以客户为中心，全员排列组合，协同迅速作战。
作者|皮爷
出品|产业家
CRM是一个旧事物，更是一个新事物。技术和场景在刷新，数据已经毫无争议成了新的生产要素，CRM的再认知及价值重估也从未中断，在SCRM之后，谁在定义CRM？
随着组织、行业边界被打破成为常态，组织正越来越显现出动态、敏捷的特性，同时对内部、外部的协同都提出了很高的要求，因此CRM也在诸多变量中寻求进化。要适应新的市场环境，企业真正需要的CRM应当是“一个击穿组织内外部的飞书”。
理想状态下，它应该是一个“数据智能、网络协同”驱动的分布式进化系统，在数据的赋能之下，每个个体通过观察环境做出对的反应，适时协同，成功召唤后方的炮火。
考虑到国内以IM为基础的SaaS生态，就“击穿内外”而言，企业微信具备得天独厚的优势，而在“数据智能、网络协同”上进一步有所建树则需要服务商们“八仙过海、各显神通”，关于如何理解这种进化，我们从一些实际案例中可窥见一斑。
一、“电话营销部”变身“私域营销部”
在2022年度企业微信4.0发布会上，一个以CRM企业为相关主题的纪录片被播放出来，纪录片中的5家企业有的是基于垂直行业场景，有的被称为SCRM服务商，有的是以协同CRM的面目和与会者见面。
这个记录片大体可以揭示CRM市场选择多元化的特征。根据不完全统计，从2020年到2021年7月期间，仅CRM领域就发生了26起融资事件，其中投资标的大部分是CRM初创企业。
2021下半年，在成人英语教学平台立刻说内部，组织架构有了一个微妙的新变化：原来的“电话营销部”正式改名为“私域营销部”。
“之前更多的是语音电话沟通，现在主要是文字互动。”Guard表示，他是立刻说总裁特别助理。更具体的说法是，在过去一年时间里，借助企业微信协同CRM服务商卫瓴科技提供的产品，立刻说建立了自己的私域营销能力，销售方式由之前的“电话销售”全面转向了“私域营销”。
立刻说面临的不可回避的现实问题是，随着人们对信息爆炸耐心殆尽以及国家对于数据安全保护日趋严格，固有的电话销售模式正在逐渐“失灵”。企业必须要找到新的线索触点。
从电话营销到私域营销的距离，是八佰客盛行到如今CRM被多元化定义的距离。
在那个智能手机尚未普及的时代，以短信、电话触达是最为走俏的营销手段，毕竟，呼叫中心的本质是放大销售人员的触角，通过线上工具帮企业实现跨越时间、空间的销售。
不用多说，电话营销现在已经大面积失灵了。
在国内独有的企业级IM生态下，CRM的演进逐渐和构建私域产生自然交汇，也慢慢生发出越来越多的可能性。
换言之，对企业而言，一个合格的获客模式已然不仅仅是基于表单的梳理，更大的刚需则是突破“手机号”这一限制条件的“无声获客”，尤其在公域投放成本每年水涨船高的情况下，一旦产生第一接触，潜客就能沉淀在私域里，换言之，微信号就是线索本身，而私域能力已然成为决定企业发展的核心要素。
和固有的电话销售不同，私域营销已然不仅是营销人们单纯的业务边界加法，其核心点在固有的引流之外，更可以通过数据反哺前端的产品和服务，和其它业务单元形成协同。换言之，建好私域，是释放数据价值的基础。
即如果说电话销售是一种物理层面的销售加持，那么私域能力则是化学层面的放大和倍增，这种化学能力的奏效，很大程度上取决于到底能有多少真实、可靠的客户数据在公域和私域、企业外部和内部系统间流动起来，让市场、销售，乃至产品、运营和服务环节都因消弥数据隔阂而受益。
二、“内外协同一体”的新标准
去年5月，刚刚入职梦饷集团的陈文理接到一个任务，要为集团从头规划广告投放业务。
