就有良好的营收基础，保持现金流入的正向增长。
同时可以考虑与品牌相契合的第三方品牌进行联合营销合作，可以从促销上、产品上以及品牌活动上，具体合作形式就需要看双方的诉求以及所处的阶段。还可以考虑做一些小规模的广告宣传，测试更大众市场对产品和品牌的反馈，通过这些反馈对产品、运营、定位以及营销策略进行一定的调整。
食品创业公司在发展初期，在品牌以及营销方面，不应该着急扩大规模，而更应该蓄势、积累势能，同时改进公司整体的运营，将未来规模扩大后可能出现的问题提前做好应对措施以及规避掉。
供应链在初创期又应该如何考量，如何打好基础？
供应链涉及到：原材料、生产、包装、物流、仓储、配送等环节，初创期供应链建设的原则是保障产品能顺利量产和保证产品品质以及产品能顺利交付到客户或消费者手中，且保证良好的用户体验。
现在的食品创业公司的产品大多以代加工形式，前期需要一定的周期与代加工厂进行磨合，包括产品量产是否能保证品质，工厂的产能是否稳定，产品的交货周期如何，工厂的工艺是否能达到产品的生产要求，这些都是需要在产品正式推向市场时解决的。最好前期能有几次小批量生产的过程，而这个时期又有一些非常忠实的消费者，愿意承担一定的不良用户体验的风险并且愿意为产品和用户体验的改进提出反馈。
原材料、生产批量、包装材料等环节的供应商，一般会要求较大批量采购或生产，这样能在单价成本上做到最优化，但做为创业公司需要考虑到资金情况以及资金的使用效率，在业务规模还没有上来之前，应该尽可能小批次采购、小批量生产，虽然成本会升高，但规模不大，亏损额度是能控制住的，相反如何大批量采购、生产可能会占用资金，并导致库存过大从而报损的风险。
由于初创期规模普遍都较小，在供应商处可能会遭受不重视的待遇，如果不影响生产的供货还好，但不论如何这个时期也需要与核心供应商保持紧密的沟通，让对方看到业务在增长，虽然规模较小但是公司业务有做大的潜力，从而让供应商放心进行合作并重视之间的合作。
在这个阶段需要将供应链的链条理顺，规模虽然不大，但效率要保持在一定的水准。
初创期该保持怎样的团队结构，从而让整个公司业务表现上既有战斗力又有活力。
虽然初创期会有一人身兼多职的情况，但基本的团队结构还是需要搭建起来，产品研发端、品牌以及营销端、运营和渠道端、生产以及供应链端，做为业务部门有成熟的团队结构是一家食品公司战斗力的体现。
在初创期这个阶段团队结构的把控是一门艺术，既要保持战斗力又不能有过高的人力成本负担，这需要跟每个阶段的策略保持正相关，有节奏的进行团队配置。
比如在最开始的时候，如果搞定产品研发和供应链，同时还需要在品牌和渠道上建立初步的雏形，这个时候如果产品开发团队能兼带供应链是最好的选择，而且这个阶段的供应链也并不复杂，品牌和渠道上要初步成型，应该更加侧重在品牌建设上，兼带渠道建设或运营部分的工作。
在业务有了阶段性进展后，需要巩固各个部分的基础，而且这个时候公司业务也有了一定的规模，有能力再将各个板块的分工更加细化，进行专业化分工，把供应链和运营板块的专职团队建立起来，不至于在寻求增长的时候出现增长乏力的情况。
初创公司的团队管理，要尽可能将注意力放在公司业务打基础和商业增长上，以解决问题和为发展做基础为核心来运转。切忌像大型食品公司那样，有庞大的阵容和复杂的结构上，灵活并且有战斗力和活力是初创公司的优势。
财务管理，通俗来说是资金流管理，是我认为食品初创公司在生存期最为核心的部分，没有之一
公司的运营和发展等等，一切都是围绕资金来运转的，虽然初创阶段营收规模不大，公司也在持续亏损，但资金管理是最核心的，把现金流管理好比什么都重要。
先从产品毛利设定开始，既要保持产品的定价对于消费者有吸引力，相比竞品有竞争力，也要控制好成本以及设计好毛利。食品初创公司一旦开始运作，是持续性投入的，人力成本、市场推广成本、产品生产及采购成本。
