今天这个主题当中，我们想在疫情和5G时代，我们将面临六个重要的挑战。我们一起来看一下我想在这个过程当中，请你也思考一下你的组织目前有没有这样的挑战，你的组织是如何接下来去应对这样的挑战。
01数字化的挑战
今天有一个非常有趣的现象，就是在今天个体的数字化的进程都已经远远超过了很多的企业，企业的数字化的进程还没有个体对于数字化的接受的程度高。
这时候这些企业会怎么办，你看在这场疫情爆发的过程当中，其实受影响最大的行业其实都是数字化进程相对比较弱的行业对不对？
其实这加速了我们数字化的进程，我们很多的机构，过去他们的业务都是在线下进行。那这场疫情其实让他们被迫走到了线上，让数字化成为了他们线上业务或者他们公司业务的一个组成部分。
所以这个时候的思考是在于，我想对各位来说，以前我们认为说技术是我们公司的一个部门对不对，是我们公司的技术部，是我们公司的CTO的事情。
但是我想接下来的时刻，技术其实他已经不仅仅是一个部门的事情，他就是我们公司业务模式的核心。
在今天这个数字化的阶段，比如像在线教育，以前的教育，我们会分线上线下，我纯粹做线下我不做线上，那今天我想你已经离不开线下，一旦这个口子打开，你的用户的消费的习惯都在线下。
你怎么知道你的用户喜欢什么，你怎样在线上去传播这些，甚至内容的交付也是在线上去进行。所以这一系列的这些变化让我们带来的挑战就是，技术已经不是一个企业的部门，而是企业的内在的组织的机理，你通过技术去更好的了解客户的需求，你通过技术去判断。
我们如何去组织我们的内部的资源和流程，你通过技术去进行甚至内部的管理，员工的招聘和培训。所以这是第一个我想你要面临的挑战，这个挑战如果今天我们还把它当成是一个我们可有可无的行为。我想下一场危机，那一定来的不会太远。
他一定会有一个颠覆的过程，那他不一定是病毒，也许是数字化的危机。这是第一个，我想我们会面临的一个挑战。
02不确定性
外部的环境有越来越多的不确定性。这时候，对于公司来说，你的战略到底意味就是你的公司的目标到第一位，就是你是否有去思考过这个问题。
我想有一个词，其实我们每一个人都要去思考一下，这个这个词叫做未知。未知这个词是最早是出自哪里呢？这个词最早是来自于当年美军进攻伊拉克的美国参谋长，这位参谋长他曾经在国会参加对于进攻伊拉克的辩论会的时候，他说的这样一句话。
我们对于伊拉克我们已知的，以及我们已经知道的一切。而且我们已知的未知就是，我们知道可能有些东西我们不知道，但是我们还有最可怕的东西，就是未知的。
我想，这场疫情对于我们来说就是未知的。我们不知道这个疫情传播会怎么样，他到底出现在哪里，他到底是否会可以可以被治愈。所以这个未知会出现。
当然，在未来的商业的行业的发展的过程当中，对企业来说一样面临很多未知的位置，所以不确定性成了我们制定战略的一个核心要素。
以前我们必须说，我们做完充分的行业研究，我们确定行业未来的发展的轨迹和方向来确定我们组织我们自己的战略的方向和目标。
那今天你的环境就是动态，你该怎么样去制定你的战略呢？你在遇到了这些危机和不确定的环境下，你该做怎样的调整呢。这又是一个重要的挑战，一个简单和形象的比喻，就像这个射击。
过去企业的对于目标的制定是我们单一的目标，我们定点的设计。而今天你的企业的行为，就像这个打飞碟了。
当然，当你的目标在哪里都不清楚的时候，你怎么样去制定你的目标，你的董事会怎么样在办公室里面能够制定出清晰的动态的变化的目标和响应的方式。
这个柔性的弹性的战略的机制，就是企业非常重要的一个方式。当然，我们今天这个的内容，在我们这个王牌领导者的这个训练领域当中，我们其实会告诉大家我们怎么样在动态的环境当中去制定我们的战略。
去怎样的应对这些不确定性。因为这种方式，其实在很多优秀的企业当中已经开始执行，怎么样去做好我们对于不确定的环境的把握和把控，所以这是我们面临的第二个重要的挑战。
03传统管理理念
我们根深蒂固的过去二三十年或者三五十年一直沿用的一些最经典的最传统的管理理念。
今天被彻底挑战，我们今天的工业时代的组织，包括今天，我们大家可能潜移默化，你可能甚至都无意识的在执行的管理的方式，其实都是来自于我们对工业时代最经典的一些管理的哲学。
