文知者研究
近7000字长文，全文阅读预计17分钟，洞察家装的现状和未来
1、传统装修公司高度依靠人力而非制度或体系，供应链采购成本高，销售型设计师无设计感可言，施工分包猫腻多，增项漏项不断，主材辅料偷工减料，既不环保也不安全，导致价格、设计、材料质量、工期、装修效果都不确定，且30%以上的毛利耗在销售和管理成本上，维持低利润，在盈亏平衡线挣扎，只会把钱花在签单之前的所有环节，无法推动行业向前发展。
2、家装行业目前是做的不好，口碑很差，还有钱赚，不愁现金流，甚至连泥腿子（只靠自己的一点小聪明，去专业地从事某一行业的事务）也能赚钱，中国现在还有哪个行业会是这样的？还有哪个行业只要税费规范、给员工缴纳社保就会亏损……
从本质上来看，家装行业效率太低，无法规模化的根本原因就是服务导向型商业模式，完全依靠人进行手工化、非标准、一对一的装修服务，每个要素都有极大的不确定性，根本难以规模化复制。
一对一服务和强烈依赖于人的共性是标准化不足，个性化解决。这两点相互作用，前者拉低效率，拉长服务周期让可复制性更难，也更依赖于人在过程中个性化地解决问题；而人的个体差异也让一对一服务在众多不确定的变量中，又增加了人这个更加不确定的关键变量。
3、装修业主的装修痛点核心有两个：一是业主不懂装修，属于陌生消费，不知道怎么去装修；二是家装产品消费又是家庭消费里面最复杂的产品，用户不知道找谁能让自己放心。
再将业主的装修痛点转化为诉求就是：因为不懂，你要装好；因为复杂，别骗我钱。但其必须撞大运，能碰到一个责任心强的项目经理，那样装修质量才有保障，就像古人看天吃饭一样，一种“无能为力”的心态。
4、后疫情时代的装修需求特征有什么变化？消费新常态是更注重价值，需求更加分散，容易因价格变化而客群迁移。装企普遍不具备核心竞争力时，装修虽然是高客单，但客户也会因为几千元的差异不选你，单平米上涨一两百元，背后的目标客群就可能会出现迁移。
这和我们以前想的装修是高客单，只要装好客户不会在意多那1万元，可能是对的，但有前提：得装好，基本符合预期，要被坑过，懂得装修费时费力，还得有支付能力。当这一切都是假设时，你也只是其中一个选项，这所有的因素都是变量。
5、从网购趋势来看：第一阶段是标准化、轻服务的产品，比如图书，火了当当网；第二阶段是非标准化、轻服务的产品，如服装，火了淘宝；第三阶段是标准化、重服务的产品，如家电，京东崛起了；非标准化、重服务的大家装市场是网购第四阶段的主角。家装已成为本地大宗生活类电商的最后一块处女地。再加上移动互联网的迅猛发展，家装的入口价值日益凸显。
另外线上交易占比持续高涨，而大家装市场又是电商第四阶段的主角，家装又有极强的O2O属性，所以家装电商必然通过线上线下一体化思维和解决方案达成消费。
6、O2O的本质还是一种连接，和以前连接人与信息、人与商品不同，这次连接的主体是消费者和服务者。对于家装O2O来说，本质上还是基于建立信任关系的高效连接，表现就是效率的提升和成本的降低，比如让用户在线上就能充分了解产品和服务，通过线上更低成本获取用户，并成为内容传播集散地和口碑收集口。
7、从衡量O2O 的商业综合能耗的六个维度来看：时间能耗、空间能耗（指空间距离带来的生理性损耗）、价格能耗、学习能耗（当一种新的商业模式出现后，用户少不了学习的过程）、安全能耗（用户对于新模式的担心会带来心理能耗）和关联能耗，如果用户的综合能耗不能比传统装修模式更低，那么一定不会成功。
换个角度来说即重视用户需求与满足这种需求成本之间的平衡，降成本、提效率不仅是需求端的，也是供给端的。
8、单纯的信息撮合平台已经没有价值了，包括商业价值和用户价值。撮合平台的产品和服务若不能改变或逐渐改变平台上这些商家的成本结构和对用户的价值，即降低交易成本，则平台就失去了意义。
9、新零售概念自马云首次提出后，便受到各界高度关注。按照阿里研究院的定义，新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。目前，新零售主要表现为线上企业加速布局线下实体店，弥补电商在线下体验上的劣势，通过技术驱动来实现效率和体验的融合。
