提问：AI时代华为是否可能面临比较严重的人才过剩？AI组织架构您提到顶部、中部、下部，人才会有变化，顶部这些人是设计整个规则、算法、秩序，面临华为传统人才架构是从底部推送人才形成强竞争方式向上推，AI时代算法写入组织序列，是不是讲强竞争逻辑就会过时或者是华为不需要进行竞争选拔人才？
黄卫伟：大量人才推送会不会形成过剩是吗？任正非讲的AI，他说先不要做大架构，先让各个领域单点突破，有智能网络诊断和维护还有故障拦截，这是从微小变化当中判断是否会对整个网络造成影响或者是大的故障。单点突破肯定人才是有重复感，但是没有一定重叠，没有一定重复，没有一定竞争，光靠规划看起来很经济，人员投入，资源投入很经济，但是从效率来说未必是好的，市场的机制和计划机制这两个要结合，方向明确了以后，AI又处于初期阶段，可能更需要市场机制，规划这些顶层设计反而容易看偏，反而容易误导。
提问：如果不规划会不会做得比较零散？最后才形成一个总体架构？任总是善于做长远规划的企业家，为什么在AI上相对于组织先尝试。
黄卫伟：管理方向大致正确，组织充满活力。方向不允许出现大错误，这不光是资源浪费，更严重的是延误时机，方向是有边界的；但具体方向在内部也是用顶层设计的方法，这个组织活力就没有了，这两个要结合起来。现在很难讲什么事情损失了资源或者是浪费了资源，现在很难判断。华为在研究领域里面没有失败的概念；证明此路不通也是对公司战略的贡献，而且你的能力在积累，这个意义不亚于成功。
提问：华为人力资源2.0里面提出了比较明显的引人注目的一个观点，不信任管理到信任管理，想听听您对这个问题的解读？
黄卫伟：华为1999年开始花了很大力量引进西方流程化管理体系，这套体系引进其实就是基于不信任，基于不信任去完善流程，使得整个企业运行和管理摆脱对人的依赖，但是这套体系经过几十年建设，现在走到某些领域感觉有一点走过了，这是为什么从不信任管理走向信任管理一个大背景。
创业阶段是信任管理，那时候没有流程，因为组织规模不是很大，但是组织规模大了以后用这种管理方式驾驭不了。当流程引进西方管理体系经过十几年完善以后，这个时候其实又可以有一种回归，就是否定之否定，在这样的体系下面更适合一种信任方式来进行管理，因为不怕失控。
提问：是不是跟现在管理科学家有关？
黄卫伟：这也是从研究角度来说不能用流程方式管理。开发还是基于流程，凡是确定性业务是基于流程，针对不确定性业务，人在里面作用还是很大。当然人在里面作用很大也不是像创业阶段，就是懵懂的信任，而是现在数据运维都是透明的，我在透明情况下信任你，我就不怕什么。
提问：华为有没有遇到创新窘境？
黄卫伟：创新的窘境，其中关于技术这方面，不断追踪高端客户，高价值客户，使得产品技术含量过高，产生功能过剩，超出了大众需求，这样就给新创公司提供了切入机会，他们运用更简单，更低成本方案就切入到这个市场，最后把这些优秀大公司颠覆了，（优秀大公司）被回不去的低端市场颠覆了。这里面华为提出了以客户为中心，还是要规范这个问题。
华为是一个有很强技术背景的一家公司，不管是员工素质还是研发队伍，（华为有）八万研发人员，所以能单点突破，每一个领域都很厉害。如果搞人工智能招一些关键人才进来，自己内部有大量支撑人员，这是你说的会不会过剩了。客户为中心淡化了以后，技术走到前面（过于超前）以后，很可能变成了先烈了，所以总体来说还是以客户为中心，但是现在技术变化很快，华为研究方案出来以后两个轮子转动，一方面以客户为中心，客户需求导向为开发，一方面技术导向研究这个轮子。
