纵观全球，东亚和东南亚是最适合便利店发展的地区，而中国大陆则有机会诞生数个“7-Eleven”体量的巨头。
○ 便利店易学难精，所谓“看不到的才是核心竞争力”，民族品牌在黎明前的黑暗里不断修炼和迭代，才有机会破茧而出。
蕴藏巨大“7-Eleven”机会
自1927年美国南方公司在达拉斯成立了贩卖鸡蛋、牛奶、冰品为主的Tote’m store，便利店行业已经走过了近一个世纪。然而行业真正开始蓬勃发展，却是在最近四十年。
7-Eleven和Lawson，两个诞生在美国的品牌，前半生没能在自己的故土发扬光大，却漂洋过海来到东亚，成为了一方霸主。
“世界上只有两种便利店，一种是7-Eleven，一种是其他。”
截至2017年中，7-Eleven已经在日本开出19,588家门店，每年产生的销售额高达4.5万亿日元。不仅如此，7-Eleven积极拓展海外市场，截至2017年中在全球17个国家和地区开出了62,935家门店，并且还在以每年新增3,000+家门店的速度递增，是当之无愧的零售巨无霸。
在美国和欧洲等发达国家，连锁便利店业态并没有成为最主流的零售业态。根据美国国家便利店协会（NACS）的统计，截至2015年底，全美共有15.4万家便利店，过去13的年化复合增长率只有1.2%。
其中，63%的便利店为单店运营状态（即非连锁）。
更有意思的是，美国80%的汽油是在便利店销售出去的（美国绝大部分的便利店都有加油设备），即美国主要是加油站型便利店。
根据全球主要国家和地区的便利店发展历史，东亚和东南亚是全球最适合发展便利店的地区。
1. 关键四要素：人口密度、经济水平、文化、饮食习惯
人口密度：小店业态普遍需要较高的人口密度来支撑，美国一半以上的便利店也是集中在美东，人口密集的地区。很多国家的人口密度都达不到要求，而全球人口密度最高的地区在东亚和东南亚。
经济水平：行业普遍认知人均GDP 7,000美金以上，便利店行业会蓬勃发展。便利店的商品价格平均要比大卖场要贵，在经济欠发达地区，消费水平暂时还跟不上，“便利”的属性溢价也很难被消费者认同。
文化：影响便利店发展的文化主要是生活节奏和夜生活丰富程度（两者通常都体现在大城市）。生活节奏越快的城市，消费者对“便利”属性的要求越高；同时，夜生活越丰富的城市，到了深夜只有24小时便利店能满足用户需求。两者在上世纪70年代末80年代初的日本和台湾得到了很好的体现。
饮食习惯：饮食习惯分为两个维度，饮食结构和在外就食的文化。现代便利店的特点之一是食品销售（尤其是鲜食）占据门店销售非常可观的比例。饮食结构（尤其是小吃）越丰富,同时在外就食文化越好（通常也是伴随着巨型城市的发展）的国家和地区，便利店越容易发展。
2. 国内满足上述四要素城市群体
随着我国城镇化的不断推进，麦肯锡预测未来中国将形成22个城市群，每个城市群围绕1-2个中心城市发展。
我们在诸多新零售的项目中也研究并实地考察了十几个核心一二线城市，其中绝大部分城市已经具备了上述四要素，有的城市也早已孕育出几十到上千家规模不等的连锁便利店品牌。
从宏观统计数据来看，中心城市的人口数逐年增加，人均GDP水平逐年上涨。
从实地调研的结果来看，中心城市（大部分是省会城市）对周边城市的人口吸收效应明显，城市化进程导致生活节奏加快，85后们在家做饭的频率降低，娱乐业和在外消费的蓬勃发展，都有利于便利店行业的发展。
中国大陆幅员辽阔，人口和国土面积都数倍于日本和台湾。按日本、台湾地区的经验，每2,000-2,500人能养活一家便利店，中国核心一二线城市都有数千家便利店的体量，市场潜力很大。
秉承区域密集开店的原则，在市场进行全国性整合之前，各个地区都有形成“7-Eleven”的大机会。
国产便利店的内功
一个好的便利店体系至少应该包含三个关键成功因素：系统、供应链、加盟体系。
系统：便利店是一个利润率非常低的行业，通常门店的经营利润率在3-5个点左右，容错率不高。
同时，便利店又是一个非常重运营的行业，商品的生命周期越来越短，顾客的需求越来越差异化，坐销的方式已经无法适应环境的变化。人、货、场三维度的精细数据化运营能够帮助便利店体系大幅提高运营和管理效率。
