每一个成功的男人背后都会有一个优秀的女人，而每一个成功的大型企业背后也会有一个十分优秀的创始人，这是亘古不变的大道理，但是，命运如此公平，为什么会是他们呢?作为复星集团联合创始人之一、现任董事长的郭广昌就是最具有代表性的一个，在30年的时间里，他将复星做到了如今的辉煌。
郭广昌出身于浙江东阳一个清苦的农民家庭，1977年高考恢复，他的父母给了他一个特权——不用拔猪草，认真读书就可以。由此，郭广昌的路开始了。
郭广昌对于不确定性、穿越周期、人才标准、企业管理和商业认知5个方面有着独到的见解，值得学习借鉴。
做企业，跟人生一样，是一场“旅行”。你不去做，不去走，想，是想不明白的。只有做了才明白。
没有企业是完美的，没有人是完美的，没有道路是完美的，每条道路都上充满了荆棘。
“荆棘”是好的，更多的是“陷阱”，跳下去你就没了。
荆棘最多就是拉伤一点，这有什么了不起的?像我们这种，从小皮就糙得很，没有什么问题的。
做企业能走出来的，没有一个皮是不厚的。皮嫩的，怎么披荆斩棘?做企业就是这么一路打出来的。
所以很多东西，要去做;做的过程中，总结经验。
01
面对艰难的环境，问自己4个问题?
前几年，虽然我们每年都说困难、“年年难过”，但实际上还是“年年过”。但这个冬天，我感觉有些不一样。
尤其今年(2019年)很多企业家朋友都出了问题，而且不是小企业，有些企业很不错，甚至是上百亿市值的上市公司。
我就在想，到底怎么了?这么多年来，我们一直说我们要改变自己，那我们改变了多少呢?
所以我对现在经济的看法是：
第一，经济的确会很困难，这个冬天会非常冷。
第二，世界上要有一个救世主，就是市场;而在市场里，能救你的只有你自己。
作为我们自己，现在必须要做的一件事，是反省、是扪心自问。我觉得现在我们必须认真想想我们遇到的问题是什么?前五年我们又做了些什么?
以下这4个问题，是这几年我自己一直在扪心自问的。
1. 第一问：我们要扪心自问，我们到底花了多少时间在客户身上?花了多少时间在了解自己的产品上?花了多少时间在提升产品服务上?
每个董事长，首先应该是自己公司的首席产品体验官。产品好不好，客户满意不满意?我们自己应该是最了解的。
但这种了解绝不能依靠你的喜好和直觉，你需要花更多的时间跟客户去沟通。
尤其产品销量不好，市场上又有很多竞争的时候，你就特别需要更用心地体会产品。
现在，我花时间最多的就是研究产品。经过这段时间的研究，我基本认为要造好产品，方法大致有两种：一种是做平台，但是能做成像阿里、腾讯这样大平台的企业毕竟是少数。第二就是花更多的时间去琢磨怎么做好产品。
但如果做产品，我必须要强调一点：我们一定要做精品，一定要千锤百炼，一定要为客户创造价值。
2. 第二问：我们要扪心自问，我们花了多少钱在研发上?花了多少时间在学习新的业态上?花了多少时间去感受新的趋势和方向上?
我相信，现在大家都很重视移动互联网。
但我想问：我们的制造企业，有多少人真正懂得移动互联网吗?移动互联网只是在淘宝上卖东西吗?
马校长已经把阿里这家互联网企业做得这么好，但他还是会花大量的时间在研究线下商业、实体制造。
所以说，我们千万不能因为取得了成绩，就不学习了。永远只有比别人学得更快，我们才能比别人走得更好、更远。
现在客户的需求变化非常快，我们也进入了一个科技研发能快速转化为成果的时代。在这样的时代，技术的进步、产业的进步、市场逻辑的进步，逼着我们要不断学习。
另一方面，一定要重视科技研发和创新。
我们很多出问题的企业，虽然他们的公司已经很大，但总体感觉他们生产的大部分产品还是同质化、低科技含量的产品，而且他们以前一直是靠低毛利来不断扩大销量。
但这个时代变化太快了，很可能你生产出来的不是产品，直接就是库存。所以，现在尤其要用科技创新来引领。
3. 第三问：我们要扪心自问，我们花了多少精力在组织升级和人才培养上?我们花了多少精力在引进高级人才上?花了多少精力在年轻人身上?我们有没有在90后、00后身上学到了什么?