尽管作为品牌中心总经理，他可以调动大部分资源，但摆在他面前的还是有两个硬性难题：梦饷集团没有电销部，这意味着传统的“电销—表单—微信”的模式被堵死；梦饷集团的用户数量庞大，很难通过一个个人工加企微的方式完成统计。
最终他得出的结论是，新的集团广告投放必须满足一个条件，“必须要实现在对应的投放页面直接添加企微的功能”，也就是要基于广告投放场景实现被动加微。
这个要求被传递到卫瓴科技团队侧。基于这种刚需，卫瓴科技在【卫瓴·企微助手】的0.6版本里开发了“一键加微”的功能和营销组件。实际上，在过去的一年里，这种从需求到开发的产品驱动模式对卫瓴科技而言已经成为常态。
开源只是第一步，以客户为中心，内外协同一体才能提升整个组织全盘的效率。
2011年前后，CRM的定义标准是能否提供稳定可靠的呼叫线路和客户信息，更多的集中在客户端；2017年前后，CRM的标准则是向企业端偏移，即在广泛的触达之外，CRM更要为企业提供自动化、结构化的客户画像收纳和洞察能力——且数据要在全链路协同起来。
如今，市场标准更是在同步刷新。
如梦饷集团，其对于CRM工具的核心需求不仅在于广告投放，更在于广告投放之后的企微沉淀，即就当下而言，企业不仅需要更强大且更高转化率的广告营销能力，更需要触达之后的强沉淀能力，通过基于企微等产品的沉淀企业可以迅速且直接进入到下一阶段的运营环节。
和之前固有的单纯表单模式相比，如今企业对于CRM的需求更在于内外部的协同，即其可以辅助企业实现对表单的充分消化，这种消化不仅是指线索的有效开源，更是基于数据协同条件下的团队配合。换言之，企业要求CRM能够基于数据协同进而实现对私域的深度运营和管理。这种数据协同不仅要发力于外部，更要成为内部团队各部门之间深度合作的驱动器。
这也正是过去一年CRM赛道的核心关键词，即营销、沉淀、协同和管理。或者更趋于本质的说法是，所谓“击穿组织内外的飞书”的题中之义恰是一个能实现从外部到内部一体化的协同CRM产品。
三、卫瓴科技的新范式
其中，卫瓴科技恰是提供了一个CRM新范式。
如今，使用【卫瓴·企微助手】的梦饷集团加微率从20%提升到了60%，在投放素材中嵌入支付按钮后，加微率更是提升到了95%。陈文理还告诉卫瓴，“因为使用了【卫瓴·企微助手】这套智能组件，梦饷与字节、百度、腾讯、快手、360等多个平台API都完成了统一对接，至少节省了80%的人力成本。”
更关键的是，这些数据呈现愈发高精度结构化。即基于输入数据，梦饷的业务同学可以清晰区分用户来源是来自百度还是腾讯，甚至来自腾讯的哪个子流量系统（比如腾讯视频还是广点通），以及用户完整的广告公域行为画像。
同样交出一张不错的成绩单的还有文章开篇提到的立刻说。基于【卫瓴·企微助手】，立刻说的广告投放场景的加微率实现从20%到70%的增长，此外，因为沟通客户模式转变为了“先加微信建立信任，然后再电话顾问”的模式，其整体转化率较从前翻了约一倍。
这种成绩恰是基于卫瓴“引流”环节的智能营销能力。即一个客观观察是，和固有的线上营销模式相比，卫瓴科技强化了从公域到私域转化的三个支点：场景、渠道、标签。
几个足够与众不同的点是，卫瓴科技可以同时基于线上线下的全渠道，比如基于搜索广告投放、信息流广告、微信公众号布设触点，强化线索触达点——在产品的不同关键场景里都会强化“加微”属性，保证线索转化率的最大化和精准化。
最后也是最关键的，卫瓴科技可以基于大数据能力，将每一个线索的全部画像同步沉淀到企微之中，极大提高企业对于线索的掌控力和利用率。
可以看作，卫瓴通过三个支点的强化，增强了企业获取和利用线索的广度和宽度，进而为企业建立起高性价比的营销模型。
但尽管这种广度和宽度已然帮助企业建立了更强的私域流量库，但更有价值的助力还在“引流”之后，即“管理”环节。
