作者丨斗斗
编辑丨皮爷
出品丨数字化报
上世纪90年代，我国的零售业主要还是以国有大型百货为主体的单一业态。90年代中后期，商品流通开始变得繁荣，越来越多的民营门市部，市场开始兴起。中国的商业零售开始进入市场化的启蒙期。
“百货百态百问不厌，千客千意千拿不烦。”一句上世纪百货公司的广告语，道尽了当时百货零售业态的繁华鼎盛。
1998年11月，在杭州商业最繁华的黄金地段武林广场商业中心，一栋百货大厦，在熙熙攘攘的人群声中开业。它就是银泰百货，如今，它已经成为杭州市一座地标性建筑。
从1998年成立至今，银泰先后经历了传统零售业的四次变革，即百货商店、连锁商店、超级市场、无店铺销售。这其中，传统零售业免不了受到内部、外部环境的双重压力和困局。
尤其在过去几年，零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人。
一个新的机遇是，同年10月13日，马云在阿里巴巴云栖大会上提出了“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”的“五新”概念。
“今天电子商务发展起来，纯电商的时代很快就会结束，未来10年、20年没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说，线上、线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”
2014年3月至2017年6月，阿里投资先后三次合计收购银泰商业73.79%股权，成为银泰商业控股股东。
至此，银泰在阿里的助力下开启了全面数字化的改革发展道路。
一个事实是，由于新冠疫情和中美贸易战等影响，国内百货店的增长率仅1.0%，在零售业态中表现接近垫底；而国外百货巨头同样遭遇寒冬，美国梅西百货、法国老佛爷百货、英国哈罗德百货等多家欧美老牌百货商场先后暂停部分线下业务。
而在这期间银泰百货创造了超41个销量破千万的销售单品，同时银泰百货数字化会员规模也增长到了2000万，在极为严峻的商业环境下实现业绩快速增长。
在商超数字化转型中，银泰可谓可圈可点。
当下，传统零售业仍面临很多发展瓶颈，众多零售企业始终在寻找一套可以破局的数字化方法论。而通过解析银泰由衰转盛的数字化的进程，或许可以窥见一二。
#01、“-1到1”的传统商超困局
每一个时代总会有新生事物取代旧事物。
新零售的崛起，使得百货零售业也陷入“关店潮”的漩涡中。
具体体现在，2014年，包括百盛中国、中都百货、王府井百货、马莎百货等在内的企业闭店达200家；2015年，万达百货闭店40家，并开始去百货化，万达百货不再是万达广场的标配；2015年，各大百货店利润持续下滑，到2016年，全国七成以上的百货店出现营收、利润双降的局面。
更甚者有即使曾经风光无限的门店也无法幸免，如在2018年，苏州第一家大型购物商场——苏州大洋百货关门，沈阳高端百货——新世界百货中华路店停业，梅西百货从中国全面撤出；2019年，万达百货将旗下37家门店以27亿元卖给苏宁；2020年到2021年，受疫情影响，百货业也大受打击。
其中，银泰百货也未能幸免。2017年，银泰百货全国有至少45家百货店关闭。同时也让银泰意识到，数字化转型迫在眉睫。
在传统零售业态在互联网新零售的作用下，短板逐渐显现。
首先，在传统零售中，业务员常驻门店，基本上有客户来了接待，没有客户的时间内，无法主动获客。加之传统零售的业务员主要是“靠天吃饭”，周一到周五客户较少，另外天气太热或太冷、下雨或下雪都会影响他们的业绩。
可见，传统零售的时效低、人效低，其中的“人、货、场”是离线的孤岛。相对割裂并受时空限制。
