[商业模式篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （4-10合集）

不好意思，拖了很久才更新会员制系列。因为是个比较新的课题，所以写起来也格外慎重些

上次我们从零售发展趋势、电商发展环境、用户消费变化三个方面，系统论述了会员制电商发展的商业逻辑基础。

CK认为任何一种新的商业模式，都离不开整体商业环境的配套。

换而言之，只有与之匹配的商业底层逻辑逐渐成熟，新的商业模式才能够快速成长。

今天开始的这个章节，我们将会分类研究国外成熟的会员制模型，并对比国内与之相仿的零售品牌做系统的分析。

• 美国运通卡模式

• 亚马逊Prime模式

• Costco模式

首先让我们来讨论第一种：美国运通卡模式及其中国信徒环球黑卡

美国运通卡模式

—美国运通卡起源—

说起美国运通公司及运通信用卡，大多数国内用户也许还有些陌生。但是说起百夫长黑卡，江湖上到处流传着它的传说。

传说拥有百夫长黑卡的人，可以向客服提任何的要求，都能够得到满足。这么牛掰的黑卡，其实只是美国运通公司发行的信用卡之一。

运通卡已经在68个国家和地区以49种货币发行，拥有超过6000万的优质持卡人群体。

依靠全球最大的自成体系的特约商户网络，运通为持卡用户提供24小时客户服务。

—运通卡商业模式解析—

运通卡的商业模式，与今天大多数信用卡并没有太大的差异：

运通公司通过一个闭环的商业环境，利用高年费筛选高质量的持卡人，再满足持卡人的各种消费需求，让合作商家因此受益。

这种良性的互动循环，让运通卡尤其是百夫长黑卡成为富人阶层身份和地位的象征。

—运通卡商业逻辑解析—

不同于普通信用卡，运通卡的商业底层逻辑来自于两个字：稀缺：

简单的说，运通公司将自己打造成为优质客户和高端服务的匹配枢纽，一方面为持卡人匹配所需求的高端服务内容，一方面为联盟商家提供源源不断的消费客流。

运通卡模式的核心竞争力是服务，即通过联盟商家网络满足持卡人各种个性化的消费需求。

当然美国运通提供给黑卡会员的服务是免费的，但是服务过程中涉及到第三方的费用比如住院费用包机费用等，则由持卡人自己承担。

正是通过这种变态级的服务，运通卡构建了高端持卡人—高端联盟商家的消费闭环，成长为全球最大的独立信用卡公司。

—关于环球黑卡—

环球黑卡，是近几年线上会员制圈内最炙手可热的玩家之一。

其公关文案中的“别被平凡淹没”、“让有梦想的人更杰出”、“让少数人优先享有世界”等逼格满满的SLOGAN，迎合了一部分年轻人渴望获得社会标签的内心需求。

根据环球黑卡官方资料：

环球黑卡会员制特权俱乐部品牌，是以“整合与发行全球特权、让少数人优先享用世界“为愿景，为中国市场对于新精致生活有更高要求的高端消费人群提供一站式特权生活服务。

据称，环球黑卡目前已经累计融资超过2亿元，持卡会员超过130万。其会员主要分为四种，各自享有不同的等级特权。

从CK个人角度，如果是经常出差旅游、对生活便捷性有一定要求的人群，至尊会员（199元/年）、总裁会员（299元/年）也算物有所值。

—环球黑卡商业模式—

从表面看来，环球黑卡与美国运通卡的模式十分接近，因此很容易用美国运通的商业成功来类比环球黑卡的未来。

但是如果细致研究，两者之间的商业模式的差异还是非常明显的。

—美国运通—

运通的业务收入由卡费、商家返佣和刷卡收单三部分组成，其中刷卡收单是其主要营收方式。

作为全球最大的独立信用卡发卡公司，运通仅2016年的收单收入就高达186.6亿美金。

更为关键的是，美国运通借助高端信用卡筛选客户，结合集团高端旅游、财务投资服务，构建出一个完整的从筛选到提供服务的商业盈利体系

—环球黑卡—

由于环球黑卡并不具备信用卡发行资质，因此刷卡收单则由个人消费金融作为替代（见上图）。

环球黑卡在服务体系的涉入程度相对较浅，其核心服务电商、出行、旅游、理财等都是由第三方服务商提供完成。就目前而言，缺乏人群二次细分挖掘的想象空间。

