每日优鲜创始人、CEO徐正和场景实验室创始人、造物学出品人吴声的一次交流中，吴声将每日优鲜比喻做“猴子下树”，变成了一个“新物种”。
“新物种”这一概念是吴声在去年的一次演讲中首次提出的。在他看来，“新物种”是新消费精神的崛起之路，也是全新连接技术的多样性造就。所谓“新”，在于有别工业时代的造物逻辑，意味着巨大潜力新品类的创造，有机会迅速成为细分领域的独角兽；所谓“物种”，则在于会以新的样式自我生长，在新的土壤里崛起。
在吴声看来，闲鱼、网易严选、每日优鲜都属于新物种，因为他们颠覆了工业时代的造物逻辑，闲鱼不是二手交易平台，而是同城社交平台；网易严选背倚的是网易在传媒等领域的积累；每日优鲜的前置仓模式则尤其被吴声看重。
11月11日，在场景实验室第三期《奥迪·造物学：新物种商业方法课》上，吴声请来了一向低调的每日优鲜创始人徐正，讲述“猴子下树”并形成新物种的过程。
卖三去鱼、葱姜蒜、猪肉的背后
新零售时代，一个老生常谈的话题是人货场的重构。然而，如果仅仅是将无人货架铺设到写字楼的办公区，仅仅是线上有平台、线下有门店，还算不上是真正的新零售。
新零售的核心之一，是人。消费升级带来的人的需求的变化，是很重要的。用徐正的话说就是，“内容”变了。这里的“内容”可以理解为需求的商品发生了变化。
85后、90后还没有走向社会、成家立业之时，没有人会买菜，不管是在网上还是线下，没有买菜的需求。而当时有买菜需求的，则是85后、90后的父辈，他们更喜欢买活蹦乱跳的鱼拿回去加工、买成捆的葱、散装的姜和蒜。
今天，85后、90后陆续为人父母，生活情景和消费需求发生了显著的变化，他们需要生活，需要柴米油盐酱醋茶。这时候，这种需求就有和电商发生化学反应的可能。徐正也正是看到了这种在前端的变化，而他更看到的是，具体的需求“内容”也发生变化。如，同样是鱼，活鱼买回家85后、90后是不会加工处理的，同样是葱姜蒜，打包在一起更容易令他们接受。更让徐正感到诡异的是，以前网上买不到猪肉，在三年前，有限的几家生鲜电商买的肉类全是牛肉，“难道年轻人都不吃猪肉”？
也正是基于这种对消费需求的洞察，每日优鲜卖的鱼一定是三去的、卖的猪肉是分割好的，而在各大生鲜电商都不卖葱姜蒜的情况下，每日优鲜上打包好的5块钱一包的葱姜蒜，卖的和三去鱼、猪肉一样火热。
徐正切中的，正是消费升级对“内容”的变化，买蔬菜水产的用户，不可能不需要调味料，顺便买一包葱姜蒜，是需求的自然之举。然而，即便是在每日优鲜创办了3年后的今天，其它电商平台仍然鲜有卖葱姜蒜。
事无巨细，对消费需求的洞察成就了每日优鲜，而通过后台不断积累的交易大数据，每日优鲜更有资源去把握洞察消费需求。一如最初是徐正对前端需求变化的发现而决定创立每日优鲜一样。
坪效是优秀便利店3倍的前置仓
坪效是传统零售业用来计算商场经营效益的指标，指的是每平米的面积可以产出多少营业额。传统便利店中经营的好的，大约在100元/平米，盒马鲜生也算是当红的“新物种”，坪效比做到115元，而每日优鲜的前置仓达到300元/平米，相当于是经营的不错的便利店的3倍，并且远远高于盒马鲜生。
前置仓，这是每日优鲜带来的最核心的变化。
正如我们所知，生鲜行业前赴后继，创业公司不断，巨头也纷纷进入，但都没有很好的解决冷链问题，因为冷链控制不好，倒闭、亏损一直伴随着这个行业。仅以天猫超市和京东超市为例，这两家去年以来都开始发力生鲜，天猫是通过易果生鲜来曲线部署生鲜电商，尽管借助安鲜达可以做到对三线城市的覆盖，但采用的是北京、上海等有限的中心仓发货，冷链的实现办法也只是用泡沫保温箱加冰袋来实现的，以至于到三线城市经过非冷链配送车送到用户手中时，已经有些化冻了。而京东超市自营生鲜，尽管像三线城市甚至部分四线城市也能覆盖，但也是以北京、上海等地的中心仓为主，与天猫有别的是，在部分的区域是用可反复使用的冷藏保温箱加比安鲜达冰袋制冷效果好一点的冰砖来实现的。
显然，这样的做法，实际上并非全冷链作业，这也导致用户体验不理想，而且，用快递的模式去做生鲜电商，这条路是不够持续的，用户体验的破坏会严重影响复购率，成本难以降下来则影响盈利能力。尽管在北京、上海等重点区域，阿里的盒马鲜生等在解决冷链配送上有了一些突破性的尝试，比如，尝试全程冷链、尝试门店即仓库。然而，全冷链的成本是高企的，即便是盒马鲜生这样的开店模式，成本也不是一个小数目。
而每日优鲜的做法是，在社区最后一公里的范围部署前置仓，即如徐正所言，“过去2000年所有商家都是让自己方便，让客户不方便，去店里买菜，这件事情想变一变，所有的用户身边，建立一层更细密，更高密度，更细颗粒度的冷库，从前建城市周边，我们直接建到了所有社区周边，现在中国头部的不到二十个城市已经建了一千个这样的冷库，这些城市的周边两三公里任何一个位置一定有一个冷库。我们把这件事情做完了就把零售的生鲜的基础设施重新升级了，我们叫2G网络升到3G网络，这是我们一个基本的事情。”
