新的合作方式，为的是适应急速变化的汽车业。
你要好资源我要行动力，各取所需。
法规显然是促成这些新合资的第一推动力。中国市场即将实行的新能源积分政策迫使汽车制造商们生产更多纯电动和混合动力车。大公司虽然积累一定的研发和制造经验，但吸纳创业公司的技术，可以加速产品投放。当然，从另一个角度看，与其让创业公司把自己的员工都挖走，不如主动与它们结合。
对于创业公司来说，需求就更迫切，它们历经数年研发和设计的汽车，需要在获得资质的工厂生产，而拥有这些资质，并且真的拥有良好生产能力的工厂并不多，它们需要尽快拉拢伙伴。
最简单的合作是代工，汽车制造商完全不参与车型的研发、设计。但更多的合作是涉及全产业链的。
这也是为什么像蔚来这样的先行者，在自己的量产车尚未上市的情况下，就已经同时与长安和广汽签订了建立合资公司的协议。只要有大公司愿意尝试新合作，它们都持开放态度。
以蔚来为例，它和广汽、长安的合资公司都将生产新品牌的车型，定位比“蔚来NIO”低，这可以带来更大的销量，也分摊了创业公司初期高昂的研发投入。
当然，除了这些现实考虑外，传统整车厂与创业公司结合，更想获得的是一些长远、难以量化的好处。简而言之，它们需要创业公司来触发自身的改变。
传统汽车公司向来规章繁复，难以创新。一位在某日资汽车公司工作过的员工曾跟36氪分享过一个简单的案例，他发现一辆A级车的尾部有太多尾标（公司名、车型中文名、英文名、动力技术品牌），想要改变，发现要说服至少5个部门的领导，最后他把改进方案扔进了回收站。
这种大公司病想要从内部治疗困难重重，建立新的、独立的公司显然是更可行的方案。某种程度上，这是传统汽车公司的“以开放促进改革”策略。
传统汽车公司的盈利极其依赖制造和销售燃油车，这一业务带来的庞大现金流支撑着数万甚至数十万员工的薪资，以及预算高昂的生产资料再投入。汽车公司的利润率一般在5%-10%之间，研发投入则很少高于整体营收的5%。每年，它们只能从预算中拿出很少的一部分投入到电动车、自动驾驶这些新的技术上。对这样的庞然大物来说，“快速转型”等于危险。
福特汽车前任CEO马克·菲尔兹就是最近的例子。他在任期内尽可能强化福特在新技术和新业务的投资，包括用10亿美元收购一家一个只有十几人的自动驾驶公司，而投资者的回应是不断抛售福特的股票，最终他在去年被解职。
马克·菲尔兹在接受采访时曾承认，想让公司里成千上万的汽车专家意识到自己的工作在未来行不通是很困难的，要改变几十人的管理层也得费尽心机。“我们当然可以把每年的利润都投入到新业务中，那样很快能做出成绩。但在那之前，财报和数十万员工不会答应。”
而创业公司给外界的最鲜明印象是拥抱变化，它们可以将一辆车的研发周期从5年缩短到3年，传统公司要1个月作出的决定，它们一天就能解决……这并不是因为它们有什么独特的技术或管理手段，只是因为没有那么多历史包袱，所以可以尝试新办法。它们的股东也比华尔街更有耐心，允许他们试错。
“想得开的主机厂，都应该和我们或是同类创业公司合作。”李斌在蔚来发布量产车ES8后这么说。
汽车制造商要获得这些资源，与它们共同建立公司是最好的办法。当然，也可以想见这种合资会遇到多少困难。
在与跨国汽车公司合资时，文化和话语权是最大的难题之一。如今，这些已经长成大公司的国企将迎来本地的合资方，磨合的难度只多不少，因为它们多半来自互联网行业，使用完全不同的话语体系，这些新公司的董事会将会变得很有趣。更关键的因素，中外合资时，面对的是空白的市场，它们有足够的空间试错。这轮合资潮中，中国已经是全球最大的汽车市场，和对新能源汽车支持力度最大的市场。
汽车公司已经掌握了一些与创业公司合作的方式，比如尽量不全资收购它们，而是更多采用合作的方式；尽量由一个部门对接创业公司，避免流程浪费；如果一定要收购的话，它们也会让它在别的地方办公，并且游离于整个体系之外，而不是把它们纳入研发或是其他什么部门里。
这些方法，在将来传统公司与创业公司的合资公司里也会有效。但是合资比合作显然紧密得多。涉及股权和利益后，原本简单的问题就会复杂，要在这个过程中厘清权责，尽量保留创业公司的优点，需要高超智慧。
但不管怎么样，新合资公司都是有益的尝试，适当的犯错和弯路都应该被允许，尤其是传统汽车公司一方，应该拿出足够的空间来证明诚意。