相对于传统零售，新零售的本质在于供应链效率的提升和客户体验的改善。而在众多零售品类中，大家居产品无疑是更低频次、更高客单、更重体验的一大类，供应链效率低下和客户体验差一直都是行业的痛点。新零售的出现，直指大家居行业痛点，尤其对家装而言，消费者体验恰恰是行业发展变革的痛点和突破点。
10、家装互联网化是家装O2O的发展，是家装O2O+B2C、O2O+C2B、O2O+P2P、O2O+LBS、O2O+F2C、O2O+S2B等更广泛使用互联网思维和互联网工具的重度垂直与深度融合。这样说来，信息撮合的平台模式是家装O2O的初级阶段，也是家装互联网化的开启阶段。
11、家装互联网化是在“互联网+”和供给侧改革的背景下，借助互联网思维和互联网工具，改造装修中存在的问题，通过标准化、信息化、数字化及去中间化、去渠道化，重构家装供应链，重塑产业利益链，提高生产和运营效率，降低产品及服务成本，改善装修用户的体验，去除行业劣质产能和低效产能，促进家装消费升级。家装互联网化是家装产业进化的一个过程，最终会走向产业互联网。
12、消费互联网是比谁快谁钱多，产业互联网是比谁做得更深理解得更透；消费互联网是先烧钱做规模，然后从规模中再变现，产业互联网是一开始就要用效率倒逼利润。而家装互联网化这个“互联网”已经从消费互联网过渡到产业互联网了。
13、家装互联网化提供了标准化的产品，设计、材料、施工、服务等呈现給用户都是标准化的，而且运营体系、输出复制体系也是标准的。这些所有的标准都成熟且稳定后才会形成装修“产品”。标准化是产品化的基石，标准化的终极目标就是产品化，而标准的产品化只是过程和手段。
14、产品化和信息化让规模化复制成为了可能。如果用一句话说清楚什么是家装互联网化？那就是：可规模化复制的标准化产品化家装才是家装互联网化，适用于平台模式和垂直模式。简单来说，这个漫长的过程就是家装互联网化。
15、互联网装修和传统装修相比，本质区别一定是效率。首先是通过提升企业端的效率降低企业运营成本，这包括产品研发效率、获客效率、转化效率、供应链效率、交付效率、经营效率等；然后再把通过效率提升产生的利润让利给用户，让用户花更少的钱买到更好的产品。这才是为用户创造价值，家装互联网化就是要创造这部分价值。
16、目前来说，“互联网”+“家装”确实还没有发生“化学反应”产生“新物质”，也没有对传统装修产生颠覆性改变，甚至传统行业的一些做法还在被家装互联网化借鉴。但也绝对不是简单的物理叠加，是处于“半互联网化”阶段，也可以理解为家装互联网化的初级阶段，最起码效率和费用成本构成已经发了一定变化。
17、把家装互联网化分为上半场与下半场：家装互联网化上半场解决效率和成本问题，而下半场则是解决信任问题，信任问题的根源在于用户体验。不过对于大部分公司来说，上半场还正在加速跑中！
18、什么是商业模式？商业模式是利益相关者的交易结构。利益相关者就是产业链里的供应商、客户、工人、员工等，简单说就是你所有的甲方和乙方。这个行业不需要一家没本质变化的大型装修公司，而是需要一个能重构利益链，从根本上解决这些问题的公司。
19、前台个性化，后台标准化。传统装修强调的个性化背后是什么？是选择困惑、杂乱、粗糙、不精致，杂乱的个性化导致了低效率，低效率产生高成本，最终会导致用户装修的低性价比。所以家装互联网化强调的是少而精，材料上精致，设计上时尚，功能上人性化，服务上更标准化。目标用户真正不选你的理由不是因为你给的少，而是你给的选择不够好。
20、当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景。很多硬装套餐，整装产品都是卖货的逻辑，材料品牌雷同，材质雷同，款式雷同，促销也雷同，没有场景，看不到情绪，冷冰冰的，严重同质化，只能拼价格。
21、从家装产品升级角度看，一般基于三点：第一个是用户发现与自己的生活场景不符并反馈的问题；第二个是产品经理和CEO让所有参与者站在用户的真实生活场景中去发现问题并升级；第三个则是供应商资源优化之下对产品进行更大程度的优化，提升产品性价比。
22、家装互联网化CDCT模型：标准的产品化是可规模化复制的基础，数字化能力保证产品化的实施和高效运营，构建核心竞争力的“护城河”可以让企业在家装行业不确定性下走得更远，而合伙人团队是导航和灯塔，产业工人是交付稳定性的重要因素之一，四个方面彼此影响，相互作用。