而新零售的业务员可以主动获客、全域获客，没有客人的时候用手机去联系客人、做直播，甚至设置全域销售、全域客服、网红直播、全员品牌大使等。新零售还可以实现7乘24小时场内外销售，完全在线化，可以高效准确地连接客户，且受天气影响较小，是一种主动营销行为。这样就极大地提升了销售各方面的效率。
其次，在传统零售时代中,产品导向、渠道为王，本质商业逻辑是供给重于需求、货找人，是一种弱关系触达。
而新零售则从用户出发，不仅要连接更多的用户，而且还要考虑用户的活跃度、回头率和终身加之，因为只有这样才能在新品牌、品类扩充中获得机会。
再次，传统零售为了标准化和连续化，形成了“千人一面、千篇一律、千店一面”的局面，没有差异化。
而新零售通过数据化，可以做到“千人千面、千店前面、精准触达”，为消费者提供各种私人订制的服务，甚至可以做一些智能化的必要提醒和有温度的服务。
另外，传统零售大多数口头重视基层员工，而实际并非如此，他们只是纯粹的雇佣关系，员工大多也是打工者的心态，没有系统的职业生涯规划，故而离职率和流动性较高。
而新零售可以让员工真正做到人人都是主播，甚至是事业合伙人。总部给其贷款、融资、直接匹配货品，这样不论是在家还是出去玩，都可以直播卖货，员工和零售成为真正的利益共同体和命运共同体。
值得注意的一点是，在过去的几年中，传统百货零售已经逐渐“脱轨”。更或者说，过去的传统百货公司已经逐渐沦为“收租婆”的角色。
“因为过去这些年，大部分零售商场其实是不碰货、也不接客的，这些事情都是由商场里的品牌商来做的，货是厂家的，服务员也是厂家的，百货商场说白了其实是通过拿销售提成、做地产商收租而已。”
在银泰商业集团CEO陈晓东看来，要做新零售，就得先从这种地产模式，回归到真正的零售模式。
银泰想要奔向新零售，不仅仅是从“0到1”，即传统零售到新零售的转型升级，而是从“-1到1”，即回归零售到新零售的转型升级。
#02、用数字化模式，重构“人、货、场”
北京丰台区角门路上，一位测评各大商场母婴室设施的博主，拿着摄像机，走进了银泰百货大红门店。
来到银泰百货大楼的4层的母婴室外侧，首先映入眼帘的是门口一个大大的天猫母婴产品自动贩卖机，消费者可以通过屏幕扫码，只要1分钱就可以买到胶囊奶粉、纸尿裤、防溢乳垫、储奶袋等给宝宝喂奶或护理时候的必备品。
进入母婴室，里面设施十分齐全，不仅配备了舒适沙发、婴儿床、热水器，除此之外，母婴室内还提供了最新款奶粉智能冲调器、电动吸奶器以及奶粉等。
可以看到，银泰优化的母婴室，与以往商场的母婴室大不相同，以往的母婴室一般只是一个简易的在洗手间旁边让妈妈给宝宝换尿不湿的地方，而现在全新升级的母婴室，已经成为一个新零售中相对独立的“场”。
对于商场来说，母婴室解决了妈妈们的逛街难题。对于品牌商而言，母婴室则是一个绝佳的场景化新客获取平台。
这是2017年银泰从传统零售奔向新零售的一个缩影。
而要做到这些，银泰的第一步就是激活自身的数字化，简而言之就是，将“人、货、场”中的客户、交易、商品、场景全部数据化。
一个简单的例子是，以往的会员卡以卡制为主，会员信息最多是录入客户的电话以及姓名，对消费者识别维度简单，缺少数据沉淀，因此也无法进行数据价值的发掘。
而如今，银泰借助阿里电商生态，通过喵街、淘系等会员体系的打通，银泰可以聚合用户的线上和线下行为模式，不断获取更完善的用户画像。可以进一步培养和区分优质客户、提升企业的盈利能力。
在这个基础上，如果叠加商品和品牌的类比和差异化分析，就可以得到一个准确度较高的用户偏好结果。举个例子，之前银泰为SK-II做过一次类似的精准营销，到店率直接提升了431%。
可以发现，通过从“人”切入，让会员数字化后，银泰的零售业态从过去的“人找货”变为了“货找人”。
对用户来说，“货找人”同样是一种更加优化的购物方式。一方面可以帮助用户获取整体的搭配建议，以及更优惠的购买方案，另一方面也可以大幅提升购物效率。
