作者 | 穆峰 知者研究创始人
为什么家装行业没有用户品牌？为什么家装公司做不大？为什么标准化家装的复制性还是那么弱？为什么标准化和个性化难以统一？为什么人在家装领域还是无法被弱化？等等很多问题的底层原因就是家装行业的三大天花板难以逾越。
01.分包机制下大规模交付与口碑成反比
原因一．行业特殊性加剧了形成口碑的难度
家装消费是低频，用户一辈子可能就装修一两次；属于高客单价，家庭消费最重要的支出；又是陌生消费，不懂装修；还存在信息不对称的问题容易被坑，所有这些导致家装消费敏感度高、沟通成本高、容易产生认知偏差，这加剧了形成口碑的难度。
另外装修过程极为繁琐，周期又长，每个环节都得做好，就算99个都做好了，就剩一个没做好，结果可能就是不满意；交付品质也存在不稳定性，你自己做好了，介绍给朋友家，他家就可能没做好，结果朋友还会埋怨你推荐的公司不行，你的好评就会反转。
原因二．分包机制下，交付品质的不稳定性
1．施工过度依赖于人，过程无法被监管，或者监管成本高，存在以次充好，偷工减料的情况；尤其是当施工量增大后，萝卜快了不洗泥，优质工长、工人更稀缺，监理流于形式。
2．人工成本持续走高，市场竞争下家装公司的毛利被挤压，尤其是套餐公司通过提高在施工地分配量消化工费上涨，虽然工人总的收益增加或持平，但劳动时长增加，活儿干好有变数。
3．外部环境的不确定性，公司经营的不确定性，使得”活不断，有钱赚”也有不确定性。
4．工序工艺工法标准化后，执行时独自作业还是主要靠工人自律，而且所谓的标准化不一定就成熟且稳定，也不一定执行到位。一位第三方家装监理负责人告诉我给工人培训，几个小时下来他们只记住了两点：在工地穿好工服、不抽烟。
5．在施工地快速增加后，过程中的问题率也会急剧升高，而在施工地规模放大之下，会导致问题积压，不能及时解决会拉升投诉率。
这个天花板会引发两大后果：
一是销售费用增加，影响企业经营成本结构
口碑下降使得工地回单减少，老用户运营不起来，用户转介绍降低，付费流量成本又越来越高，获客成本自然会增加。家装公司如果没有一定比例的回单会抬高销售成本的；一些小家装公司的回单率可以做到70%，服务三个用户回单两个，获客成本大大降低。
获客成本持续走高，销售成本增加，销售费用率上升，若固定成本不变，则变动成本会增加，总成本随之增加，毛利率不变则利润减少。
当然你说天地合、美得你这些劣质产能为什么可以低开高走、恶意增项，不用考虑口碑，不用考虑回单，不是获客成本也低吗？通过低价打广告当然容易引流，签的合同10万，做完翻倍，用户全是吐槽维权，最后这些公司也消失了。
二是规模无法突破，影响商业模型正循环
1．家装公司难以规模化，遭遇规模天花板。
这就导致2万亿的家装行业没有大公司，超过自身的规模边界就不经济了，要么走向死亡，要么回归到边界之内。
2．基于规模之下的成本领先战略受影响，如集采、仓配效率会降低。
（1）全国规模集采价格受影响。没有了规模，集采价格会受影响。业之峰为了实现根据地战略，每个品类精选一两个品牌，加大单个品牌的全国集采量，建立你中有我、我中有你的“镶嵌式发展”，采购量不同，合作条件差异大。
（2）区域仓配密度低。没有了规模，区域仓配密度下降，供应链效率降低。
3．基于规模之下的S端无法持续投入强化。
（1）研发投入受限。没钱，产品研发、信息化建设都会受到影响。
（2）人才引入受限。没钱，引进优秀人才受限。
02.只有基于大规模下标准化与个性化才可能统一
1．标准化是规模化的基础，标准化也是产品化的必然路径。
家装的规模化必然是建立在标准化之上的，只有标准化、产品化和数字化才能解决可复制性的问题。要做到100亿、300亿甚至上千亿，一个城市肯定做不到，而是复制10城、百城才行。就像肯德基、麦当劳、海底捞、亚朵酒店等一样，标准化才是大规模复制的前提。
传统家装因为是一对一服务，严重依赖于人，干多少活儿就需要多少人，又是非标、重服务、长链条、低满意度，很容易触碰规模不经济的边界，干的越多，不一定挣钱。
家装标准化包括产品标准化、展厅标准化、供应链标准化、施工标准化、服务标准化、运营管理标准化、全链路数字化等，每个大类的标准化又有多个二级标准化（关于标准化详见我的《装修新零售：家装互联网化的实践论（精编版）》第6章），这些标准化能否成熟且稳定是关键。