我和任总聊过，这个技术导向最终还是要回到客户需求上。诺基亚如果信任自己的队伍，在智能手机上转型是可以转过来，结果又卖给微软，折腾几年搞没有了，现在又要重建，与其现在重建，当时下决心改变塞班系统，可能现在诺基亚还是很厉害的公司。
提问：看过您一些文章，我有一个问题，多元化问题，这个企业做大以后必然多元化，华为现在产品越来越多，产品线越来越长，还都是在通讯上面，是不是能这样讲。
黄卫伟：这个多元化不能笼统说，多元化有两种，一种是横向多元化，还有一种是产业链上纵向多元化。华为实际上是后一条路线，企业做大以后，业务组合一定是多元化，否则没有办法平衡风险。华为在通讯设备产业做起来了，但是这个产业从性质上来说是周期性产业，设备装完了，3G满了，4G没有来就没有订单了，4G满了，5G没有来就没有订单了。
华为从2011年开始拓展企业业务，特别是消费者业务分出来后，去年已经接近运营商业务，今年肯定要超过运营商业务，不但是规模超过，利润总额都要超过。
多元化性质是把增量市场和存量市场结合起来，纵向多元化上是把这两个性质市场结合起来，存量市场增长的时候，有运营商业务可以快速增长，增量市场下降，存量市场又可以补上去，可以度过艰难期，甚至在谷底可以弯道超车，它和互联网公司不一样。
提问：这是华为超越行业周期的一个经验吗？
黄卫伟：对。
提问：华为会不会产品越来越多？
黄卫伟：产品从消费者业务这边肯定是越来越多，消费者业务是做生态，做生态肯定是越做越多。
提问：中国全球化公司，我观察有两类，一类是高度本地化，包括以前TCL和联想不是很好，他是90%多是本地员工。我去华为欧洲调研，比较讨巧是来自中国区这一部分人战斗力很强，本地人是华裔，从您角度来看中国全球化公司未来趋势是更加本地化挖掘本地人才，还是让中国人才保证战斗力去全球化？
黄卫伟：要结合起来，现在华为财经体系在前几年招的这些常青藤名校毕业生，大部分是华裔，华裔或者是那边求学的留学生。（保持）奋斗这一点这是回避不了，很舒服做领导者是不可能的。
中国人至少还是在改革开放40周年，还是由穷变富过程当中，我们是富裕起来变发达国家，中国有没有这个奋斗精神，这是一个挑战。中央现在说法也是开始讲奋斗，中国不靠奋斗靠什么，比别人更聪明？比别人基础更好？这都不现实。
提问：现在华为谈生态对外合作，您提出华为技术研究也是需要很多产学合作，华为价值观对外合作层面上有没有说怎么传递才可以更好推动建设？
黄卫伟：合作关键是利益分享，一个是指导思想上开放，还有一个使合作者有是利可图，他才会在你这个平台上，一个是平台开放，一个是有利可图。关于平台开放问题，我在哈佛商业评论上读到一篇文章，GE数字化做得很好，华为在向这家公司学习。
因为做数字化需要大量做软件的人才，所以从微软挖了许多高端人才。微软一个高端人才就说，数字化如果仅仅是GE用，现在这个做法就可以，但是如果想获取价值，必须像Windows那样做成开放平台。所以能不能促进中国AI发展，就看这一步。
提问：华为优势是什么？
黄卫伟：看谁的平台能够更有竞争力，能给合作伙伴赚钱，你能突破关键技术。华为和互联网公司有很大区别，互联网公司是追求股东价值最大化，这种模式资本市场是认可的，但是这种模式想走到前面去不容易，每一个领域里面都想领先不容易。
华为在自己所处的领域，你要做到领先就要聚焦，就要做产业门槛，没有门槛的产业是不值得做的，（没有门槛的产业）一定会按照经济学规律，最后做到无利可图程度，平均利润率为零的程度。所以做产业就是做门槛，门槛就是技术、规模、经济、品牌等等。