我们管理哲学，包括泰勒的科学管理、科学管理是告诉我们说，我们要标准化、流程化的方式来提升我们作业的效率。
这个在工业时代非常的有价值。但是今天企业追求的方式已经不在是简简单单。而且标准化和流程创新成了我们在这个过程当中，企业追求的重要东西。这一个管理的思想，在很多企业已经慢慢开始松动。
第二个组织结构也在被调整，今天的组织的形态已经变得非常的多元化。
第三个是经济人理论，经济人理论的这个基石是说人是基于经济人的假设，人们最看重的是钱。
但是今天我们在做完调研以后发现，工资并非是人们选择一个工作和工作背后的核心的第一诉求。他的这个要求已经慢慢被降低了。随着这个过程当中，我们传统的管理的理念已经在发生挑战。
那我们用什么样新的管理的思路去应对未来的发展的。这也是我想作为面向未来的管理者王牌的管理者，你要去思考的问题，你在核心的价值观和管理的逻辑上面，该做什么样的变化，但这也是我们所面临的挑战。
我们也会在课程当中向大家做一个介绍。
04组织模式变得模糊
今天，我们组织的边界，我们似乎很难界定一个组织它的边界到底是在哪里？
我们过去在传统的企业工业时代。我们通过流程管控的方式，目的是把控或者提升组织的效率，效率是我们第一位。
我们把流程设计的非常好，每一家企业，你们企业当中一定是会有一个非常清晰的业务流程和组织流程组织流程图，而且一个管控体系帮助我们提升效率。但是在数字化时代，我们管理的方式从管控变成了驱动。
我们走进的方式，通过把控制变成了去激发人的创造力，这时候所知的方式也在发生调整。我们怎么样去设计跟你有效的管理的组织的BOSS。
今天，我们看到我们在对企业做过很多的调研，在不同的行业当中呢，他做的相同的事情，其实组织结构已经发生了非常大的变化。
过去我们看到很多企业的组织结构，就像我的PPT当中呢，大家都是在左侧的。这样的一个所谓的课程式的传统的，这种组织结构，充其量有一些举证不实的。
那今天，我们其实看到了越来越多的所谓的叫做敏捷的组织结构。
这些组织结构能够快速的响应外部市场的变化。包括叫做阿里巴巴的组织的结构，他们能够根据外部的环境进行快速的动态的迭代，快速的响应市场，去重新进行组织产品设计，一系列的生产MVP的产品，最小可用单元的产品包括我们创业公司，其实也都是用这种方式再去进行创业的组织结构的设计。
所以这是组织方面的条件。我想在未来的一到两年，两到三年，我们会看到越来越的组织结构的挑战，因为今天很多的组织结构可能很难响应或者适应我们今天的环境的变化。
我们如果又回到我们前面讲的，这个案例包括像这个五菱宏光这样的汽车厂，那组织内部如果还是自上而下的，这个简单的一种叫做科层制的结构。他的组织的响应程度如何，能够快速的组织这些人，或者组织不同业务单元的人去开展一项新的业务，面向新的市场，重新组织生产资料、组织供应链、组织生产组织。
其实就是变得非常具有挑战的一件事情。那这就是组织结构。我觉得是我们今天面临的一个很大的挑战。
05人的变化
在今天我们千禧一代，我们可能都已经不说了，我们接下来要说的人叫做Z时代，所谓的Z时代，是指1995年出生到2009年这个阶段的人这一群人，他们又呈现出新的一些消费的需求和职业的一些属性。
所以当你是管理这一群人的时候，你用什么样的管理的方式，和管理六零后、七零后、八零后或者九零后的管理方式完全一样的管理方式也许可能你就行不通了。所以这就是对于今天的管理者来说，我们又面临着一些新的挑战。
这些z时代的人，他们有自己独特的一些消费的理念。而且他们渐渐成为了一个主流的职场人群和消费人群，他们会考虑说，我们会考虑我们自己的人设、我们往往考虑为了社交进行消费，我们为了悦己而消费，他们的消费的理念发生了变化，他们的消费可能显得更加的小众。
我们最近辅导了很多的企业也发现非常有意思的一些现象。我最近辅导了一家在在天猫上面的一家女装的品牌，这个女装的品牌我非常的有意思。就是他是叫做国货的女装的品牌。
他主要是做二十五到三十岁的女性，当他找到我的时候，其实在我原有的印象当中，这些护肤或者简单的化妆品的品牌，其实在我的脑海，当中都是被一些跨国的品牌所垄断。包括像这个法国的一些品牌。
