今年以来，人人大谈新零售，以无人终端为代表的实验性产品更是遍地开花。不过，到底什么是新零售，它究竟新在哪里，业内始终没有一个统一且明确的答案。
似乎一千个人就有一千个关于新零售的想法，那么，从“上一代零售”一路走来的巨头，和被大家视为新零售代表的新物种，他们眼中的新零售各是什么样？在新零售道路的探索上，他们又有着怎样不同的考量？
在10月10日举办的Evolving-Lifestyle GGV 2017生活变革大会上，围绕着新零售的几个核心问题，GGV纪源资本管理合伙人徐炳东、芝麻信用副总经理李丛杉、京东战略投资负责人常斌以及缤果盒子创始人兼CEO陈子林展开了一场对话。
从左至右：GGV纪源资本管理合伙人徐炳东、芝麻信用副总经理李丛杉、缤果盒子创始人兼CEO陈子林、京东战略投资负责人常斌
关于新零售的“新”，常斌认为，有一个判断标准：是否能大幅的降低成本，是否能提高效率，是否能提升用户体验。在李丛杉看来，新零售是消费和交易模式升级的新服务模式，需要把很多新的服务能力搭载进去。
作为平台型公司，阿里和京东两巨头时常会把“赋能”挂在嘴边，那么在新零售这件事上，巨头是扮演一个“赋能者”好呢，还是自己干好呢？
在这个问题上，京东和阿里的观点是一致的。常斌表示，上一个阶段，京东更多是以自己为主，做零售商，做交易平台。而未来京东扮演的角色可能更多是服务商，把京东的工具开放出去。“在早期探索里，大公司也会做很多尝试。但如果最后能有新一代的公司做出证明自己在成本效率、用户体验上成为新的王者，我们不介意成为新的服务商。”
而作为一家初创企业，陈子林认为，竞争是常态，作为一个创业公司，当下最重要的就是先把产品打磨好，继续提升效率降低成本，未来不排除与巨头进行合作。“无人店也是传统零售巨头更低成本的前置货架而已，他们有更多的出货渠道，所以合作的空间还是蛮大的。”
新零售到底新在哪里？
徐炳东： 第一个问题，新零售到底新在哪里，什么是新零售？我觉得很多媒体没搞明白，很多创业者没搞明白？甚至很多投资人自己也没搞明白？新零售跟传统的零售有什么区别，传统的水果店门口放一个自动贩卖机是不是也是新零售呢？
李丛杉：我觉得肯定就不是放一个自主贩卖机就是新零售。我们认为新零售是消费和交易模式升级的新服务模式，需要把很多新的服务能力搭载进去，包括大数据能力等等。但是今天说我们能对新零售做一个多么完整的定义，可能确实还为时过早，还需要不断探索的一个过程。
陈子林：新零售之所以“新”要满足两点，第一个是要提升整个零售的效率。我认为任何新的东西必须是从效率上是有提升的。第二个，降低消费者的决策成本、提升用户的消费体验。
常斌：我们去判断是不是真的新，就是有一个标准，能不能大幅度的降低成本，能不能提高效率，能不能提升用户体验。我们很难定义，在京东看来如果能达到这些目标，毫无疑问是这一波的赢家。
什么样的产品和服务适合做无人零售？
徐炳东：无人零售是新零售当中的一个分支，我认为无人零售不能代表新零售，无人零售适合应用到一些什么样的产品和服务中去？
常斌：过去一年特别明显的是，线下各种各样的方式、设施，无论是机器也好，货架也好，正在快速的提供新的购物业态。在我们看来，新一代零售革命中很重要的一个是无界。所有的零售模式到最后可能是要拉到一个线上去竞争，成本、效率、用户体验。
我认为无人零售是零售的初期，大家先创造了场景，但如何去解决供应链？并不是说变成无人零售后，用户就要为一个可乐多付1块钱、2块钱。商业模式是可以长期、规模化的复制和发展，但无人便利店的模式，并不只是跟其他无人竞争，而是要跟所有的零售放在一起竞争，所以如何让这个模式相比于其他的模式展现出更好的用户体验和更低成本，还需要一段时间继续往前探索。
徐炳东：常斌总您觉得无人便利店应该卖产品还是卖服务，是卖标准品还是卖非标品，是卖需要供应链的产品，还是卖不需要供应链的产品？
常斌：无人零售今天面临一个困境，消费者为便利而消费的东西通常在零售里是比较难挣钱，而零售里比较容易挣钱的东西又未必能给消费者便利，商业模式设计的时候就有一个悖论，到底是以需求为先还是以盈利模式为先。
今天一个实体更多的还是卖商品，如果是商品的话就要有更好的长期供应链，倒过来说，是用模式重新找商品还是用用户需求来做模式？我们还是很坚定的认为无人零售只是零售的一种形式，是一种丰富、一种提升。在这个基础之上再去谈，就是如何在模式上优化，怎么样变得可行。