本身在生产采购成本较高的情况下，如果设定较高毛利这会导致产品的定价没有竞争力，但如果毛利设定过低，生产采购成本降幅又比较平缓，这会导致现金流出的速度加快，从而导致资金紧张的风险。
所以，产品定价上可以适当调高一些，保持一定的毛利空间，同时保证产品的竞争力不弱，这样保证资金流出可控，待规模扩大后再进行调价，同样保证一定的毛利空间，进一步提升产品的竞争力和吸引力。
其次，做好预算，监控各个部分的资金流入流出情况。初创期推广是一个无底洞，可大可小，这要根据公司的资金情况以及发展阶段来定夺。人员薪资的管理也尤为重要，尤其初创期不适合用特别高的价格引进人才，因为这有可能会拖累公司的业务发展。产品毛利可控、公司管理费用可控、推广预算可控的情况下，业务规模大小是直接和资金流入流出相关的，多大营收规模可实现盈亏平衡以及正向现金流入，公司整体可动用现金数量，然后根据发展阶段来进行预算和投入管理。
最后则是需要考虑引入外部融资充实公司现金流，保证每个阶段的策略不受资金的影响，这个部分我们再另外撰稿专门讨论这个问题。
发展基础是一家公司商业增长的基础，这直接决定一家食品初创公司的发展空间和增长潜力。
发展基础的几个核心指标：顾客的复购频率、每个月的复购率、产品的净推荐值。这几个指标侧面反映了顾客对产品满意度以及用户体验，以及在各个渠道上运营的水平，同时还有品牌建设以及营销上所做工作的质量，这反映出消费者对品牌的认可度高低。
影响复购频率的因素是产品以及赋予产品的消费场景所决定的，食品消费品公司都在为消费者培养相对应的生活习惯，生活习惯的背后则影响消费者对各自产品的消费习惯。频次的高低决定了复购频率，所以一般情况下大多数消费品公司会有丰富的产品线构成不同的产品组合，从而覆盖消费者多种生活习惯。
复购率是指所有购买的顾客中重复多次消费的顾客占比，除了和产品本身有直接相关的原因外，这还和客户运营有关系，通过内容或活动的方式将沉寂的顾客激活起来，还和用户体验有关系，从客服的售前售后、产品的包装和品质、产品交付情况都会影响一个顾客的用户体验。所以要提升复购率，得从这些方面着手抓细节。
产品的净推荐值是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数，也就是我们常说的口碑。影响口碑好坏的因素除了以上影响复购频率和复购率的因素之外，更为重要的是顾客的预期管理，做为一个食品品牌是否更够提供远超顾客预期的产品和服务，预期管理得到，产品的净推荐值就可能越高。
发展空间大小取决于产品所属品类的市场潜力，在这个品类之下占据有利地位，产品的创新是从单点突破角度考虑，通过新颖、创新型的产品，将这款产品打造成爆款产品，要想占据更高的市场份额，就需要在爆款产品的同时考虑今后的产品线应该如何布局，丰富产品线，每个阶段的产品更新节奏如何，先打哪里，再打哪里，相应的市场和运营如何配合，将后续的新产品成功推向市场。
一个食品创业公司增长潜力的大小是和其各个板块的基础能力呈正相关的，产品开发的能力、将新产品推向市场的能力、渠道之内的运营能力、品牌建设以及客户运营的能力。
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再然后，食品创业公司进入发展期后，如何获得突破性增长，增长的着力点在哪里，分别如何发力？
核心的着力点在营销端和城市业务端，一个是从广度上考量，通过营销宣传的方式覆盖更多的人群，另一个是从纵深上考量，将业务推进到更多的城市并在各个城市精耕细作。
营销宣传上如何发力？在品牌和产品都有不错的基础，以及产品与市场的契合度也得到验证后，可以将宣传推广的方式进行多元化，并且在优质的推广方式上下重注。
1、直接投放广告，分线下以平面为载体的，比如地铁、楼宇广告，以及报纸、杂志广告。分线上以数字化点击或展现为主的，比如广点通、视频网站以及知名APP内广告和网站的数字广告。还有电视广告或综艺解决赞助、电视电影植入等形式。
