日前，在2017年世界电子商务大会上，国美CFO兼国美互联网CEO方巍发表了演讲，谈到国美的“新零售进化论，以及在后电商时代的新动能。”，强调了互联网技术对于国美零售的赋能，在我印象中，这是国美第一次在公开场合表态如何迎接新零售时代。
新零售时代零售巨头纷纷讲故事
一年前的云栖大会上，马云首次提出“新零售”概念，要消灭“电商”，核心主旨是，不论是线上还是线下，用户便捷地获取服务和商品的需求本质并没有变，对于零售商而言，则要通过全面贯通线上线下商品、支付、物流、会员等商业生态体系，将效率做到极致。对于商家而言，新零售改变传统的供给模式，实现C2B按需生产，再结合智慧物流实现零库存降低流通成本。
京东在今年7月提出“第四次零售革命”概念，刘强东亲自撰写《第四次零售革命意义将超互联网》阐述，指出在百货商店、连锁商店和超级市场三大零售革命后，互联网等技术将掀起第四次零售革命，零售的成本、效率和体验三大要素都将得到根本性改变，这会是比互联网更重要的一次变革。而在最近的双11战略发布会上，京东提出“无界零售”概念算是对“第四次零售革命”的升华。
马云那场提出“五新”概念的演讲，以及京东提出“无界零售”的双11战略发布会，我都在现场。然而，听了不同电商巨头的故事后，我发现，“新零售”、“无界零售”，本质都是在做一个东西，那就是零售行业的变革：特征是全渠道、全场景和全业态，手段是互联网、大数据、人工智能，目的是效率、成本和体验，都要解决平台、商家和用户的三方诉求。正如我之前在文章中所言，这两个概念的区别，就跟“移动互联网”和“无线互联网”一样——那就是没有区别。
不同电商巨头因为种种原因，给自己所理解的零售革命赋予不同名字。有30年经营历史的老牌零售巨头国美，反而对新概念没有什么兴趣，接受了马云所说的“新零售”这个名字。相对于概念而言，国美更注重实际动作，结合自身特点，进行品牌升级的同时也在公司战略层面有很大的变化，比如今年8月，国美上市公司更名为国美零售，在零售互联网、智能化、金融、投资等领域进行生态布局，从一个家电零售商向“以家为主导的方案提供商和系统的提供商”转型。
不玩概念的国美如何拥抱新零售？
在我看来，国美在拥抱新零售的举措上，主要体现在如下几个维度：
第一，家生活战略，不只是做家电零售。
国美对自己的定位不再是零售商，而是家庭整体解决方案的提供商和服务商，而家庭的需求不只是家电，还有家装、家居、到家服务等等。因此，国美启动了“家电+家装+家居+家服务”四位一体的“家生活”战略，国美线下实体店计划将500家改造为“家生活馆”，2020年，国美希望在整个家生活市场占有率提升至3%。
这个战略迎合了今天一站式服务的趋势，用户购买家电往往是因为买/租了房，或者要搞装修，这时候一定有或多或少的家装家居需求。既然是同一个场景，国美就可以拦截用户需求，将家装、家居、到家生活服务与家电联合起来做交叉营销，供应链端国美也可以沿着家电的路，进行整合。这一策略也让国内与苏宁、以及京东、天猫等新零售玩家都形成了足够的差异化，通过供应链整合、多场景打通和互联网技术去啃家生活蛋糕，蚕食家居家装市场份额。
第二，国美利用互联网技术赋能零售各个环节。
国美提出了“用户为王、产品为王、体验为王、服务为王、分享为王和线上线下融合”的“6+1”战略，这个战略的基础就是技术，主要体现在几个维度：
1、大数据技术实现个性化。方巍在演讲中指出，国美利用大数技术筛选价格更便宜、品质更好的商品，也实现了针对用户需求的个性化定制，比如跟海尔合作定制顶级保鲜冰箱，目前国美产品中个性化的大概占到了30%到40%，同时保持了高毛利，在行业领先。
2、通过互联网对场景精准理解。互联网最擅长的就是记录和追踪用户行为，国美通过线上场景收集了海量用户交易数据，进而更加了解用户的行为习惯和需求特征，再进行精准的基于场景的产品推荐，同时国美App还引入了社群功能，形成了兴趣圈，基于这个圈子场景继续精准的产品推荐。
3、通过互联网技术赋能零售环节。通过引入互联网技术，国美实现了对整个零售环节的可视化，不只是物流，还有售后、会员、客服、安装等等环节，进而可以实现一日三达物流、精准物流、便利的安装服务，比如送货团队与安装团队配合，最高效率地协作，提升用户体验的同时提高了运营效率。现在，国美从采购、库存、价格、营销、会员与物流仓储6个零售关键环节都实现了线上线下打通，2017年上半年国美整体GMV较去年上半年同期提升25%，其中移动端GMV同比大幅增长75%。