这样做的好处在于，破解了生鲜电商的冷链之痛——同城生鲜电商完全可以不用去做冷链配送。因为，当通过许多个微仓覆盖了最后一公里时，在最多不超过2小时的配送时效中，是不需要冷链车的。用冷链配送的成本节约下来做前置仓，是一个更可持续的策略。这一点，徐正可以说切中了生鲜电商之要害。
覆盖全场景的野望
前置仓更大的杀伤力，在于为每日优鲜全场景布局创造了条件。如徐正所说，每日优鲜要做四个场景的生意，即，将场景分成四类，第一在家，第二在办公室，第三空间、第四空间又分成两类，一类是在路上，一类是公共场所，包括学校、医院、银行，徐正也将其叫交通枢纽，如地铁站、火车站等。此四类场景是每日优鲜正在或即将要布局的。
由此来看，这些场景实际上是与每日优鲜在各个社区最后一公里铺设的前置仓高度重合的，除了少数CBD这样的纯办公场景外，更多的场景之间都会与最后一公里的前置仓形成一种势能关系。这就让每日优鲜与友商相比，一，配送、补货时效提升；二，配送、仓储成本降本。因为在开拓“家”的场景中已经铺设了若干个前置仓，当以无人货架、智能货柜等涉足办公场景、路上、公共场所时，这些前置仓变成为全场景的微仓。
为什么要做全场景呢，这里面实际上是有徐正的野心的。徐正说，每日优鲜要做的事情，是让每个人在所有场景随时随地享受到食物的美好，基于这样的初心和使命做这样一件事情。包括了家庭场景，包括办公室场景，包括了无人店的场景，包括零售盒子的场景，“当然后台也有我们的优势，供应链的优势，物流的优势，会员的优势，数据的优势”。
这里的四个优势，是徐正所说的四个“密度”——供应链密度、物流密度、会员密度、数据密度。其中，供应链上，每日优鲜从上游资源整合做起，在全球建立了150多人的买手团队他们懂农业、懂外语、还要懂互联网，直接将这些买手派驻到比如智利这样的地区，去对接源头。物流密度则是指前置仓的部署要形成规模效应，实现满足最后一公里配送的能力；会员密度则是指用户的高频、高留存；数据密度是基于上述密度沉淀下来的大数据，依此为用户画像，这也是每日优鲜接下来要做的，即，用人工智能+大数据去实现千人千面。如徐正所言，“我们在后台从uber、谷歌请了很多科学家，每一天一千款产品和一千个微仓和一百万个数据，每天早上我们的物流系统要执行什么样的计划，这个商品在这个微仓备货到多少服务用户，需求的预测和供给安排是很重要的数据。预测算法做到多准呢？我们的损耗只有1%（即便是优秀的线下超市损耗率也高达10%），我们的预测准确率达到了90%以上。”
只有两端发生变革，才有颠覆的机会
在本次演讲结束后，吴声对每日优鲜模式进行了总结。其中，吴声着重总结了每日优鲜的前置仓模式——“前置仓的逻辑在于我就是无界，通过我的全渠道和全域化完成一种革命，这种革命是在解放今天的年轻人，或者解放今天数据化的个体。当每日优鲜能够完成全场景覆盖的时候，后台无论是我用户的经营和数据层面的运营能力和物流层面的改良，其实我们真实的已经解决了今天的一种生鲜的核心问题，就是我们讲的半径问题。”
大家或许还记得，在2010年前后一大批互联网企业做房产，迎合80后、90后买房、租房的需求，因为这一代人已经习惯在互联网上做决策，结果没有颠覆链家这样的传统中介，根本原因是“内容”没有变，卖的东西还是一样的房子，只是供应链从线下搬上线上，那么链家一反应过来，把线上做好，优势还是非常明显。
2012年、2013年，跨境电商、母婴电商开始有需求了，一大批创业公司出来，但后来创业公司跟本干不过天猫国际、京东全球购，只有货源发生了变化，以天猫和京东的能力，当他们反应过味来，建一个保税仓，跟海外商家谈合作，都非常容易。
这两个例子让徐正感触非常深：“如果一个产业机会不是两端出现革命性变化的时候，创业者冲进去是很危险的。”在他看来，如果不颠覆，好的结果是被老的巨头收购，而更多的则是被老的巨头碾压。从联想投资出来的他，对投资的机会非常审慎，绝不盲目追风口。“两端的变化，才有出现行业颠覆的大机会。”
他所说的“双杀式颠覆机会”，一端是渠道，即渠道的便利化，不同于超市、便利店，也不同于传统电商。另一端是消费的内容，伴随消费升级，年轻人所需要的商品对品质要求越来越高，以及更符合他们这一代人的消费习惯，比如小规格、健康绿色、贴近餐桌等等。每日优鲜正是在这两端都进行了彻底的变革，才成为吴声眼里的新物种。
今年以来，马云的新零售、刘强东的无界零售、张近东的智慧零售，一个个概念抛出的背后，实际上就是徐正和他的每日优鲜所在践行的。当然，每日优鲜做了许多创新，但随着新零售潮涌，身边的对手也从垂直玩家转换为巨头，而有巨头就难免出现资本优势下的复制，毕竟，当一个生意模式做的风生水起，大象们不会不看在眼里。但正如上文所述，基于“双杀”背景和深厚的大数据积累，“前置仓建起后，真正的竞争才刚刚开始”。徐正在年前的一次采访中如是说。
