今年可以说是社交电商步入快车道的一年，无论是直播带货的兴起还是宅家必经的线上社交，都在为社交电商铺路。但出乎意料的是今年的社交电商领域很意外的没有太大动静。
还记得差不多去年这个时间，喊着”中国会员电商第一股”口号的云集微店大张旗鼓的杀向美国。但一年时光过去，这个当初以会员电商为侧重点的社交电商平台每股价格从发行时的11美元降为3.4美元，总市值7.22亿，已去七成。
（信息来自雪球网）
而最近一期财报显示，云集微店2019年度净亏损1.24亿元，较去年同期扩大121%，将时间线延长，云集已经连亏四年。云集全年GMV为352亿元，同比增长55.1%，云集总收入为116. 72亿元，同比下滑10.3%。
收入下滑，亏损扩大，云集微店的会员制社交电商的故事还讲的下去吗？
一、对比Costco，云集的会员制度并不”纯粹”
云集早期以微商立身，采用S2B2C的方式，为微商从业者提供供应链和服务，主要运营方式是收取会员费，拉人头，多级分销。这种获利方式被政府处罚之后，云集改多级分销为一级分销，如今的定位是”以社交驱动的精品化会员电商”。
云集从社交电商转变为会员电商，其实也就是在社交电商的基础上分化出一个分支。在互联网下半场，立足场景的差异化竞争显得尤为重要。云集的转变也不失为一种错位竞争的方式。
以云集的财报数据来看，云集的转变并没有很成功，在分析云集的会员电商模式之前，我们先说一下把会员制玩的炉火纯青的会员仓储式量贩店Costco（好市多）。
Costco在全球7个国家设有超过500家的分店，目前拥有9200万会员，消费者必须缴纳会员费才可消费。自成立以来，好市多利润率较为稳定，去除极值外，毛利率保持在11%-14%，净利率则保持在1%-2%。
可以说现在的互联网行业，很多都效仿了Costco的商业模式。极致的性价比吸引客流量，客流量大销量也就上去了，小米和拼多多都有受到Costco的影响。也就是边际效应，卖的越多，成本越低。
而极致的性价比让消费者甘愿为Costco付会员费。很早Costco就不是靠售卖商品挣钱，而是靠会员服务。以2014年的数据为例，Costco会员营收24亿，货物利润在10亿左右，扣税后净利润20亿，和会员收费差不多，也就是挣个会员费。是不是有点像如今的互联网企业，不靠软件挣钱，靠广告挣钱，典型的”羊毛出在猪身上”。
相比于会员零售Costco的商业模式，云集向会员电商的转型并不纯粹，也不成功。
从收入的角度来看，会员业务收入正在持续下降。目前云集营收商品销售收入、会员业务收入、商城业务收入以及其他收入。对于会员电商，会员业务收入应该占其一大部分，而云集的会员业务收入却不理想。云集的核心业务收入却出现了下滑。
财报显示，云集2019财年第四季度的会员业务收入为1.46亿元，较2018年同期的9.3亿元下降84.30%；2019财年全年的会员业务收入为7.77亿元，较2018年同期的15.52亿元下降49.94%。
从会员角度来看，陷入增长瓶颈，质量存忧。早期云集依赖于社交的传播和多级分销、”人头激励”的策略获得会员用户的原始积累，会员的裂变增长进一步促进了业绩的爆发。
云集选择将个体微商难以标准化的部分标准化，承担商品的供应、物流与售后等服务。对招募的个人店主进行服务与营销的培训，个人店主可以轻松的实现无门槛的开店，平台承担销售风险，通过微信群或朋友圈帮助平台进行流量的获取和商品的分销。
云集的用户分为两种：微店店主、消费者。云集分别推出了云集微店、云集VIP来对标两类用户。微店店主们通常是有一定的社交圈、有精力、有意愿做副业创收的用户，而云集低成本、轻创业以及可以当作副业创收的性质吸引了这部分的用户。