23、家装各标准是什么才是关键，标准如何让每个人都懂是保障，若是模糊的，怎么换人换岗都难达到效果，而这些标准的建立是以用户需求出发的，并可量化、可执行，其次才是流程，绩效机制的问题。
同时，也要警惕“过度”标准化，要平衡好标准化和效率以及用户价值的关系。七大板块的标准化也是分阶段实现和完成的，警惕过度标准化带来的低效率，和对用户价值的稀释，不要为了标准化而标准化。标准化的过程有复杂的，有难执行的，有落地就变样的，要综合考虑效率和用户体验间的平衡。
24、便利店的生意是一门好生意，但需要规模化才能赚钱，而规模化的关键是“持续迭代的标准化”。结果是标准化的提炼依靠人，要满足千人千面和场景多元的需求；标准化的掌握依靠人，但多样标准掌握难，人员学习也慢；标准化的迭代依靠人，但标准化有效期变短，标准再迭代变难。最后成了“人”是标准化环节中的瓶颈。
对家装的标准化而言，比零售、餐饮行业更为复杂，更为繁琐，对人的依赖更强；而不同的是家装很多是难以标准化的，无法被标准化，因为没有规模和效率的话，所谓的标准化也是初级的，不成熟的。所以在家装标准化中，“人”仍是最大变量。
25、装企在传播时品牌调性怎么体现？就是要体现品牌的关键特性，差异化定位。若在内容里，把品牌名称替换成其他品牌时没有违和感，那说明这个内容很平庸，并没有为建立品牌“优势认知”加分。
内容传播的目的是围绕品牌的定位建立“优势认知”，继而实现“品牌心智预售”！
26、对家装家居行业而言，达人直播和门店直播可能会成为常态，优秀的设计师、高颜值的导购员等都能被训练成直播达人，门店导购也有空闲时间，老用户运营和场景利用需要被充分挖掘。当然，组织、渠道和利益分配都需要调整以适应新的变化。
27、线下获客场景的搭建一定是基于“非零和博弈”，是一种合作下的博弈，博弈中各方的收益或损失的总和不是零值，它区别于零和博弈。在这种状况时，自己的所得并不与他人的损失的大小相等，博弈双方存在“双赢”的可能，进而达成合作。
28、家装门店在销售端的核心价值，或者说本质就是“流量的运营”，将线上和线下的上门量最大程度转化成订单和合同，避免流量的浪费，降低签单成本。
29、装企要警惕臃员，臃员的产生让组织越来越庞大，从而导致组织效率低下。导致臃员的核心原因是组织负责人的管理能力缺陷和管理意识薄弱。利益共享、自主经营是提高效率、减少臃员的良策。
30、依靠绘图员完成的“免费设计”无法满足消费升级的品质需求；原创设计师收费高，可能也不擅长营销和管理；工作室模式无法做到区域量化，且没有供应链整合能力。
让设计师最大化发挥专业优势，并为提高设计型产品的转化率而努力，更重要的是服务客户，而不是销售导向。
31、标准化家装公司每个设计师一个月最多做10～12单，套餐之外的个性化占合同数量比例是50%～70%，为了防止设计师为提高单量肆意推销，而从绩效层面控制，不考核合同金额，而是考核转化率、服务质量和完成数量。
32、施工标准化，甚至非标定制化标准、产业化工人可以看成是家装互联网化发展的基础建设。装修工人必然职业化、专业化、产业化。从装修行业来讲标准化、体系化、技术化施工，信息化支持，能专业、认真、负责，并能大规模复制和作业，就是产业工人。
33、目前供应链管理有四大难点：运营成本太高，实效慢工期无保证，难以协同运营效率低，还有退补货慢损失无保证。其中，在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，确实F2C可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。
34、知者研究的供应链五力模型：
A．需求数字化处理能力：对需求端信息的分析处理能力，建立需求分析模型，个性化需求输入，最大程度标准化输出。
B．资源有效组织力：厂商、品牌、价格、物流、服务等要素能高效组织，实现可持续的双赢，通过F2C、标准化规模集采等降低成本，最终建立C2F的柔性供应链。
C．区域单量密度力：一定范围内的有效单量密度，实现高效配送，每次配送量饱和，且次数少。
D．落地服务力：测量、安装和售后，不管是厂家做，还是自己做，亦或与第三方合作，都直接影响着工期和质量。
