- 一颗粽子引发的顺丰“新零售梦”
据说，顺丰做生鲜零售源自于一颗“粽子”的故事。
2009年的端午，顺丰一个分公司为了创收便借着端午节之际在送快递的同时给客户推销粽子，结果效果出人意料的好，仅仅一个端午节的时间，就卖出100万多的粽子，于是，该分公司在第二年端午节继续卖粽子，而这一年更是创造了500多万的销售业绩。出身于上海的王卫以南方人在生意场上的优秀直觉意识到这里面巨大的市场空间。
彼时，京东已经获得快递经营资质，电商大佬们纷纷入局物流领域，处于对自身安全边界拓展以及寻找新的增长的需要，王卫准备“逆势而上”进军电商业务，于是，2010年8月，“顺丰E商圈”正式上线。一向谨慎的王卫在进军电商零售这件事上依然步步为营，小心翼翼，以物流为基础，不断转型试错。
这种谨慎和小心翼翼直接体现在顺丰对于零售产品品类和数量的选择上，早期，“顺丰E商圈”选择以粽子、月饼等节假日需求较高的品类开始，逐步拓展至茶叶、礼品。母婴用品和土特产等多种商品。在尝试与便利店合作的O2O模式失败后，2011年6月，顺丰陆续停止了国内大陆地区所有的电商零售业务。但主营生鲜的香港市场却如鱼得水。
经过初步试水之后，王卫对行业有了更深刻的认识，2011年底，顺丰正式获得第三方支付牌照后，王卫成立了一家新公司，6个月后，顺丰优选正式上线。在主营业务方向上，顺丰优选由高端礼品到进口零食，再到后来的生鲜，顺丰优选的发展轨迹从来都没有脱离顺丰物流的轨道。在战略选择上，谨慎小心的王卫始终将顺丰优选定位为服务于“大物流战略”的“次级业务”。
与王卫的谨慎不同的是，一开始就ALL in生鲜的新物种们早就瞄准了这个交易额达万亿规模的“菜篮子金矿”。在面对新物种们的进攻时，王卫选择了差异化竞争的路线，确定了“顺丰优选”以顺丰的冷链物流作为支撑，以海外生鲜商品为主，辅以进口零食、饼干糕点、酒水饮料等快消品的社区零售的定位。
但物流的优势并没有如王卫所想的那样给顺丰优选带来竞争力壁垒，而今年4月的下旬，据国内多家媒体陆续爆料出顺丰优选在全国关闭线下门店的消息。据称，目前被保留下来的只有靠近深圳大本营的华南地区和首都北京的部分门店。而顺丰官也表示，关店行为只是战略收缩。从2012年上线，到2019年4月大规模关店，顺丰的零售之战二度折戟，自此，由一颗粽子引发的顺风零售梦，似乎走到了尽头。
- 地产大佬碧桂园的生鲜新零售之路
“40 年前我种田，40 年后我还是回去种田！”——杨国强
与正值中年精力旺盛的70后王卫不同，1954年生人的杨国强至今已年逾花甲，谁曾想，这个坐拥地产界龙头企业碧桂园的老人40年前也曾锄过田，犁过地。王卫与杨国强，这两个不同时代的人物更像是两个时代的缩影，一个小心谨慎步步为营，另一个则满怀热忱高歌猛进。
关于做农业这件事，杨国强经过深思熟虑，为碧桂园的农业版图定制出更大的视野与期望。杨国强希望，碧桂园能建立起从农产品生产到流通，再到销售端的全产业链条，涉及现代农业设施、现代化农机物联网和智慧农业等多个领域，覆盖整个农业产业的生产流通环节。
如此，地产大佬的生鲜零售生意就这么确定下来。2016年，依托于碧桂园庞大的地产资源，第一家凤凰优选的线下零售店正式开业。当然，碧桂园的小区周围并不是只有凤凰优选这一家零售店面，在面对竞争对手之时，如何让更多的顾客选择凤凰优选，是碧桂园必须解决的首要问题。对此，杨国强给出的解决方案是，凤凰优选不高于1%的利润率。甚至在店面里的价格标签上标注了零售价、市场价以及竞品价。