相较于市面上普遍的CRM和协同企业，卫瓴科技的产品有一个足够鲜明的特点，那就是：透明。这种透明不仅是基于外部标签的透明，更是基于内部每一个流转节点的透明，比如销售部门如何介绍企业产品，比如市场部如何拆解客户具体需求，再比如产品部门如何帮助客户使用产品等等。
这种透明对应则是一种新的合作模式。即在卫瓴科技提供的这套产品中，固有的科室、部门边界被打破，所有人都是服务某个项目或者某个客户的协作者，根据客户的需求来匹配企业中对应的服务人员，最终围绕客户需求，形成多个机动灵活、彼此交织的“企业网状星球”。
这种网状企业模型带来的是无数客户需求的放大和聚合。来自各个业务线的灵活配合保证着线索在进入企业之后的高效利用和放大。
或者可以说，卫瓴科技提供的一种范式恰是一套协同体系的新模型，即以客户画像为中心，伴随着它的自外向内的流转，企业的外部要素和内部要素，外部触点和内部架构都被协同到一个新的闭环内。
简而言之，以客户为中心，全员排列组合，协同迅速作战。
四、协同CRM的管理哲学
20世纪末，德鲁克获得了《经济学家》杂志给出“管理理论方面崛起的最伟大的思想家”的称号，他是通用汽车的终身顾问。这个管理学大师曾长期观察通用汽车及美国各大现代企业，他曾提出一个著名的企业管理理论，即“管理者的最大任务，就是激发员工的主人翁意识和参与意识。”
德鲁克想要解决的是如何通过增强员工参与感进而强化企业的核心竞争力。在过去的多年时间里，“激发员工能动性”已经成为企业管理一个绕不开的命题。
从某个角度看，卫瓴提供了一种答案。即基于客户需求的多个中心，企业内部每个业务线的每个人员都处于被需要和随时被召唤的状态，通过信息的透明和公开，其可以在在不同的项目和需求中发出自己的声音，参与企业的核心运转。
这种模型对应的则是新的激励制度。“我们最开始研究了很久的贝壳找房模式，本身卫瓴的模式一部分也是参考的贝壳找房的ACN模式。”卫瓴科技创始人杨炯纬曾告诉我们。
ACN模式，是贝壳找房专门面向中国房地产经纪人推出的一种特殊模式。即在固有的房地产代理模式里，原有的激励模式非常混乱，普遍存在抢单乱象，经常会出现大量房地产经纪人争抢一个客户的争端。贝壳的ACN模式可以看作是一种新的激励制度，即只要人们参与到房子成交的整个过程中，就可以根据贡献进行最终的激励分配，其中包括丈量房型的人、线索提供者、最终合同成交者等等。
卫瓴科技也恰是如此。在其【卫瓴·企微助手】的产品模式里，一个线索从最终出现到成交往往需要多个部门以及多个人员的参与，而最终分配制度也恰是根据每个环节参与人的最终贡献度进行最终的激励分配。
不难看出，这种激励制度规避了传统的结果导向的模式，可以有效推动链条中的每个人都以最大积极性，以“客户成功”为导向，促进整个环节的最终闭环和成交。
从更大的视角来看，卫瓴科技提供的产品已然不仅仅是一个CRM工具，更是一个管理软件。基于产品的特殊属性，企业的内部架构和团队交互模式都在发生根本性的变化。
从本质来看，这体现的恰是现代组织的机动灵活、部门交叉的网状式结构。即在卫瓴科技的CRM产品中，外部大数据驱动的销售模型和内部组织交叉的协同模型被有机整合，从外部和内部两个方面为企业构建具有强竞争力的壁垒。
基于此，我们来总结一下，即：什么是协同CRM？
客观来看，协同CRM具备的绝对不应该仅仅是工具属性，更多的应是融合企业管理理念和基于科技数据整合转化能力双属性的产品。
工具，不仅仅是工具，更重要的是企业使用工具的同时，更能受益于产品模型背后的理念和思考，进而反向推动企业自身组织和竞争力的进化。
在卫瓴身上，这种新的价值已然彰显。