由于环球黑卡提供的大多是低频生活消费场景，CK由此推断其目前的定位是聚合用户低频消费场景，提供个人分期消费金融服务。

—环球黑卡商业逻辑解析—

如果我们想明白了环球黑卡现阶段的商业运作模式，就非常能够理解它在品牌宣传上的动作。

与美国运通卡对于稀缺资源的整合流转不同，环球黑卡需要的不是真正的高端用户，而是那些收入水平一般，但敢于透支消费的年轻人。

根据官方资料，环球黑卡自称核心定位人群是刚参加工作，23岁到33岁之间的年轻人。

实质上，这是一批看中性价比却又不愿意消费低端产品、对价格异常敏感的消费人群。

这种强烈的内心需求和外在消费能力的反差，他们很容易被环球黑卡slogan所吸引。

很多人抨击环球黑卡打着高端的名义卖着如家的房间，其实我们一直高唱赞歌的ZARA、H&M、小米何尝不都是如此

在这种消费现象背后，是一个个渴望被社会所认可，以消费作为自身标签的年轻人。环球黑卡确实满足了他们自我标签的渴望，也提供了与之消费能力匹配的服务选择。

虽然环球黑卡并不是CK心目中理想的会员制电商模型，但环球黑卡在个人消费金融领域的探索，是值得整个行业观察和思考的。

亚马逊Prime模式

最近CK家里有点事情，回去处理了一周，关于写文章这种小事也就搁置了。

相信大家会理解我的，毕竟CK不是卖文为生，所谓玩票不就是这样三天打鱼两天晒网嘛。

我们言归正传，上次写完了关于运通卡模式及其国内信徒环球黑卡，后台有些留言挺有意思。

一个商业模式其实不应该害怕被人骂，而是应该痛定思痛，让人没有理由骂，这才是正道。

今天我们来写写亚马逊Prime模式及其国内的学生们（包括且不限京东、考拉、饿了么、每日优鲜、小红书等）。

由于学生太多，我们选取最具代表性的京东Plus做个对比分析，其他电商企业类比即可。

—关于亚马逊Prime—

2018年9月4日，亚马逊股价越过2050.27美元，市值超过一万亿美元，成为继苹果之后第二家进驻万亿俱乐部的互联网公司。

众所周知，撬动亚马逊电商增长的杠杆就是Prime会员制：亚马逊推出的一种付费会员服务（年费99美金）。

根据2018年4月亚马逊公布的数据：

全球Amazon Prime会员已超过一亿，仅会员费收入一项就过百亿美金，Prime会员年度消费约1300美金，约为非会员用户的2倍。

亚马逊Prime的成功，让其成为诸多互联网企业模仿和学习的对象。

—亚马逊Prime商业模式解析—

亚马逊电商的商业模式，被其创始人杰夫.贝索斯形象的称之为飞轮效应，即以Prime为飞轮转动的起点，撬动会员和商家的积极性，销售如同滚雪球一般越来越大。

由上图我们可以看出，和沃尔玛自有品牌战略类似，亚马逊自营只是为了控制商品销售价格、满足物流配送基本订单量并在此基础上吸引第三方商家入驻。

亚马逊之所以能够获得投资者的青睐，在于亚马逊一直致力于提供给第三方商家更优的服务方案，比如商家将物流交给亚马逊，比自己操作的成本还要低。

这种成本更低、效率更高的服务体系为亚马逊服务收入的快速增长奠定基础。根据亚马逊二季度财报显示，云计算业务占据亚马逊总营收的20%，仅次于电商业务、第三方商家服务费，已成长为亚马逊最赚钱的一项业务。

—亚马逊Prime商业逻辑解析—

国内很多电商从业者，但凡坐而论道，必谈Aamzon亦或者Costco。

其实CK很反感这种做法，因为很多人都没有看明白这些商业模式成功的背后是什么。

—定性—

首先，我们需要定性Prime是什么？这一点很重要。只有明白是什么，才能明白怎么做。

CK认为，会员制的本质是基于存量市场竞争的需要，所衍生出的一种高效的用户留存方法。

从这个角度我们就可以理解，为什么直到最近两年诸如京东PLUS才会出现、Costco才准备中国开线下店。

随着商业竞争环境的逐渐成熟，增量增长模式逐渐失效，我们需要新的存量增长模式。

—关键—

对于会员制电商来说，最大的瓶颈莫过于用户付费，想要说服用户从即时消费反馈模式转向延时消费反馈模式，是需要对商业模式进行精心的设计（消费反馈模式请参考前期推文《关于88VIP会员制的小众视角解读》）。