云集定位会员电商后，其会员数量的增长也会受制于会员电商的模式，即门槛高，粘性强，难以实现爆发性增长。
云集为了解决其用户增长难题，频频采用降低门槛的获客方式保持会员用户的增长，以拉动业绩增长，甚至今年1月开始注册云集账号就能获得之前付费才能成为的钻石会员，一年时间。
根据财报显示，截至2019年12月31日底，云集电商交易会员，在过去的12个月中，从610万增至960万，比2018年同期增长57.4%。
看似会员增长迅速，但财报中还有一项数据，让我们看到了真相。
2019年全年云集的销售和市场营销支出为人民币11.875亿元，较去年同期的人民币9.551亿元，增长24.3％，占总收入的10.2％。
财报解释为，主要是由于扩大的会员基础而增加了会员管理费和为吸引更多受欢迎的品牌和商家从事其市场业务增加的业务推广费用。也就是说现在的云集通过加强营销，增加成本压缩利润的方式，换取会员数量的增长。
降低门槛，让利，增加营销，采用烧钱方式换来的用户付费会员意识必然小于老的会员用户，且留存率没有保障，质量存忧。
从云集电商的毛利率来看，会员电商性价比的特征有名无实。云集2016年到2019年连续四年毛利率分别为23.80%、19.73%、17.74%，20.7%，而以会员制零售Costco的毛利率在10%到15%之间，同样以自营为主的电商平台京东2019年毛利率在14.6%，云集电商的毛利率明显高于后两者。
所以说云集电商的会员电商可能定位并不纯粹，与大众用户所认知的普通电商平台区别不会太大。
二、”泯然众人”的会员电商
在竞争激烈的中国电商行业，会员电商确实是个差异化竞争的垂直赛道，但也是最难做的垂直赛道。
从宏观角度来讲，互联网行业已经进入下半场，流量红利已经用尽。在上半场各大电商平台争抢流量时，云集正处在”传销”的阴影下，早期虽然也积累了一部分会员用户，却已远远落后。流量红利消失的下半场，获客成本增加，而会员电商需要付费才能消费的特性也注定了其用户增长缓慢的特性。
平台建设是由高频带动低频，由单一走向多元，由多元走向生态闭环的过程。在平台的高频业务逐渐稳定时，必定开始发展自己不重视的低频业务。会员制电商对于阿里、京东来说，就是属于低频业务。
京东在2015年就推出了京东plus会员，天猫在2018年也推出了88会员，云集对比京东和天猫的体量，自然是小巫见大巫。电商巨头对会员制的构建是为了进一步完善自己的生态，但对于云集来说，是生存空间的进一步压缩。
同时消费者对会员电商有信任缺失的现象。在今年天猫3·8活动期间，有天猫88会员用户在微博发声，同一款商品，自己88会员价格比普通用户价格贵，怀疑有大数据杀熟。
天猫超市随后回应，是”新人专享价”显示问题。但网友似乎并不买账，不买任何vip的热评占据评论榜首。在黑猫投诉中，以”会员 杀熟”为关键词搜索，有79条结果。
无论是否真的存在大数据杀熟，消费者对会员电商的信任缺失现象是真实存在的。
电商行业起势靠流量，成败供应链。从供应链角度来讲，云集依然没有强竞争力。Costco之所以能靠会员费盈利，强大的供应链是重要原因。
Costco每一样东西只有两三个品牌，都是最好的，而毛利率只有1%到14%。供应链主要对接的工厂，也就是货物的源头，这是Costco超低毛利率的原因。Costco贩卖的商品自营品牌占25%，合作品牌占75%，有强大的议价权。
而在电商平台竞争激烈的中国，云集的供应链很难脱颖而出。论自营，京东在自营方面经营多年；论价格，厂家为了保证销售渠道和定价权，不会单方面给一个供应渠道降价，拼多多、淘宝、京喜现在都在做百亿补贴让利消费者换取流量。
从用户角度来看，云集的定位也有失误。云集起源于社交微商，”宝妈”群体是其用户的主要组成部分。转型为会员电商后，”宝妈”仍然是其用户的主要部分，这部分群体希望凭借云集的拉新返利和分销模式做个副业挣钱。