2、策划大型的营销事件，线下、线下单独或同时做为传播载体，以创意或事件热点做为传播点，例如快闪店、地铁车厢创意、品牌自主造节。
3、内容营销，建立品牌自有的媒体，通过做大自有媒体的影响力来为品牌进行间接传播，同时也为品牌培养核心且精准的目标顾客群。
如何做城市的市场纵深？每一个城市市场就像品牌的一个根据地，以城市为基础单位进行团队配置，独立拓展所属城市的业务，拉动这个城市的增长。
需要考量渠道战略不同，城市纵深的方式上会有明显的差异。例如以渠道分销为主，找准核心的零售商，以单个零售网点作为基本单位，基本单位是发力点，找到其增长的规律在各个零售网点中复制。但如果是以自有渠道直接面向消费者，逻辑就截然不同了，需要结合市场营销、品牌建设来做城市纵深，甚至会需要考虑自建实体店来将线上业务与线下业务进行融合。
城市的布局和推进节奏也需要考量，供应链是否能承受全国范围内铺开，还是以区域为核心，往临近城市进行业务推进。
以此通过营销端和城市纵深端做为突破性增长的发力点，同步完善公司在产品、品牌、供应链、团队上的不足之处，不至于拖了后腿。
在获得突破性增长后，是否有可能成为一家食品大公司，路径是什么？
食品消费品不同于其他行业，文章一开头就提到，每一个细分品类都有可能成为大公司，成为一家大公司的路径不是借助规模去进行多元化发展，而是在所属的品类中精耕细作，推动这个品类的发展并占据这个品类的大份额市场。
目前几家准备或已经上市的食品公司，三只松鼠，一直以来在坚果为核心的零食品类中通过阿里巴巴的电商平台，将公司做到了一年数十亿规模的零食公司。周黑鸭，通过自营零售店为主的方式销售自有品牌的鸭脖、鸭架等熟卤制品，2016年营收接近30亿人民币。还有养元旗下的六个核桃，通过一个单品做到一年百亿营收规模。
三个方面，产品、渠道、品牌，都有不错的基础，同时发力都做得不错，是可以做成一家食品大公司的。虽然我们建立FoodPlus食品创业社群，目标仅关注从零开始到营收一亿人民币以内的食品消费品公司，但我们希望在FoodPlus内能产生很多食品大公司，甚至食品消费品独角兽公司。
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最后，FoodPlus将要做一件什么样的事情？
成立FoodPlus是希望食品创业者们有一个相互交流、提升的圈子，短期内我们聚焦在食品消费品领域，并专注在从零开始到营收一亿人民币以内的创业公司。
FoodPlus目前有三项服务，也可以称为是FoodPlus的产品，分别是内容、活动和微信交流群。
1、内容，目前已经上线的有两个板块Weekly·周报和Insight·观点，Weekly每周一更新的最近一段时间食品消费品创业领域的动态和食品消费品可能会出现的趋势，Insight是有FoodPlus原创出品的食品创业深度洞察文章，今后会将食品创业切分成不同的核心板块，我们就针对这些核心板块输出观点。今后还会增加访谈栏目和向FoodPlus提问栏目，这两部分内容目前还在筹备中。
2、活动，目前活动形式只有一种，那就是我们邀请食品消费品领域的资深人士进行深度分享，分享内容会从某一个很细微的点展开，并将这个点拆开讲，直到讲透讲得很清晰。分享活动有一个原则，我们会花大量时间与分享的嘉宾讨论分享的内容、结构、逻辑，保证每一场分享活动都是极具有价值的分享，能把这个小点的逻辑和规律讲透。其他活动形式目前还未有任何成型的想法。
3、微信交流群，我们希望以微信群为核心，做一个高质量的食品创业社交平台，平时会分享食品消费品领域的最新动态并讨论，以及会做微信群内的定期主题互动，最为核心的是会组织FoodPlus·小饭局，以饭局为载体的线下社交活动。
FoodPlus的未来，我们依然会聚焦在食品创业，并围绕食品创始人和食品创业公司提供更多有价值的切实为食品创业公司带来帮助的产品和服务。
声明:本文为FoodPlus原创文章，未经授权不得转载