此外，杨国强还表示，凤凰优选的产品采取直供的方式，并且要在未来找到600多种不含生鲜的商品，并且每款商品的利润率都不允许超过1%，并继续减低商品流通和管理成本，甚至“自己找媒体金属污染的土地生产、养殖，自己加工并且送货上门”。
作为碧桂园农业全产业化的落脚点，2017年12月，凤凰优选在广场凤凰城同时开业7家门店，与此同时，广东、广西、安徽、海南等20多个省份的150家凤凰优选店也在同一天开业，当时据媒体称，凤凰优选将在两年的时间内完成碧桂园所有社区的全面覆盖。
两年后，2019年5月，据凤凰优选官方信息显示，其华中、西北地区的店面在5月9日至5月15日打出“5折促销”的活动，而5月17日至5月20日更是推出“3折促销”。据第三只眼看零售报道，在西安的一家凤凰优选店内，货品已经基本清空，店员正在打包清仓。
- 顺丰、碧桂园折戟新零售背后的思考
无论对于顺丰还是碧桂园，跨界做新零售实际上是在业务增长受阻之后，在新零售的风口下业务多元化的选择。从大环境来看，整个房地产行业面临着越来越大的下行压力，迫切需要进行多元化业务转型。万达转型文旅，恒大投资汽车产业都在是大环境下多元化发展的战略考量。
地产企业入局零售业不仅是企业基因的问题，从商品运营到供应链体系的搭建对碧桂园来说都是从0到1 的未知领域。因此地产商自营新零售品牌的难度可见一斑。最普遍、最容易入局新零售的方式是由零售商入驻地产商，但究其本质，还是租赁关系，并不能为地产业的多元化业务拓展提供有益的经验。
而顺丰优秀的失败则似乎带着些必然因素。一方面，从战略定位上，王卫始终将生鲜零售视作其大物流体系下“次级业务”另一方面，庞大的线下店面所需要的大量资金投入也成为了顺丰肩上的重担。由于顺丰优选生鲜产品高端的定位，致使其受众群体受限，其次，高昂的冷链运输成本以及运营成本使得顺丰优选在相当一段时间内依靠来自物流业务的输血。
而顺丰优选的失败与凤凰优选颇为相似。首先，两者都是在面临增长压力下入局新零售，其次两者失败的根本原因也在于盈利压力下庞大的资源投入带来的企业运营压力。
相比之下，顺丰的优势在于其庞大的物流体系支撑，碧桂园的优势在于遍布全国的社区地产资源，而在零售领域内，相比物流与地产资源更加重要的则是流通渠道以及用户需求的掌控程度，而对于生鲜零售来说，生鲜品质的把控，以及流通损耗的管控才是关键要素。
说到底，几乎所有新零售品牌失败的根本在于缺乏有效的盈利模式。不同于互联网行业的规模效应，所有零售企业的成功与精细化运营和成本控制密不可分，以规模化实现利润增长的背后伴随着的往往是庞大的资金投入，因此，零售行业的投入前期必须保证有良好的资金流入，才能确保零售企业的生存和发展。
新零售的核心在于人、货、场三要素的重塑，成功的新零售企业必然对消费者的真是需求有着深入全面的了解，通过建立数据分析模型的方式准确匹配人的需求与货的种类与数量，从根本上解决铺货效率以及损坏率的问题。在产品上，通过减少流通环节，尽可能在冷链运输中避免断链的情况发生，从而保证货的健康与品质。在场的选择上，相比于租金高昂的店面，前置仓的模式下投入更少，精细化运营下实现盈利的可能性也就越高。
生鲜零售市场是一个交易规模高大万亿的市场，在新零售催生的风口下，跨界进入新零售领域的企业也越来越多，顺丰与碧桂园的折戟只是个开始，在资本市场趋于冷静，经济下行压力不断加大的2019年，以生鲜为代表的新零售企业必将迎来新一轮洗牌，海水退却后裸泳者已现，而谁将引领新零售的下一个时代，我们拭目以待。
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