便利店信息系统需要连接总部、门店管理者、供应商、仓储物流以及消费者，解决商品流、物流、资金流和信息流。
可以说一个好的信息系统是便利店的大脑，统筹数以万计的末端门店,手术刀般精准的运营可以大幅提升系统效率。从1978年到现在，7-Eleven的信息系统已经迭代到了第六代，累计投入的研发费用已经达到十亿美金级别，可见7-Eleven对信息系统的重视程度。
C端的CRM是传统日资便利店做得比较薄弱的。
国内拥有得天独厚的移动互联网环境，在餐饮等传统行业我们已经看到了CRM的作用，我们相信目前7-Eleven的形态可能不是便利店的最终业态，一种线上线下流量融合打通的模式充满了想象空间。
人、货、场三维度的精细数据化运营能够帮助便利店体系大幅提高运营和管理效率。“新零售”下的便利店，一定是一种线上线下结合的模式，拓展便利店的物理边界和品类边界，更好地满足用户需求，提高便利店的人效和坪效。
供应链：便利店的SKU通常在2,000-3,000种，必须得精选出动销很高或者毛利很好的产品。
除了常规的商品以外，最重要的品类是鲜食和PB（自有品牌）商品。
好吃的鲜食一方面能帮便利店带来稳定的客流，另一方面也能提升门店的毛利水平。回顾日本三大便利店的历史，竞争中很关键的一部分也是在鲜食品类的差异化竞争上，各家都使出浑身解数来吸引消费者。然而，鲜食商品的供应链却比想象中的要复杂很多。其中最关键的是研发能力。消费者的口味越来越挑剔，一成不变的商品很容易吃腻。
7-Eleven每年要更换70%的SKU来满足消费者不断变化的需求。
研发不仅需要新的菜单和配方，有时也需要新的原料和工艺。日本7-Eleven的鲜食研发由公司牵头，食材供应商和厨房设备供应商也会一起参与研发，整个团队需要把控从指定产品企划方案到方案具体化的所有环节。
本地化也是鲜食研发中的难点。日本7-Eleven将日本分为9个区域，针对地域口味上的差异开发不同的商品。中国大陆幅员辽阔，中国人对吃的学问和讲究更挑剔，口味差异较大。在我们的研究中也发现日系便利店有A地卖得好的盒饭，到B地卖不动的现象。
很多便利店都在积极探索鲜食供应链，也在考虑自建鲜食工厂或中央厨房。我们认为鲜食供应链长期来看确实是便利店的核心竞争力，需要投入资金和精力来建设。
鲜食工厂一方面需要做到精益生产，食品安全不能出现任何差错；另一方面还要抓好研发体系，实属不易。
鲜食工厂的核心人才确实比较稀缺，建议有决心要打造鲜食供应链的企业，加大对核心人才的投入。
加盟体系：便利店适合做加盟模式。7-Eleven接近80%的门店是加盟店，并且占比还在逐年上升。一方面，便利店的店数比较多，装修、设备等投入比较大，也算半个重资产行业，直营模式开店相对比较慢。另一方面，由于利润比较薄，还是需要门店管理者发挥更多的主观能动性，加盟商对门店的管理会比直营店店长更用心。
加盟商和总部的关系必须是良好的搭档关系才能持久经营。一个好的加盟体系可以很好的约定总部和门店加盟主各自的责任，以此确定一个合理的分润方式。
虽然愿意投身便利店行业的加盟商越来越多，但是整体而言，国内的便利店行业还处于起步阶段，加盟商普遍还不具备丰富的运营经验。总部如何做好培训和赋能，向加盟商输出标准和运营能力，也是对总部的一大挑战。
近几年，线下零售业态面临一些大的变化，大店业态不断受到冲击，连锁小店业态抓住了一波千载难逢的好机会。
各个核心城市逐渐形成了一些几十到几百家店规模的区域连锁便利店，在当地逐步树立起口碑和品牌，也逐渐开始完善系统、供应链，并逐步开始尝试加盟体系。
便利店的“风口”论说了好多年，但这股风好像一直没有刮起来。
冰冻三尺非一日之寒，系统和供应链的建设，加盟体系的完善，都需要很大的投入，重新梳理和建立标准。便利店是很辛苦的行业，前期需要打牢地基，需要在黑暗中苦练内功。7-Eleven前1,000家店花了6年时间，到现在每年能开出3,000多家店。我们相信，各个地区好的便利店很容易在前期积累先发优势，占据用户心智，抢占有利的位置，成就国产7-Eleven的伟业。