提问：原来设备这一块华为一直经常跟爱立信学习，现在是超越爱立信，第一阶段目标已经完成了，成为全球最好公司。下一阶段没有明确提出学习谁，任总讲我们自己在领航，下一步大方向是什么？是不是AI是再次腾飞一个机会？
黄卫伟：任总把AI界定两个方向，还是内部应用上，一个是提高内部流程效率，一个是产品的智能化。为什么锁定这两个方向，实际上我觉得背后假设，目前我们AI发展是有泡沫的，做的太碎，太浅，太碎是市场很小只是小公司折腾，多家公司一进去这个市场就没有了。
提问：现在华为已经成为领导者。
黄卫伟：华为内部还是认为是领先者，还不敢轻易提领导者，是进入领先行列。
提问：会不会找一些市场他们擅长的做一个尝试，试图挖掘一个新市场？
黄卫伟：现在尝试从华为来说是方向上大致正确，是有边界的，不像谷歌，谷歌除了传统搜索、视频、地图、广告，现在现金流主要是这些业务，还有七大业务，这个模式每年都要清理一次，把不看好的，不创造利润的业务要砍掉，砍掉就要走一批人，业务砍掉了内部转型不是很容易。
提问：您理解华为内部现在面临的管理前提，包括遇到一个什么样的挑战？
黄卫伟：辩证法有一个基本的特征就是否定之否定，你沿着一个方向走一定会走到他自己的对立面上，然后经过否定以后统一吸收否定因素，再次否定就是升华。从人力资源管理纲要2.0上可以看出来，人力资本增值目标优先于财务增值，经过20年过去这个事情重新被认识。
基本法写出来了，但是未必高管每一个人都对这个有深刻理解，经过20年周期重新认识，或者是像今天的主题，在AI时代我们来重新认识这个问题。经验管理涉及到认识论，洛克尔讲的他认为人类知识一定来自于经验，包括德国哲学，不管黑格尔、康德他们是否定，经验重要但是思维逻辑更重要，真理发现光靠经验是不行的。
提问：2017年10月份你在复旦大学有一个讲座，有提到华为受到四大挑战，数字时代怎么帮助客户成功，管理创新的不确定性，简化管理、怎样保持艰苦奋斗等等，这个挑战现在有什么变化？
黄卫伟：在进展中，我这个归纳方向没有经过华为认可，我觉得是在进展中，这四个挑战仍然存在。
提问：你怎么对任总做评价，特别是他对中国商业史上价值？
黄卫伟：我为什么后来编了三本管理纲要，就是想把他思想系统整理出来，系统就是纳入到一个规范框架里，这个框架是西方可以看得懂的，但是里面内容又可以把华为这些分散在各个讲话里面的内容，可以在一些主题上整理出来。
提问：您是比较深入，长时间接触任总，我也做了一些学习，我感觉其实在任总早期2002年之前，那一段时间很有挑战性，他也是四面楚歌的状态，这种思想从您的角度来看是不是分阶段进化？
黄卫伟：肯定是不断演进。孔子讲七十从心所欲不逾矩，您什么时候感觉到您能从心所欲不逾矩，不被周围小诱惑所打动，自己有一定规则，做事情不跳出自己的规则？任总说58岁。我推了推是2002年。这是我们自己讲。
提问：华为发生什么大的变化？
黄卫伟：2002年国内订单下降是华为的冬天，华为一下子走了几百个骨干，而且2002年推动华为走出去，开始从研发调过去三百个中层管理者进入市场开拓国际市场，早期国际市场开拓都觉得语言是障碍，后来发现还是市场感觉最重要，就开始大量把华为内部国内市场优秀主管抽调出去做国际市场。那一次还是要经过挫折才能够真正从心所欲不逾矩。
提问：华为也没过几天好日子，一直都有挑战。
黄卫伟：越往前挑战越大，越往前你会发现华为为什么重视研究，中国现在整个基础研究这一块，基础理论这一块支撑不了中国在世界上领导地位。包括高铁，高铁还是系统做得非常不错，但是里面一些关键东西还是没有拿下来，这个还是需要有一个过程。当然这个全都自力更生也不现实，什么都自己来太狭隘了，人家不限制你，你为什么不买国外的。但如果对方卡你脖子，那你就要自己做。所以这个差距恐怕还得几十年，能够在这方面赶上来不容易。