组织、人才，绝对是一家企业最核心的资产。
因为所有的事都需要对的人去实现，而且根据市场的发展和变化，我们的组织需要不断升级，企业的人才要不断换仓。
我们一定要吸收具备高能级、更在状态、更渴望成功的人。大家都有自己的团队，但我们花了多少精力在团队的升级上?
我举个例子。
复星的狼队这个赛季从英冠踢到了英超。但我突然发觉，英冠虽然踢得好，但是到英超以后，却碰到了很多的问题。
为什么?因为英超要求我们球员的素质和英冠是不一样的。
现在中国经济不管跟美国发生什么，都是一个比较长期且难以解决的问题。但不管怎么解决，中国经济已经在参与全球竞争了，客观上我们已经在踢“世界杯”了。
这个时候，你的人才还是停留在原来的状态，不出问题不是很奇怪吗?
4. 第四问：最后，我们还要扪心自问，我们愿意不愿意慢下来，去做点慢的事情?
改革开放40年，中国速度是大家津津乐道的，什么都发展得很快。这让我们已经习惯了快。
比如我们看到马校长用十几年打造了一个世界级的巨无霸企业，大家都很想去复制他成功的路径。
但全世界只有一个马云，谁都像他一样，这个世界还了得?所以你要知道，你自己该做什么，你有没有沉下心来做你该做的事?
我们很多企业，我对他们做事的风格有一种感觉，就是All in，就是“赌”。这个“赌”不是说去赌场，而是说做企业很有“赌”性。
之前的40年，因为整个市场在发展，一俊遮百丑，你很大概率赌成功了。但你千万不能把经济的大势当作你自己的能力，如果市场不好了，会怎么样?All in一下会很爽，但之后呢?
我相信我们真的要沉下心，做对的事情，做难的事情，做需要时间积累的事情。
02
如何穿越周期?
从1992年创业开始，复星一路走过来也快30年了，中间我们也经历了很多个中国的经济周期、世界的经济周期。
所以一路走来，我们也一直在思考一个问题，有那么多周期，有那么多问题，人会疲劳，技术会落后，市场会变化，如何穿越?如何让一个企业更好地去成长?
其实所谓周期的话无非两个方面，一个是宏观的，宏观的东西你只能去应对，你改变不了。你不能说我要改变股票市场，我要去改变产业政策，这是你做不到的。
我们能变的是什么?你能变的是自己——也就是企业周期。
企业周期后面是人的周期，你是不是还处于企业家该有的状态?所以我觉得，对外的东西你只能去应对，对内你要把自己变得更强。
任何一个企业都活在周期当中，这个有时候我们会忘了这一点，就像一个股市到了6000点的时候，可能每个人都觉得自己是巴菲特，都可以总结出来我该怎么去投资。
但是等股市跌到2000点的时候，每个人都觉得是政策不好、别人的问题。但其实，这种周期的变化都是正常的变化，我们要学会适应这种变化。
1. 逆周期——顺势而为
怎么去应对周期?我觉得很重要一点，就是要学会逆周期。
虽然别人眼中，逆周期是不正常的，就像别人都不感冒，你却感冒了，但其实逆周期不过是顺势而为、顺常识而为。
有时候会感冒的人，才会更加懂得在天冷的时候加一条围巾、套一个外套。而往往自以为比别人健康的人，可能连体检都不做，却在大病面前束手无策。
比如在面对宏观经济周期上，复星有句话叫“站在价值的地板上，与周期共舞”，就是你永远别忘了你其实是在地板上，你要脚踏实地，你不要看到别人飞的时候你也飞起来。
马云能飞到云端去，你也能飞上去吗?你没有这个能力的时候，你还是脚踏实地去做，不要别人想什么你也要什么。
更重要的是你企业本身在发展过程当中，你怎么样在寒冬没到来之前早做准备?
在这点上，当这个世界真的发生巨大变化的时候，你说我要改变，肯定是来不及了。所以逆周期的关键事情是你每天一点一滴怎么去做?你每天是不是为未来做了准备?