但随着云集转型会员电商，降低会员门槛，拉新返利利润减少。而云集的分销商品价格对比其他平台并无优势，销量也难做，久而久之，也会造成这方面用户的流失。
云集在面临会员电商的诸多问题之后又开始转型，转变单一自营模式，开启商城业务。2019年二、三、四季度商城业务营收分别为0.53亿元、0.86亿元、1.69亿元，占总营收的1.7%、3.1%、6.9%。商城业务营收持续增长，但营收占比依旧很小。
而面对电商市场的瞬息万变和电商平台的激烈竞争，商城业务能否成为下一个营收增长点，还待时间检验。
三、绕不开的流量与营销，讲不下去的社交故事
其实对于如今的社交电商而言，在拼多多崛起之后，已经很难再有新军入局了，原因有两点：
一是流量：
身处互联网中，无论哪个行业都不可避免的进行着流量的获取→分发→变现，互联网商业中，从来都不缺乏有精模式、好产品的企业，但能成为巨头的，始终是手握流量的一方。
上半场野蛮生长，重的是流量的数量，以数量来撑起企业成长的场景；到了下半场，红利的消失实际就是流量的获取变贵，这时流量的质量>数量，留存>拉新。
在PC互联网时代，抢占互联网流量红利制造出了天猫、京东这样的电商霸主，在品类大而全、价格战持续烧的情况下，如今，新兴的电商品牌靠烧钱做大流量已经不可能了。
尤其是在互联网流量红利殆尽，流量获取成本越来越高时，传统电商也面临流量难、流量贵的问题。
而移动互联网时代，流量的碎片化特征明显，如何玩转这些碎片化的流量，实现更高的流量转化率，是赢得移动电商市场的关键，而社交则是一个最佳切入口。
基于社交的”强关联”以及”去中心化”的特色，让商品和人的信息流实现重构，降低品牌与用户之间的连接成本，也为品牌降低流量成本、挖掘网上购物存量用户价值提供了解决方向。
基于人脉、以信任为核心，用户在社交媒体上关于商品的关注、分享、互动，往往有着病毒般的传染性，可以实现无限裂变。为此，微信这个流量巨鳄也成了社交电商玩家们的”主战场”，尤其是针对对下沉增量市场的作用可以称得上是”超出预料”。
二是营销：
对于商品经济而言，营销都是必要的，因为无论是线下店铺还是线上电商，其本质都是孤独的，能接收的信息只有店家的单方面输入，这就导致用户始终处于一个被隔离开的信息孤岛，始终处于被动的一方。
而社交电商的兴起，将社交与电商相融，通过社交关系网络使得有着相同需求的用户被归位一类，彼此可以有效的进行信息的交流、裂变、传播，由各自的社交网络进行甄选，更为垂直也更为高效，也因此迅速积累起更多范围的用户。
而且诸多社交电商在前期的发展过程中能够做到持续的低价竞争，其中有一点至关重要，那就是社交电商把营销的这部分开支放给了用户。
无论是各式广告、宣传推广、甚至是减价促销等都是营销，而这笔开支往往最后都要落在产品上，成为用户的额外开支。
而社交电商平台们则是将这份营销开支放给了用户，用户通过社交属性进行商品的分享传播本身也是一种营销，而因此获利减价就是把这份利原封不动交还给了用户，少了这份溢价，自然而然具备着低价竞争的优势。
但是随着社交电商的逐渐发展，这种形式也逐渐被其他模式所适用，而且这种让利于用户的模式更适合起初的发育期，而到了这种外部群雄四起，内部资源不足的情况，难以为继。
总的来说：
对于云集微店也好，其他的社交电商后来者也好，社交这个属性的故事已经很难讲下去了，市场上的社交电商空间已经很”挤”，再想要插一腿，只能找到更加垂直，更具差异化的竞争发展方向，这条路，没有实质性的创新是走不舒服的。
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