提问：怎么缩短这个差距？
黄卫伟：整个导向和风气要改变，教育部现在推双一流大学，双一流学科，我觉得这个步子对了，加大资源双一流投入和双一流学科特别是评价导向，更重视在基础研究上的突破，这样一步步走就是有希望。但是这个过程西方积累了两三百年，我们想一下子超过不容易。
提问：您跟任总交流过华为管理式经验总结，他怎么看待这几本管理书籍？
黄卫伟：这个总结最初是《以奋斗者为本》，是人力资源部他们先做的管理纲要，我是在那个基础上，从出版的要求去(整理和总结)，比如有一些概念要搞得更确切，比如干部是什么概念，谁算干部谁不算，对干部要求到底是对高级干部要求，还是对普遍干部要求。这些都是总结（输出）以后就得经得住推敲。这些东西我们在整理的时候，都特别关注。
第二个纲要是业务管理纲要，业务管理纲要在战略上琢磨很多，但在组织管理上还有些薄弱。组织（管理）上只讨论了市场体系组织的管理，而且还是摸索过程中，到了价值为纲的时候，上篇是扩张与控制，扩张又和第二本书第二个纲要重叠。
我确定是财务视角扩张战略，而且覆盖到不确定性管理和并购领域，并购只有十页，但是也要写进去，否则这一块不完整。虽然只有十页，但是里面骨架是很厉害的，在哈佛商学院交流时我就总结成华为公司风险投资一些原则，讲出去还是很吸引眼球。
比如华为的并购，赚大钱不赚小钱，不是以财务收益作为并购或者是对外投资目标，而是战略协同，就是提升自己的核心竞争力短板作为他的并购目标。华为没有上市所以不追求外部价值，华为不支持不鼓励不投资内部创业，为什么这样做？你支持鼓励内部创业，就是企业内部有一种多元化冲动，一种自发冲动。你吸引优秀人才，你又建立很好平台，这些人干什么？这些人不是聚焦，一定是想自己在哪一个领域做出一点东西来，但是如果偏离公司大方向，这样的创新对公司没有什么价值，产品出来以后公司不会去产业化。
如果战略上不清晰，公司让下面员工盲目创新，创新成果又不产业化，结果很可能是团队带产品跳槽，一旦跳槽出去成立公司，这是VC、PE求之不得的投资对象，他已经渡过风险期，有产品和需求，这样投入进去，注资上市溢价退出，反过来会冲击华为队伍，所以干脆不支持不鼓励。
内部还有一条，对于收缩业务只关闭不出售，都是非常厉害的原则。按照西方标准为什么不出售，出售还可以赚钱，这是为什么？这里面站在华为视角深入就可以看得清楚，真正价值是在这些业务人身上，这个团队队伍身上。业务关闭以后人要留下来，人转到其他业务上面，出售就是连人出去了。
不上市既是原因也是结果。不上市必然有考量，长期战略性投入和短期目标之间会有冲突，上市之后很难平衡，西方这种讨论越来越多了，研究华为案例从西方上市公司来说，他最关注这家公司不受资本市场约束，他要做长期投资的时候没有人制约他这家公司就厉害了。
没有上市没有直接融资渠道，企业对内部现金流管理要非常严格，否则没有办法生存因为，现金流断了企业就陷入困境，现金流往往被存货和应收账款占了。华为财务状况非常健康，以至于埃森哲提出来免费给华为财经体系咨询，为什么免费？学一点东西，你走到前面了，世界上没有这样的公司，财务状况还这么健康。
他们想知道这一家公司是怎么运作的，推而广之就可以到其他大公司里面收钱，这也是华为值得中国企业学习的地方。为什么说很难学习到？中国企业如果不端正经营态度和长远目标，你从华为是学习不到东西的。