2．装修用户对美的感知是个性化的，过度参与感是对没解决信任的一种自我保护。
跟功能有关的都会规模化，跟美学有关的都会个性化。装修用户对美的感知是不同的，在同一个地方，家庭背景、年龄、学历、职业、收入等都一样，但对一个沙发、一个电视背景墙、一块窗帘的感知可能不同，比如不满意风格，也许不喜欢色彩，亦或看不上材质等。所以对家装用户，尤其是对包含了家具软装饰品家电的整装来说应该是个性化的。
从前面提到的家装公司没品牌的角度看，正因为难以解决信任问题，所以客户在洽谈的过程中，总是想有一种掌控感，推荐的或是套餐里的材料真不好吗，不见得，他要的是这项决定自己说了算，因为他不信任你；所以客户的成交很大程度取决于设计师的能力、亲和度和谈单技巧。过程中，设计师的“人格魅力”可以解决信任问题，不是冷冰冰的材料，也不是墙上挂面的锦旗和摆满的奖牌，这些都是没感情的。
总之客户因为这家公司的宣传也好，活动也罢进店了，但是否成交是由设计师决定的，因为当前解决信任问题还是靠人。
3. 在成本领先下，只有足够规模和服务用户基数才能将标准化和个性化统一，否则所谓的标准化选配和个性化升级都很可能不是最优选。
标准化是家装公司做大做强的必然选择，但这是企业价值，跟用户没直接关系，不能因为你要降本增效就挤压我的选择空间；用户要的个性化除了是对审美不同有差异化的想法，也是对家装公司不信任采取的反制措施争夺主导权。2015年大热的互联网家装是家装互联网化第一阶段从标准化家装改造传统装修产业，基于标准化下做个性化，一个套餐三套风格打爆款，但这些SKU的选择更多是产品研发凭经验和逻辑推演，加上供应链的资源支撑给定了方案，很难是用户真正想要的，事实证明也成不了爆款。
经过2年左右的摸索，标准化家装发展为基于个性化下做标准化，不断扩大目标客群区间，增加套餐数量，增加风格数量，增加个性化解决方案等，提高订单转化率，减少流量损耗。但这样会进入一个怪圈，用户不喜欢，不满意就增加产品，增加服务，增加SKU，增加选择，治标不治本，还会降低企业的效率。不是说标准化和个性化不能统一，可以，但得有足够的规模和用户服务数据，才能分析、计算出套餐的最佳选配方案和个性化升级方案，做到企业效率与用户价值最大化的统一。
比如很多材料企业每年都会推出很多新品，有的销量好，有的销量差，但你不卖，没有数据，你怎么知道哪个好？东鹏的“金花米黄”引领了抛光砖消费潮流达数年之久，让东鹏集团扭亏为盈，过了破局点，迎来快速增长，这是在长时间、大量产品走向市场后检验出来的。
但是要有规模，就会有密度，就会回到第一个天花板，口碑下降，这看似是一个死循环。
03.家装对人的依赖很难降低
家装的标准化也可以分为从获客到签订合同的销售前端标准化，以及交付、售后的后端标准化。行业的现状是前端能相对标准化如价格、展厅、谈单等，但后端的供应链、施工等标准化很初级。如果只是SKU的标准化，而运营、管理、组织等还是相对粗放，则是伪标准化。
而这些伪标准化的制定正是由人完成的，就算标准化是正确的、成熟的，但稳定性输出还是靠人，比如销售转化和工程交付，依托人的主观能动性和专业能力完成目标。
当这些标准化都依赖于人来做时，而人是最难标准化的。结果是标准化的提炼依靠人，要满足个性化和场景多元的需求；标准化的掌握依靠人，但多重多样标准掌握难，人员学习也慢；标准化的迭代也依靠人，但标准化有效期缩短，标准再迭代变难。最后成了 “人”是标准化环节中最大的瓶颈和变量。
产品、运营、交付、服务等标准化遭遇人的瓶颈；信息化带来的效率提升，因人的差异也会造成使用差异。总之，现阶段来看，家装标准化和信息化还是无法取代人的作用，人又是标准化最大的变量。
这三个天花板不能破吗？家装行业能不能达到百亿甚至到千亿规模，知者有个“3+1”的模型可以从终局倒推出来，仅供参考。
“3+1”的模型：设计及产品端
解决三个问题
1．解决信任的问题
如何解决？品牌+大咖设计+前置化需求智能匹配。
前面也说了家装公司是没有品牌的，但家装家居大生态里是有品牌的，比如贝壳、万科、恒大、国美、欧派、索菲亚、顾家、方太、公牛等知名地产、家居、家电、部品的品牌是消费者品牌，如果能降维到家装行业会有很强的势能，这是目前来说较为可行的品牌解决方案。