对于Amazon Prime，这一点做的相当的出色。CK将其策略归纳为双刀流

因此，会员制电商的核心在于会员权益的搭建是否足够吸引用户。

在这一点上，由于中美市场环境的差异，Amazon的学生们还在边模仿边探索。这个话题我们留待下一次探讨。

—关于京东PlUS—

根据京东官方发布的消息：

截止2018年9月6日，京东PLUS这个诞生于2015年10月，开始推广于2016年5月的电商会员制产品，已经拥有付费用户1000万

围绕京东PLUS，其实业内有一些争议，最大的焦点在于会员制是否适合中国市场。对此PLUS的数据可以给出一些初步的答案：

由于国内电商服务处于一个较高的行业标准，因此为了吸引更多的普通用户加入PLUS体系，京东精心打造了十大会员权益：

对于3亿+的用户基数，1000万PLUS会员仅仅是刚刚上路，是一个阶段性的成功还是仅仅实现了核心用户的转化，一切还未可知。

—京东PLUS商业模式解析—

由于企业生态的不同，京东PLUS会员制的商业模式也和亚马逊Prime有所不同。

根据京东2018年Q1的财报数据，销售收入占比91.4%，服务收入占比8.6%。电商销售依然是京东的支柱性收入来源。

这也可以解释为什么京东近两年在物流开放、个人金融等服务领域动作频频了

根据PLUS会员权益的构造，CK推测京东下一步会总结Sam’s、爱奇艺合作的经验，在生活服务领域有所动作。

亚马逊用了十年时间将服务收入从8%提升到38%，相信京东也会经历这个过程，只是时间长短问题。CK个人非常看好京东在金融、物流共享及广告这三个服务领域的发力。

—PLUS面临的挑战—

随着互联网人口红利的消逝，近两年JD们不约而同的推出了自己的会员制体系，核心目的是为了构建用户跃迁壁垒，留住核心消费用户。

但由于中美市场环境的不同，在国内运作会员制面临的挑战更多：

—权益构建—

国内电商运营环境与美国存在很大的差异，主要体现在基础服标准和资源整合难度上。

因此以京东为代表的国内电商平台，必须突破亚马逊Prime的权益体系，不能仅仅局限在物流配送和商品折扣上，需要覆盖更多的生活场景。

阿里88VIP尝试整合饿了么、虾米音乐、优酷、淘票票等生活服务资源，进行阿里体系内的用户流量互通，是非常值得借鉴和研究的。

—运营主体—

对于会员制电商，运营活动的主体对象是会员还是非会员，这是一个严肃的问题。国内电商就遇到了这个问题。

亚马逊是将Prime作为运营主体，以配送时效为杠杆，商业资源不断向Prime倾斜，推动越来越多的用户加入会员。

国内商业竞争规范性相对较弱，往往在大型促销时抬高价格然后满减打折，这对于享受无消费门槛包邮的会员来说是一种明显的利益损失。

—恶性竞争—

众所周知，无论是Prime亦或者其他会员制，都是一种以实物消费优惠为载体的购买契约方式。因此保持价格优势至关重要。

而在国内市场，电商服务标准较高，服务的差异化小，电商之间的竞争相对简单粗暴—价格战。

这种带有恶意的价格竞争正在不断腐蚀会员的消费感受，最终导致用户留存率下滑。

鉴于品牌市场话语权的日益加大，CK认为电商会员制应该帮助品牌维护市场价格秩序，以优质的会员资源换取品牌方单独的支持。

消费者、品牌和零售商共生共荣，才是一个健康的零售市场。

如果我们将亚马逊Prime的会员权益进行拆离，我们会清晰的发现：

反观国内电商会员制，除了京东之外基本处于试水状态，会员权益生态的实践也处于萌芽阶段。PLUS们还有很长的路要走。

Costco模式

其实有不少人在问：看了这个系列的更新怎么没看到小黑鱼呢？这里要做一个澄清：

• 首先：CK写这个系列，主要是为了阐述对于会员制电商的理解

• 其次：根据CK的观察，小黑鱼是目前最接近正解的会员制电商平台

因此在后续更新中，很多地方会借助小黑鱼的运营情况，来解读会员制电商的运作。至于小黑鱼，CK没有计划做具体的单独解读。

目前各电商平台都在摸索会员制，无论是处于用户留存的考虑还是积极试错下一个可能的风口，会员制已经越来越多的进入我们的生活。

今天我们就来探讨第三种会员制模式—Costco模式，也是迄今为止的商业模式中，CK认为最值得会员制电商借鉴和研究的一种。