再比如，过去的商品只是线下销售，卖出去多少之后，反馈到仓库，才能补货。如今，银泰商品在数字化后，可以实现线上线下商品协同，进而更好地优化供应链。从入驻品牌角度，商品数字化还可以帮助品牌依托商场资源自动实现库存的同城、同域统一调配，提升运营效率和客户体验。
银泰商品数字化后，亦可以更完整的数据维度产生更精准的用户画像，配合数字化会员体系，为消费者带来更好的购物体验。
另外，但新零售场景下，一个店面可以延伸更多功能：店内的智能屏幕可以展示店内未能摆放的商品，降低商品陈列面积的需求，同时提高销售额。
以往逛商场，遇到喜欢的商品缺码缺货就只能失望而回，而在银泰百货，只要把相中的商品放进天猫或淘宝的购物车，就可以直接购买，不受地域限制。据统计，浙江银泰就有70%的订单来自省外。
在数字化这一“基础设施”的作用下，银泰通过喵街APP、银泰天猫旗舰店、线下专柜，实现正品好物线上线下同款同价；通过云POS线下收银，网上各个销售渠道将商品卖往全国；利用IOT硬件基础设施，与手机淘宝、支付宝的会员链接，以及ISV的软硬件互联，逐渐形成新零售规模化能力。
据中国连锁协会公布的2018年百货零售业增长榜单显示，银泰在20强中销售增长位居第一。仅仅杭州武林银泰百货化妆品区，一年可卖10个亿流水，21个单柜品牌，卖到全国第一。
可以发现，银泰从“人、货、场”中的“人”切入，将客户、交易、商品串起来，重新定义了商场，改变了其过去“收租金”的商业模式，完成了回归百货零售业的本质，在数字化转型初步完成后，银泰更像是一家数据驱动货“找”人的商场，重构了“人、货、场”固有面貌。
#03、“零售+云”，银泰数字化背后的力量
2019年9月30日，银泰百货最后一台服务器——资产编码为050476的物理机正式下线，这台服务器曾承载相当于20亿的业务体量，从此银泰IT系统中再无物理机。
一个月后，银泰商业CEO陈晓东公开表示，银泰最后一台服务器已经光荣“退休”，银泰百货100%云化，成为首家完全架构在云上的百货公司。
在银泰数字化的道路上，有许多值得传统零售借鉴的地方，除了其重构“人、货、场”的布局，更值得挖掘的是其数字化转型的基座。
其中，“云”无疑是其奔向新零售的最大助力，这也是传统零售想要破局的关键。
然而对于传统零售企业来说，上云不易。其中，除了企业自身数字化的困局，还有来自云厂商不适配企业数字化转型需求，具体来说就是云厂商不懂企业业务的硬伤。
从企业的角度出发，其需求一直都是更快、更敏捷、更安全、成本更低的底层架构，以更好的支撑上层业务的发展，这个诉求一直都没有变过。
而在云厂商这一侧，正在发生变化，云厂商正变得越来越主动迎合客户的需求。在这一过程中，厂商会不断调整技术策略、产品策略、市场生态策略。不论是自研、直销、集成最终目的都是为了更契合客户需求。
另一个角度，真正要做到满足客户的诉求并非易事。而那些在自身领域有优势的云厂商，将会占领巨大的市场，形成竞争壁垒。
例如华为的政务云、百度的AI云、腾讯的社交云，而在银泰所在的零售行业，阿里云毋庸置疑更有话语权。
首先，阿里其本身就是新零售的首创和引领者。另外，阿里从一开始就有商业基因，所有的体系、流量、交互、交易、物流、服务，都是针对“商业用户”的。
分析银泰为何能在疫情中突出重围，实现增长，这与阿里的零售基因有莫大关系。而对于绝大多数零售公司而言，找到一个懂行业的更加重要。
所以，至少在互联网巨头里，没有人比其更懂零售行业。
就算是IBM、甲骨文、SAP和华为这样的企业，虽然在技术上各有特色，但自身从未有过行业实践。而零售一直是阿里的核心业务。
零售+云，共同造就了银泰新数字化模型的底盘。
对于传统零售企业来说，较为清楚的信号是，选择一个深耕于自身业务的数字化服务商，或许这条路会走得更加顺畅，银泰恰是一个标杆。
在对转型的肯定背后，同样值得思考的问题是，银泰数字化转型背后支持其破局的推动力是什么，尽管路径不能复制，但银泰成功的方法论对中国商超产业转型或许有更大的参考意义。