再说大咖设计不是销售型设计师，而是懂材料，懂美学，懂用户，有设计经验，有生活经验，有用户思维，容易让人亲近，产生信任的生活方式大师，通过需求前置化的需求智能匹配，已经基本掌握了用户对于家的美好憧憬和实际的生活需求，专业能力强，签单速度快。
2．解决签单效率的问题
怎么解决？超级数据库+数智化云设计+千人千面。
用户端的呈现是千人千面的，是数智化的，有巨大的真实装修数据喂养智能设计算法，有亿级的真实装修案例被数字化解构，覆盖了全国几乎所有的一二三四五城市的主要小区和户型，迅速捕捉用户需求，快速匹配设计需求，给出解决方案。
这里要解决需求拆解和产品呈现的问题，客户一看好像就是为自己量身定制的。有了前面的信任基础，这里又能快速匹配需求，对于大咖设计小组来说，一天签3个合同才是正常水平，客单价20万，一个月1000万产值，这是理想状态。
要注意的是，这里有几个隐含假设：一是品牌和大咖设计能快速建立信任，就像买车一样，因为此品牌进店，而大咖设计就是告诉你什么车适合你；二是适合的方案是基于大咖设计根据需求洞察解析及数智化云设计的需求匹配得来的；三是大咖设计不是一个人，而是“小组+数智化云设计”的协同体，有主咖设计、需求深化设计、颜值功能设计等组成，主咖是火车头，后面是自由组合的车厢。
3．解决出图和报价的问题
怎么解决？BIM+数智化云设计。
如果设计图出来的同时，施工图、材料清单和预算表也能准确无误出来，且预算=决算，就得通过BIM实现。
家装与BIM技术融合后，产生了BIM家装，可以实现精准报价，规范施工图，避免材料浪费。材料的属性、规格、数量、价格、生产厂家，以及装修隐蔽工程等施工交付都可以通过BIM家装实现在线化、数字化和可视化。这让整个装修完全透明了，而且数据可存储，可调用，试想七八年以后局部装修时拆改会极为方便，换装更快，省心省力省时。
“3+1”的模型：全链路的数字化
不管是业之峰的根据地战略，还是圣都装饰的平推战略都是在布局城市扩张。拿圣都来说，第一个五年是平推战略，以直营店深耕长三角，开到200家店，温暖30万家庭，2024年当年业绩破100亿。
所有的大规模扩张都要解决可复制性的问题，家装可复制的终极表现就是全链路的数字化。
1．数智化云设计+BIM+ERP+滴滴化产业工人
整装是满足用户装修完整美好家需求的供给端变革，门槛很高，要同时具备产品够好、规模够大、效率够高和组织够强的四大正循环，且彼此适配，这很难的，并且是在设计、施工、材料、定制、家具、软装等多个细分行业同时被设计一体化整合的基础上进行，难度极高。依靠信息化可以做到百亿，但要到千亿级规模有可能是全链路数字化的平台化模式。
国美打扮家启动了六大合作者计划：设计壹佰城计划、大师合伙人计划、卖场伙伴计划、云设计师计划、新手艺人计划及材料+家居云导购计划。六大计划的底层基础设施就是信息化、数字化。
结合打扮家和贝壳新家装、新家居的逻辑我们大致推演一下全链路的数字化呈现形式：
（1）在超级数据库的支撑下数智化云设计快速、准确捕捉用户需求，在设计师有限辅助下完成方案。这样，总部建立中央设计厨房，可以解决下沉市场没有大咖设计或者找不到合适设计师的现状。
（2）数智化云设计+BIM让效果图、设计图、施工图、材料清单与交付一致，即预算=决算，效果=实景。
（3）施工数字化，建立各节点的施工标准，产业工人培训及考核后持证上岗。产业工人有等级，C级做不了A级的活儿，工艺工法也根据客户需求有分级。
通过数智化云设计+BIM+ERP+滴滴化产业工人等实现所想即所见，所见即所得。
2．全链路数字化的两个基础
全链路数字化最难的一环是施工，如果仍按照传统的水电木瓦油作业方式，大概率数字化会失败。
全链路数字化需要具备产品端装配化，交付端革新化两个基础：
（1）装配式装修发展到一定程度。装配式装修具备标准化设计、工业化生产、装配化施工和信息化协同四大特征。
建筑设计与装修设计一体化模数，BIM模型协同设计；产品统一部品化、部品统一型号规格和设计标准；由产业工人现场装配，通过工厂化管理规范装配动作和程序；部品标准化、模块化、模数化，从测量数据与工厂智造协同，现场进度与工程配送协同。你会发现，部品在最大程度标准化、装配化，对人的依赖大大降低。