—关于Costco—

如今的互联网人对于Costco不再陌生，甚至一些创业者喜欢用中国的Costco来定位自己的项目，这在无形之中增加了Costco的知名度。

1983年，已过弱冠之年的Walmart是世界第一大的零售企业，此时第一家Costco门店刚刚开张。如今这个后来者已经跃居成为全球第二大连锁零售商。

Costco的经营策略独特而清晰：

仅有3700SKU、商品毛利不超过14%、仅对会员开放，年费最高120美金。

正是依靠这些看似有悖常理的运营策略，Costco在8个国家开设了500+家卖场，成长为全球销量最大的连锁会员制仓储超市。

—Costco商业模式解析—

在很多人眼中，Costco的运营策略充满了神秘感，因此对Costco的解读也是各执一词。

用一句简单的话总结Costco会员商业模式：

在为会员提供高性价比的商品消费服务的基础上，不断增加会员卡的服务延伸，以提升会员卡的价值，推动会员卡续约率及销售增长。

其实Costco真正的秘密隐藏在上文的2016年年报数据中：

这解释Costco的商品毛利率为什么不能高于14%，因为这是Costco的运营成本标准！

Costo从一开始就制定了一个让Walmart绝望的运营成本标准（低40%以上），在屏蔽低价竞争的同时，保证了会员商品的价格优势。

因此Costco的一切运营动作都是为了降低非必要的运营成本，保证商品价格优势。

由上可知，Costco商业模式的核心竞争力，不在于我们通常认知的会员制或者供应链，而在于超强的运营成本控制能力。

正是基于低成本运作的运营体系，Costco不断通过超值服务吸引会员付费，成长为仅次于Walmart的巨型零售企业。

—Costco商业逻辑解析—

在零售的常规操作中，商家利用促销+投放吸引用户消费，其目标是卖给用户高毛利的商品

这种关系模式很容易导致销售对于促销的依赖性，有促有销，不促不销。

用户和零售商之间充满了不信任。一旦零售商停止促销，用户就很容易发生迁移

在Costco的用户关系模式中，用户与Costco是一对一的长期忠诚关系

这种带有一定专属属性的用户关系，其他零售商很难切入其中夺走属于Costco的用户。

正是依靠这种稳定的用户关系，Costco才能维持供应链和用户购物体验两端的平衡。

在成本结构中，两种用户关系也是截然不同的。

从长远看来，传统零售的成本叠加要远超过Costco，这就是Costco能够保持比Walmart低40%运营成本的根本性原因。

传统的供应链思维是以控制成本为基础的进销差价营收模式。

这种供应链思维的核心是基于预期销售额提升营业收入，即不断提高销售毛利率，这就是零售商最为关注毛利率的核心原因

Costco的供应链思维是逆向的，它是通过低毛利运作不断提升销售额以覆盖后台运营成本。

Costoc供应链思维的核心是基于预期毛利率提升销售额，即不断的拉升单店的销售产出，这需要会员贡献更大的消费单位产出

从财务成本结构分析，这两种模式都是可行的。

因为运营成本（如房租、人员薪资等）是一个固定金额，要达到盈亏平衡，我们只需确保收入达到同等金额即可

因此对于Costco，销售额的提升是第一位的。要保证销售，商品的绝对性价比是第一位的。

在国内运作会员制电商也是如此，供应链能力是基础中的基础、关键中的关键。唯有绝对的高性价比才能说服用户持续的付费，才是真正意义上的会员制。

—关于小黑鱼—

终于写到小黑鱼了，再拖些时候，估计有些人要在后台丢臭鸡蛋了。

谈到小黑鱼，相信很多人和CK一样，对于其创业阵容和发展速度印象深刻：

小黑鱼创始人严海峰在接受采访时曾表示：

小黑鱼的目标群体是那些没有被消费金融产品满足的90后年轻白领，通过为他们提供实在的会员权益，满足他们的优越感和认同感。

—小黑鱼商业模式解析—

在会员制零售中会员权益搭建至关重要。类比小黑鱼和Costco，会员权益构成基本一致。

Costco以线下仓储超市起家，借助Costco会员卡（联名信用卡）为载体，不断拓宽周边生活服务配套，牢牢的将会员吸附在自己周围