E．信息化力：装企、厂商、工地、服务商及物流配送的信息化协调、信息流交互的效率极高，能快速完成，达成工期标准。
35、在家装公司城市扩张时，万变不离其宗，本质就是企业自身资源不够，但又要快速增长，提升规模效应，于是有了各种合伙人模式，在城市扩张领域结合了直营和加盟的优势，取长补短。
36、家装公司扩张，怎么找核心优势？要么是来自供应类产品，如流量、供应链、产业工人等；要么是来自服务类产品，如技术、信息化、管理经营赋能等；要么是来自供应类产品+服务类产品，每个都不是很好，但加起来综合能力比较强。当然，一个城市的资源集中在一个合伙人身上，风险也很大。这是用一种太确认的方式来面对一个不确认的发展过程。
37、家装互联网化一开始就树立了透明化、标准化、规模化的大旗，但更重要的是在城市扩张过程中如何贯彻，并平衡业务覆盖范围与服务质量。如果不能伴随着有效的管理，势必会在总部以外地区降低服务的水平以及用户体验。毕竟，合伙人的本质还是共享经济，得解决末端的落地服务，提升服务效率和服务体验。
38、规模和效率的关系，不是所有企业和行业，规模都带来效率。因为铺开了，效率就下来了，只有构建起一定的密度，才能产生效率，才能降低物流等成本，才有可能有好的口碑，进而降低获客成本。
不管做透区域市场，还是拓展全国市场，都得有密度，没有密度就没有效率；没有密度，所谓的规模经不起市场的风吹草动。
39、口碑是超越用户预期，口碑就是用户预期管理，也可以说只要超过用户预期就能带来好口碑。
当你觉得业主太麻烦甚至是没事找事时，逆向思考这个问题又是一番情景。要把挑刺的用户当成一次完善自己产品的机会，越挑剔越好，如果极其难说话的用户都能让他满意，再服务普通用户满意度就会更高。
原则上，装修用户口头上的吐槽、谩骂，甚至无理取闹和威胁等负面情绪宣泄是可以接受的，只要不涉及过多的经济利益都可以作出退让。说句安慰自己的话，就当他是一个病人，可能曾经被坑，也可能人格不完整，发发牢骚又不涉及尊严，不必针锋相对。
40、纵观这几年的大家居信息化之路，我们可以总结两点：一是大家居行业的“收割市场”是从标准化到定制化、从轻到重、由前端到后端不断纵深发展，每一阶段都有一次产业机会的爆发，造就了不同的领先者；二是大家居行业在发展中以提高生产和运营效率，降低产品及服务成本，改善装修用户的体验为核心，云设计工具率先爆发。
41、在这个时代，每个家装互联网化公司都应该是大数据公司，是科技公司，将所有信息数据化，所有服务流程系统化，最终能形成系统的闭环，将官网、CRM、ERP、VR、项目管理、工人管理、供应链管理、库存管理等所有信息系统环节打通，构筑IT化的信息护城河。
42、家装行业在大家居产业变革中扮演着优化供给的落地服务角色，高效率的装企会存活下来，成为上游变革的落地服务商。再从现状来看，地产商、建材商、家具商、家居卖场、家电卖场以及房产中介，凡跟居家沾边的都在抢占装修入口，这比2015年时规模更大，信心也更坚定，但洗牌结束，大多会失败，然后或整合、或收购、或合作，连接成大家居产业链新的价值网。
43、从商业价值和社会价值来看，整装是趋势，但从客户的消费需求来看，供给端是无法大规模满足这些需求的。你可以个性化满足，但标准化+个性化方案还没跑通。客户的需求极度分散，导致整装产品和服务不断细分，在一个较长的周期和固定市场内，同一款产品用户的接受度会越来越低，转化率也会持续降低。而现有的整装供给模式都无法解决这个问题，整装是趋势没错，但可能不是现在的模式。
本文内容摘自《装修新零售：家装互联网化的实践论（精编版）》
作者介绍：穆峰，资深营销策划人，家装家居产业研究与实践者，混沌学园大家居品牌战略专家，知者研究（原知者家装研究院）创始人，曾任某知名装企副总裁，北京网唇互动品牌营销机构CEO，知名营销策划机构蜥蜴团队早期成员。最早系统提出并阐述了“互联网家装”模式，著畅销书《家装互联网化的实践论》（超10次印刷），另著《增长思维：中国家居家装经典商业评论》《装修口碑怎么来：重塑用户体验场景》也将出版，有15年营销策划、公关传播、互动营销经验，操盘众多知名营销案例。加作者微信mufengbrand请注明“姓名-公司-职务”