书中专门有一篇文章《智能建造之工业化内装——装配式装修发展与应用》来探讨这个问题。
（2）新技术新工艺对交付带来革新。和装配式一样，核心就是减少对人的过度依赖。
比如，给手机充电可以无线传输，那么强电若能安全、稳定、无害传输，是不是就不用开槽？甚至连电工也不用了，省了多少事情。如果其它工种也可以优化和变革，对工人的依赖会大幅度降低。
以上两点是与家装全链路数字化相向而行的，这条难而正确的路是对整个产业链的变革，没有长期主义的坚持是走不到最后的。
“3+1”的模型：供应链的变革
家装公司与材料部品厂商、卖场渠道、经销商的关系、利益会重构。
1．卖场及线上重构，家居建材新零售崛起
家装行业具有重决策、弱品牌、超低频的属性，产业链一端是各个家庭千差万别的需求，另一端是品牌方标准化规模化的生产模式，中间隔着层层经销商和极其分散的服务商，低效的流通环节导致终端加价率居高不下。四万亿的家装零售市场，单靠家装服务来驱动，是很难改变“制造本位”的行业格局，以及做出行业影响力和真正改善客户体验。
另外从消费者端看，痛点很痛：走进大卖场，看到一个4万块钱的沙发，产品很好，但是很贵，而且价格不实在，挑选和购物成本高；回到线上的综合型货架电商，搜索一个马桶，从300元到2万元都有，图片长得差不多，看俩小时也不知道该买哪个；作为品牌方，获客太难，巨额的营销预算只能浪费在机场高铁站广撒网的流量上。
于是贝壳新家居、住范儿等公司要去变革。以贝壳新家居为例，预计2021年10月在成都开一家面积约2.8万m²的新家居卖场，打破原有卖场收租、重品牌、店铺拼凑展示的隐含假设，而是重品类，轻品牌，重场景，轻单品，让用户和行业上下游都受益。
住范儿CEO刘羡然认为目前线上线下的零售卖场都是二房东模式，坐拥流量只卖货架，并不承担流通环节的职能。他们近几年及未来几年一直会探索的就是一种统一管理、控货、控场、控价、控服务的新型零售模式。
当然，这种新零售模式是否成功关键在于能否帮助用户选择更合适的产品，能否让品牌方更高效地触达到用户，从而提升交易效率，把终端加价率降低。
2．家装公司、厂商和经销商的利益重构
百亿级、千亿级的家装公司会对核心能力做减法，前提是先做加法重塑产业链后长到那一级规模才行。
这类家装公司（平台）最核心的能力是两个：
一是产品研发能力和对上游供给端的改造能力，将大量用户需求拆解反向柔性定制；二是全链路的数字化能力，将链条里的利益相关方高效协同。
因为百亿级、千亿级的家装公司的每个建材部品品类只跟一两个核心品牌捆绑合作，少则几个亿多则几十亿的采购量，厂商给的政策肯定优惠。圣都装饰与方太、国美、新中源、奥普、TATA、欧派、顺辉、索菲亚八大行业头部品牌 “一心一亿”开展合作开了好头儿。
因吃产品差价已不支撑整体运营成本，而家装公司对落地服务能力又有很大的市场需求，一些经销商会转型为服务商，做测量、送货、安装、售后等工作，赚取服务费，但更多的经销商无法适应变化而被淘汰。
部品企业带施工能力，家装公司成为产品研发公司，从施工交付中解放出来，通过BIM+ERP+滴滴化产业工人等数字化平台和基础设施，将落地交付由各厂商的服务商分解完成。
这跟房地产开发的逻辑很像。再看中国家电品牌怎么赢的？下沉到县城开售后服务中心，而洋品牌不干这事。
08.“1”是巨大的流量入口能力
没有最后“1”这个流量入口，前面的“3”转不起来。
在设计及产品端需要“超级数据库+数智化云设计+千人千面”背后是规模的支撑，没有大量的真实用户数据，云设计就是单机版，千人千面的终端呈现就不可能有强大的柔性供应链支撑；全链路的数字化建设也不可能有足够的钱烧出来，得踩坑的，贝壳做万链家装、南鱼家装，以及投资了一批产业链企业都是用钱堆出来的；更不可能有改造上游供给端的能力，因为你没采购量，没人搭理你。
那么这个“1”谁具备呢？阿里、京东、拼多多等有线上的流量入口；贝壳找房有线下的存量房的入口，二手房交易后的翻新、局装或全装第一时间被拦截；物业有小区生活场景的入口，也能触达装修用户……
贝壳全资收购圣都后，若能打通全链路的数字化，加上圣都的组织管理能力、人才优势，以及自身的巨大流量导入，再与贝壳新家居联动，可能是最有希望达到千亿级的家装公司（平台）。
本文内容摘自《增长思维：中国家装家居经典商业评论》一书