李丛杉：在我们观察来说，发展比较好的无人零售有两种。第一种是在特殊场景下有刚需的产品，能够提供极致便利，比方共享充电宝、共享雨伞、甚至是租借图书；另一种是需要特别烦琐的身份证明，导致交易效率特别低下的场景，比如汽车无人停车。
无人便利店到底提供了什么价值？
徐炳东：缤果真的是无人吗？无人的价值有多大？无人便利店的体验真的好吗？
陈子林：第一个，无人在前端能解决人力成本，我们是24小时营业，最高效的组织形式也要2.5个人，管理成本加起来是1万多块钱。前端省了这个成本，用一个比喻，就好像在沙漠里，无人的生意变的比有人的生意更耐旱，什么是沙漠？就是在别人不能做生意的地方，就是流量很低的地方。
比方说封闭的小区，因为流量没那么高，刚性结构是无法让它存活的，而我们用技术可以在低流量的地方开便利店。很多媒体在问，无人并不比有人便利。我承认，但我们并不是要跟有人店PK，无人便利店是通过机制的创新，给你多一种选择，多一个渠道。不是因为无人而便利，是为了更便利才选择无人这个方式。
徐炳东：有人谈无人便利店的成本结构，在成本方面，缤果大概是什么情况？盒子的盈亏平衡点，和传统便利店的差别，除了人工还有什么方面？
陈子林：每个盒子大概每天在800块钱才能整体盈亏平衡，在局部优化区域三四百块钱一天就可以盈亏平衡，这得益于我们对成本结构的改变。举个例子来说，前端有人看店的模式，店员有90%的时间都是在等待的，我们把空余的时间抽
徐炳东：通在您的眼中或者过去合作的案例中，新零售的公司有什么特质？
李丛杉：目前来看，有这样几个特质：第一个，对大数据的敏感，用这些数据能力提供给消费者非常极致的体验。还有一个，更细致得在垂直领域找到消费者的需求，然后发展出自己在这个细分领域下的服务能力，这个是非常重要的，而不是一手交钱一手交货的能力。
无人便利店拼的是什么？
徐炳东：请子林分享一下，现在的业务当中最重要的能力是什么？如果有排序的能帮我排一下序吗？
陈子林：我觉得现在最重要的能力是整个无人零售体系的搭建，还有运营的能力。具体来说，新的组织形式怎么去高效的把相关的人员岗位定义好，在开发系统上高效的去运转。供应链的能力应该是在后一步要去完善的，因为无人零售让早起成本有很大的下降，让我们可以有这样的机会把供应链往后放一点。
目前来说产品能力最重要，还有BD能力。未来一年半到两年，供应链的能力应该是最前面的，有点位之后，后面就是精细化运营了，精细化包括供应链的问题。
徐炳东：问一下常斌总，对一家老牌电商来说，供应链的问题早已经不是问题了。对初创企业来说，您觉得什么样的能力是最重要的？
常斌：无人零售是一个新的场景，是一个新的探索形式。其实重要的反而在后面怎么做零售，有很多能力我们是可以赋能给他的，比方说你做到1000个盒子，我们都愿意成为你的供应链。便利店里到底该放什么样的东西，放多久，甚至早上放什么，晚上放什么，这个变的能力，希望新一代创业者能够探索出来。
新零售这件事，阿里和京东是打算“赋能”还是自己干？
徐炳东：零售是一个巨大的市场，新零售板块的战略意义，对于阿里京东，到底有多大？这个东西到底是赋能好还是自己干好？
常斌：过去十年大家把电商的红利基本已经吃掉了，今天阿里有差不多5亿以上的购物用户，京东有3亿购物用户，在这个基础上增加，也只是社会零售总额的10%、15%。我们认为，新零售是进一步扩展自己的机会，是非常大的跃升。上一个阶段，京东更多是以自己为主，做零售商，做交易平台。
现在到一个更大的领域里我们扮演的角色可能是“卖军火”，是服务商、赋能者，把京东的工具开放出去。在早期探索里，大公司也会做很多尝试。但如果最后能有新一代的公司做出证明自己在成本效率、用户体验上成为新的王者，我们不介意成为新的服务商。
李丛杉：我很同意常斌讲的。现在大家看到的都是一样的，或者理解也是基本一致的。新零售对于阿里来说也是非常重要的一个方向和布局，除了电商生态的赋能之外，在包括整个蚂蚁金服在内的金融领域，我们也会以赋能者和服务者的形象来出现。
徐炳东：子林，两个巨头都表态了，不光是要干，还得帮助大家一起干。说一下你怎么处理好应对这个竞争，另外怎么好好搭建这个舞台去和这些巨头合作。
陈子林：我觉得竞争是常态，只要大家认为这个赛道是值得进入的，它是个好赛道，就会有竞争。我们是一个创业公司，目前先把产品打磨好，继续提升效率降低成本。无人店也是传统零售巨头更低成本的前置货架而已，他们有更多的出货渠道，所以合作的空间还是蛮大的。
