文：刘志刚@互联网江湖主编
近日，长虹发布了自己2019年第一季度财报显示，营收方面为200.7亿元，同比增长5.85%。不过，在这200亿左右的营收里，长虹归属于上市公司股东的净利润仅有4800.35万元，同比下滑6.63%。
而在此前不久公布的2018年财报中，长虹全年营收为833.85亿元，其中电视业务的销售收入为132.68亿元，同比下降5.97%，其收入占比已不及总营收的五分之一。曾经的“彩电大王”，电视业务比重却出现下降，到底是电视业务式微还是多元化盈利显成效呢？从多个维度来看，或许多元化确实有效果，但电视业务本身的下滑却也是无可争议的事实。
有眼光没转化：布局很美，红利大门却不为其敞开？
从多元化布局来看，2018年长虹的IT 综合服务业务实现销售收入 187.04 亿元，同比增长 2.85%，实现净利润 2.28 亿元，同比增长 7.91%;电源业务实现销售收入 6.36 亿元，同比增长 26.44%，实现净利润 0.73 亿元，同比增长 15.87%。冰箱压缩机业务方面，2018年长虹2018 年共计销售冰箱压缩机 4786 万台，同比增长 10.51%。
咋一看，似乎多元化布局的“挤出效应”使得电视业务收入比重下降了。然而不得不说的是，从多个维度来看，长虹电视业务的式微才是比重下滑的关键。
在中商产业研究院发布的《2017-2022年中国彩色电视机行业市场调查及投资前景研究报告》中看到，2015年我国彩色电视机行业市场份额排名前十品牌分别为:三星、夏普、海信、创维、索尼、TCL、长虹、康佳、LG和海尔。
而在今年1月份，四川长虹彩电在线下市场的销售量、销售份额占比分别为12.28%和11.51%。该数据位列海信、创维和TCL之后，居于国内彩电行业第四名。虽说比起报告提出的排名要高一些，但也只是五十步笑百步，与巅峰时期的霸主地位比起来无疑萧瑟许多，目前长虹彩电在业内表现处于中游水平。
令人费解的是，长虹在近几年电视产业的风口中，其实反应很快，鼓点踩得很准，但为什么依旧摆脱不了行业地位下滑的现实呢？
事实也的确如此，据有关资料显示，早在2013年长虹就推出了“家庭互联网”战略，并在2016年发布了全球首款人工智能电视。紧接着2017年，长虹又率先成立了国内家电行业的首个人工智能实验室。这一实验室主要是面向智慧家庭领域开展核心技术的研发，聚焦听觉、视觉和数据三个方向。
智能电视的潮流我们见识过，家庭物联网的前景也不用多说，但从前者来看，长虹并没有因为布局早取得相应的先发优势，根据中商产业研究院公布的最新数据显示。在2019年3月份的智能电视网络零售排名中，小米、海信、创维分别以16.5%、15.6%和14.0%的市场份额分列前三，而长虹仅以7.2%的市场占比排在第五名的位置。
从家庭物联网方面来看，这是当下电视厂商关注重点，至少对股价会有好处，尤其是去年，堪称家庭物联网理念的爆发之年。然而截止去年年中得到的消息，长虹市值已经从二十年前的580亿跌到140多亿，暴跌400亿元，并没有给其带来股票的大涨，多多少少让人感到有些尴尬。
而在近段时间，长虹把目标放在了激光电视身上，对激光电视也投入了许多，然而不得不说的是，早些时间海信、小米等公司似乎已经把风头赚足了，而在这一方面长虹再一次提前做出了判断，有报道称，长虹激光电视布局起步的并不算晚，只是在推广上没有广泛发声，自己把激光电视老大拱手让给了海信。如今再这般高举高打，长虹还有汤喝吗？
然而时间或许不会等待长虹，因为市场上关于激光电视的【荷尔蒙】烧的差不多了。
如今关于激光电视的质疑也越来越多，据了解，目前很多激光电视的品牌，其实仅仅具备了装配的能力，在研发上并没有太多的技术优势。而且激光投影仪更像是一超短焦投影仪，从技术原理来看，激光电视都和超短焦投影仪很类似。再加上激光电视整体成本偏高，导致即便是市场上较便宜点的也售价不菲。尽管2018年激光电视的价格已经有了大幅度的下降，但是配齐幕布还需要将近2万元。足够买一台电视机再加一台投影机了，和普通消费者还有一些距离。
费大劲去抢一块可能已经不怎么大的蛋糕，这风险似乎有些大了点吧？不过对于长虹而言，最大的问题还是，为什么每次都布局及时，为什么每次红利大门都不为其打开呢？这就需要长虹好好考虑下自身的问题了，战略没问题，执行上为什么不如其它企业？
过去，很多人在总结黑莓、AT&T、柯达、诺基亚等一些曾经站在浪潮之巅的企业如何衰退时会发现，它们的问题其实都是从内部矛盾开始的，船大往往难掉头的无奈、对沉没成本的不舍、内部错综复杂的利益关系、安逸的企业氛围、过多的干部，这些因素夹杂在一起构成了我们平时经常提到的“大公司病”，这使得它们在尝试内在创新时失败了。
通过对比不难发现，长虹其实跟它们有很多相似的地方，大企业病决定了这一类企业的基因难改，因而各种布局的开展总是显得有些力不从心。就像当初万达斥巨资组建的电商公司非凡，战略没错，但到后来的执行上却只能落得一地鸡毛。