日韩的一些重要品牌占领的可能没有没有我们的市场的所在。但是他告诉我说他的人群其实并不多，他们成立的时间非常短，他们的人群大概有几万名在天猫上面的消费者，但是他们一年能做的销售额能够达到好几个亿。
这就引起了我的好奇。一个小众的品牌，一个完全不为人所知的品牌，一个国货的品牌。
在这个时代，他们所吸引的人群，跟过去消费者所追求的东西已经不一样，那他们不一定今天的消费者，他们不追求说，我要知道你是大品牌，但是我在这个品牌的小众的品牌发现了他的独特的文化的个性，他能够找到在除了商品本身背后。
深厚的文化理念和消费者的契合，这是让他拥有这一群粘性非常强。复购率达到百分之九十的这一小撮用户的可能，所以消费的模式其实发生了很大的变化。我们从以前的，大家都是大一统的产品。
今天都是小众品牌都是变成的每一个小众品牌，只要你独特的价值定位独特的文化定位，你都能够拥有自己的客户群，这是这个人群，其实在消费层级在发生变化。当然，他们在职业上的需求也在发生的变化。
就像我前面讲到，他们其实已经不是将工资作为他们的第一诉求。而且这种诉求的，这种要求的比例也在不断的下降，而在这个过程当中，他们所需要的诉求说第一，我在这个企业当中，能不能找到我的职业规划。
我能不能有一个我值得信赖的领导和一个文化契合的团队，这是我选择做这件事情的重要的因素。
当然，在选择工作当中，他们还考虑说，这个工作能不能够让我的工作和家庭或者工作和生活，能够有一些平衡。
能够让我的有些兴趣，可以结合到这些工作当中去。所以这这些对于职业方面的理念和观念，其实都已经在发生了很大的变化。
我们过去的人群在七零后、八零初的人们的职业性是非常强的。他认为职业就是应该全身心投入，用自己的专业性交互好他应该做的事情。
而今天的Z时代的人其实不是如此，他们也非常多的优点，他们有非常好的创造性，他们有非常好的自我的学习能力和非常强的规则感，但是他们有自己的独特的诉求和特点。
我们要想去更好的驱动这些人群，第一我们要更好的理解他们。第二，我们有更好的方式去影响他们，我们才能够让他们创造更大的价值。所以这是第五个挑战。
06领导者本身
我们最近也在持续的在做一些领导力的内容去帮助企业的一把手、企业的高管去更好的提升他们的领导能力。确实今天我们想说很多的企业业务发展到一定程度，但是在领导能力上面，确实带来了一些欠缺的地方。
比如说我们在这是一家人力资源的跨国公司光辉国际做的一些调研，他们对于国内的这些企业的领导。做的一些调研说，从投资人的角度来说，就是从股东投资人的角度来说，
他们大多数认为在国内大概有百分之六十七的这些企业的领导者，他们投资的企业的高管，他们的领导能力不足以让他们面对未来的变化。
今天又有了新的挑战，这个新的挑战可能是来自于行业的动荡，竞争对手或者来自于技术的变革。
数字化对于领导能力的要求，也是我们管理的人群的变化。对于这个管理能力引导你的要求，所以这是一个非常大的缺口，就是我们怎么样去在进一步的提升我们的领导力，让我们的这个组织变得更加的这个高效变得更加的创新。
更加的能够应对未来的这个发展的需求。所以以上就是我们想说，其实不管有没有这场疫情，这些挑战也在在悄然的发生。
这场挑战他其实又是另外一个危机，企业能否度过这个危机，就在于说你能不能够事先去遇见他能不能够去更好的去做出相应的反脆弱的调整，成为一个反脆弱的企业，拥有反脆弱的能力。
那这样我想，你就可以度过一个个难关。不管是你的企业还是你的个人，所以到最后我想说，在危机的面前，其实泥沙俱下。我们知道有些企业可能已经衰败，或者倒闭。
但是可能有些企业在这个过程当中危机之后，他们就会崛起。有可能是，你从来没有听到过的企业也有可能是说他们抓住这场危机，变成了一个新的行业的领导者，所以危机过去了，可能有些企业持续还是平庸者。
可能有些企业，就成为了杰出的企业或者杰出的人群。所以，这就是我想今天我跟各位分享的内容。
希望今天的这个内容，能对各位有一点点的启发。能够对各位对于思考这次危机、思考你的组织公司，或者思考你的客人有一点启发！那这就是我们这场分享的主要的目的。
