美团点评计划在9月20日在港交所上市。在这之前的几年里，王兴除了发力自家的外卖主业，夺下了截止2018年3月31日的59.1%的市场份额外（艾瑞数据），还不停地做着横向和纵向的布局。
这些布局在美团的招股说明书中被称作新业务，其中包括由生鲜超市，非餐饮外卖和网约车组成的消费者业务，面向餐饮商户的ERP业务以及不久前被收购的摩拜共享单车业务。
在美团点评进入的诸多领域中，除了在外卖市场暂时获得第一之外，在其他市场中，美团都只是跟随者。它的竞争对手强大而且众多，包括：携程、滴滴、饿了么、口碑、盒马鲜生和背后的阿里巴巴等等……
那么美团商业模式是否可持续呢？
美团点评的边界在哪儿？
在2011年，从“千团大战”中存活下来的美团成为了团购领域的第一，但是劫后余生的王兴却敏锐地察觉到团购也许不是O2O的最终形态。于是在2013年，美团设立新产品部。2013年11月，美团外卖正式上线。
此后，美团“兵形象水”，不断进入新领域，看似毫无章法，但实际上都是围绕自身团购业务曾经触达的细分行业。美团实际上是在重新定义自己的团购业务。
2013年，美团开拓了酒店业务，主攻低端酒店和年轻人群体，很快成为了低端酒店服务领域里的霸主。2015年，在与大众点评合并之后，美团巩固了自己的到店及旅游业务。
虽然王兴致力于打造生活服务领域里的亚马逊，但是比照电商的标准流程，我们会发现美团点评在商情沟通，资金交付和商品配送上都没有什么开拓性的创新。
承载着商情沟通功能的APP平台在电商大发展的今天已经是很成熟的系统了，资金交付上客户也通常选用支付宝、微信支付等巨头旗下的支付工具，而商品配送虽然要求美团点评自己组织骑手团队，但是只负责“最后一公里”的外卖物流显然和顺丰以及“四通一达”等物流公司的运营难度是不在一个数量级的。
这些壁垒的缺失使得生活服务领域的巨头必须走一条简单粗暴的道路——“烧钱”。
“烧钱”战役王兴经历的太多了，所以美团点评不怕烧钱。当然，在这种原始而又残酷的竞争中要想脱颖而出，自身的家底不能太薄，钱也要尽量用到刀刃上。实际上就是六个字：“有钱烧，会烧钱”。
在“千团大战”中，美团虽然不是融资最多的，但是排在它前面的只有“拉手网”一家。但是“拉手网”盲目地打低效的电视广告烧钱，使得自身的弹药在2011年到来的资本寒冬中难以为继，美团后来居上。
后来出任美团COO的阿里干将干嘉伟据说就是因为看到拉手网铺天盖地的葛优代言广告，于是婉拒了拉手网的吴波，进而加盟美团的。
在外卖战场，经过一番奋战，美团点评抛弃阿里转投腾讯，和百度外卖、阿里巴巴投资的饿了么形成了三足鼎立的态势。三家中，百度外卖在资源背景和组织动员上都处于弱势，后来被饿了么收购，形成了两强争霸的局面。美团外卖随后逐渐超越了饿了么。
道理很简单，王兴当年虽然也是一个书生创业的“张旭豪”，但是经历过“千团大战”打造出来的铁血推广团队还是让美团外卖比饿了么更会“烧钱”。
在美团如今的众多新业务中，只有纵向扩张的餐饮ERP项目具备比较强的盈利潜力。美团还通过自身在餐饮企业的强大话语权封杀了曾风靡一时的二维火。后者无计可施甚至在美团上市的档口使出了“拉横幅，诉侵权”的手段。
不久前收购的摩拜单车从4月4日到4月30日，短短26天的净亏损就高达4.07亿元。很难想象美团的外卖或者到店、旅游、酒店等业务通过协同作用能帮助摩拜扭亏。就连网约车业务经过一番试验后都没能为美团带来明显的生态化学反应，更不要指望更依赖于实际场景的共享单车业务了。
具体来看，用户在叫网约车的时候还可能在APP上形成路径依赖，但是在单车的使用上，基本上就是“哪辆车离得近我就用那辆”，不具备任何品牌忠诚度。另一个好似悖论的现象就是美团最大的外卖业务满足的用户需求之一就是无出行的餐饮。
而且，加入了摩拜的4810万名单车用户之后，美团的活跃用户只增加了100万不到，说明摩拜与美团的用户群体高度重合，收购并没有带来想象中的引流作用。摩拜的收购总价高达155.63亿元，算起来美团的获客成本高达1万元以上。
美团“小象生鲜”的开张则意味着美团又进入了一个“烧钱”领域，生鲜领域的成熟玩家永辉在生鲜品类的毛利率只有12.79%。更何况美团还要对上阿里的“盒马鲜生”。
看似没有边界，但是“烧钱”市场其实给美团点评划定了边界。这种模式的最终均衡实际上需要一家巨头的出现。巨头强大的资金实力和先发优势构筑的深沟高垒会有效阻吓潜在的进入者。
比如出行领域里的滴滴，2018年上半年亏损40亿元本身就向外界传达了自身的资金实力。再加上滴滴900亿人民币的现金储备，这意味着滴滴以目前的烧钱速度，还可以再烧10年。