昔日的“彩电大王”，如今却渐入风烛残年？如果单从电视本身来看似乎的确有这样的势头。作为传统电视巨头的长虹，质量本身应该是它们的优势，然而我们在黑猫投诉等第三方投诉机构上发现，长虹却也多次因为质量问题或者由于质量问题引发的售后问题被用户投诉，这其实就值得长虹好好反思一下了。
但对于长虹而言，电视业务才是它最为关键的一环。绝不能指望其它多元化布局。因为观察长虹的多元布局，要么进军已有不少玩家的领域，但如此一来长虹要面临新的竞争和有限的增长空间就好像从一个红海迈进了多个红海；要么就是与高端技术有关的领域。然而，在当下流量红利的见顶，获客成本急剧攀高，企业不可能不计成本地获取用户。很多互联网公司在过去规模化扩张战略时的很多项目在如今却也成了“历史遗留问题”，这些项目或者部门的员工不可避免的将要面临裁撤离职的风险。
多元化没错，但不知道这些布局何时才能爆发，否则或许就会像当下许多互联网公司一般落入裁员的境况。比如无人机业务，之前布局时也是雷声很大，但如今，似乎也没有太多声音。
对于长虹而言，应该以主营业务电视产业为基础，以此作为业务拓展的前端流量入口，然后对其它领域进行渗透，做产品品类的横向扩张，然后再反哺电视业务。这才是多元化布局的基础，因此，重振电视业务与其多元化布局本身息息相关，而重振的第一步就是要解决内部执行力差的问题。
紧抓内部变革“G点”：业务、组织、人与营销的四维一体
从去年开始，关于某某企业进行组织结构调整的报道便不绝入耳。其中最典型的就是腾讯，其中的关键点在于业务、组织和人，通过对事业群进行重组创造发力产业互联网的内部环境。
成功不能模仿，成功的经验却是通用的。对于长虹而言，要想重新激活企业创新的动能，其实也应该像腾讯一样从业务、组织架构和人三个方面入手。
在业务构成和组织架构方面，这需要长虹认真定义和衡量整个组织的合理性，价值创造性和未来成长性。当该组织已经受到个别“鸡肋性”业务的拖累时，该舍弃就舍弃，学习百度，都知道医疗产业未来的前景还是显而易见的，但面对“鱼和熊掌”的抉择时，该放弃一些时就放弃，不要被沉没成本所拖累。
事实上，到处布局的长虹应该发现了，电视产业依旧是自己的大本营。从成长性来看，电视产业过去一直没能摆脱“劳动密集型”的企业定位，而在家庭物联网时代其实是存在机遇的，在此期间所有玩家都处于同一起跑线，长虹本身也存在机会推动产业向技术主导型方向发展，最起码长虹在电视制造的底蕴是上是小米、暴风等很多“野蛮人”无法比拟的。
在业务拓展方面的思考主要有两点。
第一点，提高自己的项目孵化能力，然后，让产品和服务的创新成为整个组织DNA中的一个结果。让开辟新业务成为内部创业的一种形式。例如从一个小组开始去大胆尝试，有发展前途就可以成立事业部或者新的企业。搜狐与搜狗，创维与酷开，海尔与卡萨帝，华为与荣耀，这些都是成功的例子。
第二点，业务的完整性和成长性。成长性自不用说，主要是基于未来发展前景的看好。所谓完整性，指的是各个业务之间的协同。当前，企业间短兵肉搏的竞争越来越少见了，生态系统的竞争成为主流。比如国外的苹果业务拓展主要围绕硬件和操作系统，谷歌主要并购围绕广告和流量进行，国内的阿里和腾讯近年来的收购投资案例数不胜数，但也是围绕着自己的几大板块展开，业务之间存在明显的“强关联属性”。
在互联网江湖(VIPIT1)团队看来，创新不应依赖于上司要求或者组织讨论，而是应该形成一种固有的组织能力，集体创新效率低的特点显而易见，自上而下不太可能产生持续性的创新能力。
在很多老牌成功企业的组织内部，底层员工的洞察力是很难得到重视和评估的，这样只会导致那些有想法的人很快变得沉沦起来，他们的想法被那些不了解他们的高管们抛弃掉，而这其实就是最大的创新资源浪费。企业要想具备持续的创新力，就要让洞察力胜于资历和自我，而在这也需要组织架构调整的配合。
过去长虹在执行方面出现问题，这可以进行自我调整的。个人创新可能是不可预测的，而集体创新需要一个过程。发展透明、包容和安全的个人创新进程，建立一种关于“创新”的文化，建立扁平化的管理模式，做好这一点，这也将成为长虹未来发展的制胜之策。
最后，除了基本的三点以外，还一定要重视营销的作用。在“酒香也怕巷子深”的当下，你研究的再早，技术实力再雄厚，用户不知道也是问题。对于长虹而言理应从传统制造业思维下的产品和渠道驱动型，转变为产品+渠道+营销的“三驾马车”。
杀死柯达的一定不是数码，杀死诺基亚的也不是智能手机。如今的企业，尤其是在技术驱动成为主题的当下，谁都有希望登上浪潮之巅。这个时候，打造出适宜未来发展的内部环境至关重要，对于长虹这样的老牌实力派企业而言，找准自己的方向，一旦做好人、组织架构、业务的调整，未来实现王者归来，甚至登上更高的台阶未尝不是不可能的事。
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