基于商品性价比和周边服务权益的不断提升，Costco的会员年费一路看涨，如今的高级会员卡已经涨到120美金/年。

小黑鱼以消费金融起家，利用创始团队资源切入OTA市场，最后介入零售电商模块。

这种由轻到重的会员权益结构，决定了小黑鱼必须依靠生活服务的不断亏损为商品发展争取时间，这对会员的同步发展提出了挑战。

—会员发展模式—

由于不同的会员权益搭建路径，Costco和小黑鱼的会员发展模式也是大相径庭

作为线下实体店，Costco有着地理流量的天然优势，只要能够提供优于竞争对手的商品供给，说服用户付费并不难。

对于Costco来说，会员增长的最大挑战来自于连锁门店数量的增加，毕竟单个门店能够覆盖的用户是相对有限的。

小黑鱼的会员发展模式相对复杂一些。由于商品消费的发展相对滞后，生活服务的亏损补贴及会员裂变成为发展会员的主要模式。

现在小黑鱼不断尝试各种会员发展模式，在某种程度上也是不得已而为之，只有商品消费得到了长足的发展，才能逐渐降低对于巨额生活服务补贴的依赖。

—小黑鱼商业逻辑分析——

关于会员制供应链的底层逻辑，其实前文《基础篇》中已经有所阐述：

作为典型的电商用户，一次购买决策需要考虑商品选择、决策时间和使用时间三个维度。

基于上文讨论过的Costco供应链逆向思维，小黑鱼操作会员制也应该沿袭这一思路，以品牌、品质、性价比为供应链核心导向。

但实际上小黑鱼的表现，距离创始人严海峰提出的严选、5-7%毛利运作差距甚大。

可以想象这三种商品思路混杂在一起，既无法为会员提供高性价比的品牌商品，也无法降低他们的决策成本，着实让用户有点摸不着头脑。

根据CK多年的零售采购管理经验，出现这种情况有如下几种可能性：

客观的说，前两种问题是可以通过体系化管理得到解决，而最后一种则是一个自上而下的方向性灌输，这个问题最难解决也是最容易解决的。

严海峰曾多次公开表示：小黑鱼的商业模式的核心是会员制。其实这一点CK是有所怀疑的。

CK认为小黑鱼的商业模式核心一直在摇摆不定，这种情况反应在其具体运营过程中。

小黑鱼的起步于个人消费贷，由于政策原因调整为消费金融，因此从公司体制和核心管理层都需要一个思考和调整的过程

从现状分析，小黑鱼要做运通卡、亚马逊Prime还是Costco模式，是个不太容易的选择题。

Costco的模式其实并不复杂，但是需要极强的运营耐受性和资本耐受性，至少后者小黑鱼已经具备了，剩下就看是否能够抵御个人金融的诱惑坚定的走会员制电商。

从小黑鱼核心层的公开谈话分析，其高层对于会员制路线是基本上清晰的，但是在实际执行中是否能够理解并贯彻下去，就是另外一个问题。

小黑鱼的商业模式可以打90分，但是从现在的商品运营能力来看，最多能打50分。显然小黑鱼还需要一段时间的调整才能够达到最佳适配。

最后给小黑鱼高层提三点小小的建议，虽然他们不一定能够看得到。哈哈

• 请放弃做个人消费贷的想法，小黑鱼现有的基础有机会成为中国的线上Costco。

• 请引进一位精通商业零售的合伙人，并组建一支精干的商品管理团队

• 请立刻着手自营商品并独立运营仓储物流，彻底杜绝商品质量隐患

后记

认真的说，电商会员制的模式篇写的非常累。

最后其实想写三种模式的比较的，想想算了。

一则：什么都写明白了也不是CK的风格

二则：CK写的这些，也不一定就是对的

最后决定把写这篇内容的原始逻辑绘制成图分享给大家，供大家参考和斧正

下图是以美国著名作家罗伯特.斯佩克特的作品《Category Killer》为底本整理，仅供大家参考。

他山之石可以攻玉，相信商业零售史比较完整的美国会带给我们更多的参考和思考。

谢谢！

写完模式篇后，CK计划将这个系列延续下去，对于会员制电商的关键节点、会员发展策略、供应链控制及实操模型搭建、电商系统搭建等方面做研究和探讨。

另外最近在思考一些更有意思的小模型，比如会员制一定要收费么？如果不收费我们如何保持会员活跃度？有兴趣的同学可以一起探讨。

延伸阅读：

[商业基础篇合集]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解