面对这样的情况，不单单是普通的创业团队望而生畏，就是腾讯、阿里这样的巨头也是不会冒险在这个领域与滴滴缠斗的。这可能也是为什么美团的网约车业务仅仅在南京、上海两个城市小范围试点，之后就在招股书中宣布不再进行大规模拓展的原因。
与巨头的直接碰撞
美团面对的对手，首当其冲的就是中国第一的阿里巴巴。这个对手从美团在2015年与大众点评合并的过程中选择站队腾讯的时候就已经注定了。
阿里巴巴现在已经All in 新零售。能和美团点评直接对上的业务就有口碑、饿了么以及盒马鲜生。
根据易观咨询1月19日发布的《2017年本地生活服务行业O2O全年报告》，口碑2017年全年GMV为4200亿元，日交易笔数突破3000万笔，超越美团点评，列行业第一。2015年成立的口碑在阿里流量灌注和支付宝的支付便利的扶持下完成超越只用了2年的时间。
口碑攻入了美团的腹地——到店支付领域。我们从美团的招股书中也可以看出，面对口碑凌厉的攻势，美团点评合并计算的到店及旅游业务的交易金额及收入已经开始下滑。
2017年的交易金额为1216亿元，同比2016年的1366亿元下降11%。2018年前四个月的交易金额为388亿元，同比2017年同期下降超过4%。导致下滑的另一个可能原因来自于美团提高的商户变现率，这一比例从2016年的4.1%，提升到了2017年的6.7%，到2018年前4个月则为8.2%。
与美团不断提高的佣金率形成鲜明对比的是口碑的免佣金策略。阿里强大的实力使得它不需要在商户的每笔交易上变现，通过线下推广赢得与微信支付的战争才是新零售最终的目的。
进一步地，阿里可以继续拓展面向商户的ERP系统，这一领域也是美团新业务当中最有盈利潜力的一项。另一方面，阿里已经成立了控股公司，持有饿了么和口碑两个品牌。再算上阿里旗下从事酒店业务的飞猪，这意味着阿里已经进入了美团触及的一切重要领域，大战一触即发。
虽然阿里的淘点点在面对美团时曾经失败过，但那次对外卖领域的试探性进攻让阿里明白摇摆不定和勉强的协同效应的危害。试图在外卖市场中延续淘宝的模式只是PPT上的理想，“举重若轻”的战略规划也是徒劳无功。下场真刀真枪地拼杀才是王道。饿了么的新任CEO王磊则公开宣称自己的三年目标是市场份额50%以上。
截至2018年4月30日，美团账面上包括现金及现金等价物、短期投资、受限制现金在内的现金储备共391亿元，看似十分充裕。但是阿里的口碑+饿了么已经收到了30亿美元的投资承诺，已经离美团的现金储备相去不远，这还没有考虑阿里的流量资源和支付宝的优势。
已经上岸的滴滴在当年有一个全力支持，借“烧钱”推广微信支付的腾讯，而美团则把高举“新零售”战略大旗推广支付宝线下支付的阿里变成了自己的强劲对手。
王兴的美团是一个标准意义上的市场追随者。在他的意识中，市场是既定的，所以美团并不追求开拓全新的市场，而是在已有的市场中通过激烈的战斗攫取既得利益者的市场份额。
美团在招股书中向投资者描绘的协同效应，生态网络往往源自横向扩张，而不是纵向一体化。这样的业务之间的化学反应其实是很有限的，而且会给自己带来越来越多的对手。
OTA领域的老大携程网，或者说携程系（携程，去哪儿，艺龙）也是美团的对手。
虽然美团一再宣称自己的酒店业务在预定量和间夜量上已经超越携程系了，但是从收入上看，携程网还是略胜一筹。2018年前四个月，美团酒店预订业务的收入只有11.76亿元，而携程网第一季度3个月的酒店预订营收就有25亿元。
在2014年，中国酒店行业在线渗透率接近20%的时候，美团开始进入。在低端酒店领域站稳脚跟后，美团也试图向高星酒店渗透。但是在携程的严防死守下，美团并没有能够改变中、高端酒店预定领域的格局。
2015年与去哪儿网合并后的携程牢牢占据了在线旅游领域第一的位置，后来又以14亿英镑收购了天巡，已经是志在全球市场。
携程的现金储备在2018年二季度超过200亿元人民币，虽然不及目前的美团，但美团的钱大部分要用在外卖业务上。这样一来就远远比不上携程了。更不要忘了携程的第一大股东百度。虽然百度的资金实力不如美团背后的腾讯，但是美团在准备上市时期去腾讯化的趋势愈发明显，再加上滴滴和美团这场腾讯系内斗，腾讯很难全力支持美团。
王兴的支持者看重的是美团点评的企业家精神。而这种精神即使是在上市之后也能通过双层股权机制延续下去，而美团点评的主要对手阿里在马云退休之后会变得愈发的职业经理人化。这实际上是一场活力与资源之间的战争。而命运的天平在互联网创新之门逐渐关闭的今天已经越来越倾向后者了。