可以看到，今天国美做的线上线下融合与当初只做一个电商网站思路已经迥异。国美的线上线下融合，既包括对线下实体的智能化改造，也包括通过互联网技术实现各个环节的融汇贯通，进而提升零售效率。今年10月，雷军在一个会上谈到小米对新零售的理解时指出，“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”这个思路，与国美如出一辙，国美的线上线下融合战略，比小米之家至少提前了一年以上。方巍对于国美互联网做新零售的总结是：通过互联网实现社交、社群和电商融合的三位一体零售平台，大数据和技术成了助力剂，赋能供应链端、场景端以及服务端。
线上线下融合已是行业共识，天猫、京东都在进行线下的纵深，国美则在线上继续发力，而国美的优势在于，多年来积累的线下门店资源优势以及供应链、服务、库存、物流等等能力的积累，这是硬功夫；积极拥抱线上则让国美在互联网能力上没有短板，因而具备了较强的线上线下融合能力。
第三，线下自我革命，门店全面转型升级。
线下，国美进行自我革命，在零售行业浸淫30年的国美在线下拥有深厚的根基。2016年财报显示，国美集团在一级市场门店总数为891间，销售收入同比增长为15.0%；二级市场门店总数为737间，销售收入同比大幅增长32.0%。对于这些门店，国美早已投入大量的资源进行升级。
第一，从零售商向家庭整体解决方案的提供商和服务商积极转型，目前国美新场景改造门店的数量已超过170家；第二，体验式门店，从卖家电为主的卖场，转型成为消费者提供涵盖吃、喝、玩、乐、购物等不同生活、娱乐、工作场景体验的场所；第三，是门店通过互联网技术实现智能化。这种转型，也是天猫零售通等业务在做的事情，不同的是，零售通帮助别人转型、国美则是自我转型。
第四，相融共生，形成“共享零售”模式。
国美一直有“相融共生”的经营思维，说白了就是要做生态，消费者、供货商、配送商等等参与者在国美的生态中实现共赢。
在国美启动“家生活战略”后，生态中的合作伙伴更多，供应链端的合作伙伴从家电扩大到家装、家居、家生活（甚至包括美妆）服务商。一方面，国美的服务能力，比如金融、会员、智能、终端、客服等等，帮助品牌更好地放大自己的销量和声量，进而实现对品牌的支持。另一方面，国美开放共享其数据平台、服务平台、物流平台等等，让合作伙伴可以更好地经营自己的专业业务。
国美零售还形成“商务+社交+分享”的独特模式，用户可以在国美App分享内容，形成自己的分享圈，进而获取返利、开设“美店”，人人开店。截至目前，国美已有超过100万的SKU，远远超过过去的几万件，通过引入共享模式实现了众包式销售，目前美店已成为国美重要的分销渠道。
可以看到，国美已经成了一个平台——不只是新零售平台，而是围绕家生活战略的综合平台，可以为生态中的合作伙伴提供多样化的支持，进而实现多赢。
新零售时代国美还要坚守什么？
在许多人看来，新零售就是要干掉旧零售，是对立的。然而，日光之下没有新事，新零售来了，商业的本质却没有变化。零售巨头们在出新的时候，不能将过去的沉淀全部推倒，必须要有所沉淀。以国美为例，其在积极拥抱新零售浪潮的同时，也不忘对沉淀过去的精华。
一方面，过去三十年，国美都坚持创新、诚信、便捷、丰富等零售的基本商业价值，不论什么零售时代，这些商业世界的普世价值都不能丢弃。方巍在演讲中明确，
“产品会迭代、过时，但人们最终会记住品牌的价值观，这种价值观就是企业的信仰。30年来,国美一直以“商者无域，相融共生”作为企业立身之本，塑造出国美品牌的厚价值,这是国美能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的制胜法宝。”
另一方面，国美一直坚守自己的初心，或者说品牌基因，就是“加速大众消费品牌的绽放”。它从来不只是把自己当成一个卖货的，卖货只是手段不是目的，其目的是成为大众消费品的放大器，让它们更好地成长。国美一直将自身渠道品牌与大众消费品牌融合叠加，形成“品牌共同体”，助力大众品牌的壮大的同时，也让国美形成了三十年的零售品牌基业。在未来，不论是做家电，还是进入到家生活领域，甚至进入更多行业，帮助品牌成长的同时自己活得成长都是其不变的品牌哲学。
不只是国美意识到这一点，新零售巨头都意识到未来的商业，一定不是“我壮大，你消退”的你进我退，更不是“我存在，你灭亡”的单边竞争。大家都在做生态，希望成就品牌的时候顺便壮大自己。国美的不变，就迎合了这样的趋势，它要做的就是“与荣俱荣”的平台，合作伙伴好才是真的好，这将决定其在未来的新零售大战中，具有十足的韧性和竞争力。在中国制造进入中国创造的关键阶段，在消费升级进入深水区后，品牌正在迎来一场优胜劣汰，零售同样也在上演大洗牌。零售巨头们需要一边拥抱变化、拥抱新技术、新潮流；一边坚守价值观，开放协作，共同繁荣。