马云给我说过一句话我觉得很有意思，他说“我对十年内能成功的事情，兴趣不大”。那是七八年前跟我说的，我当时觉得他好狂，后来想想有道理。
其实是这样的，一个月能成功的事情，大家都能做;一年能成功的事情，做的人会少一些;要五年才能成功的事情，愿意做的人就更少了;如果做一个事情要十年才能成功，基本上就没人跟你竞争了。
所以你到底要跟谁去竞争?你到底想要做什么样的事?这是最最重要的。
2. 做对的事，做难的事，做需要时间积累的事
在复星，我经常要跟大家说的一句话就是“做对的事，做难的事，做需要时间积累的事”，这样你才能穿越周期，这样才没人跟你竞争。
否则谁都能做的事情，你说你做得比较好，比别人好，我看很难，因为绝大部分人的智力水平都差不多的，而中国的竞争又特别的激烈，只要你想做的别人都可以做。你这里开个店，做好了，对面马上又开一个出来跟你竞争。
虽然看上去时代变化很快，但是背后其实是一个细活、精活、需要长期积累的活的时代。
所以在这个高速发展的时代，我们很重要的一件事就是科技创新。我们今天还能够在竞争中有优势，靠的是什么?靠的是技术、靠的是创新。
就像冬天很冷，你说你很勇敢、很拼命，但其实光靠练太极拳是没有用的，还是要有过冬的棉袄、过冬的装备。
3. 活得更久才能活得更好
穿越周期还有很重要的一点，就是穿越资本的周期。
我们做企业的很清楚一点，就是你的现金流、你的资本就像你的血液一样，如果被抽干了，这个企业也就死了。所以我们想要活得更久，就必须要顺应资本的周期。
顺应资本的周期，并不是说让我们去追逐资本。资本是为产业服务的，只是在有机会的时候，为什么不借力资本的力量把我们的产业发展得更好呢?
当然我一直跟大家说，活着比什么都重要。你穿过周期了，你发现你竟然在领先了，原来竞争对手在过程中已经死掉了一大半。
所以要活着，怎么活着?比如在融资这个方面，复星就拥有在全球资本市场上通过债券发行、IPO等多种方式融资的能力。
为什么要这么做?从资本的角度来说，多点现金，多个渠道，多种融资的方式。
这在围棋上来讲叫多个眼，多个眼你就可能多口气，你就比别人多活一天，多活一天你就比别人多点竞争的能力。
所以有时候不要只想到跑得更快，而要想到活得更长。
有一句经常讲的话，就是“新司机越开越快，老司机越开越慢”。新司机刚开始开车，很喜欢开快车。
但是大家必须知道，车开太快了都要翻车的。所以我从来不羡慕那些通过高负债实现快发展的企业，他们看上去势不可挡，但真的是“勇气可嘉”。
但是我们也时刻提醒自己，老司机也不能开太慢，不能停下脚步。我们还是要关注新的变化、新的业态，我们还是要做好穿越周期的准备。因为冬天来了，春天还会远吗?
03
人才，拥有怎样的品质?
二十五年走过来，我深刻地明白要实现多个目标真的不容易。如果不是精英组织，一定没法成功。所以，复星从来都是要打造一个精英组织。
复星眼中精英的标准，我想可以用“0.01”来概括，即：我们需要找到那些能够比最快的人还要快0.01的人;我们希望找到那些比别人在学习上更强0.01的人;我们更愿意雇佣那些能够比别人多积累0.01的人。
这些年里，复星是怎么用人的?如果要我来做一个小结的话，我对人才的看法可能有下面几个方面：
1. 企业家精神
在复星，我一直强调每一个人都要有“企业家精神”，何谓“企业家精神”?
具体来说，就是你在公司工作，要充满工作的激情，能够主动对接复星生态系统内的各种资源，不断地创新、创造，不断去学习思考，遇到问题能创造性地想办法解决，每天为此而努力。
怎么理解它?如果把公司比喻成一个球队，我们每个团队成员，都要保持踢球的状态，不能懈怠。如果有人不在状态，可能就会失球，球队想要赢球就没那么容易了。
2. 学习的能力
每个人都有不足，大多数人的智商和情商都差不多，但慢慢差别就出来了，差在哪里?看你会不会学习，不断完善自己。
我一直说，复星唯一提倡的就是学习，要比别人学得更快，懂得更多。
学习是我们最最重要的一个壁垒，是和别人竞争的最最重要的壁垒。
我是学哲学的，也不懂怎么做经营，这些年就是一句话：边学边做，不断否定自己，看到问题然后解决问题，就是这样一步步走过来的。
3. 不为经验所困
一般来说，有经验的员工在公司比较受欢迎。
但对于经验，其实也要辩证地看。经验丰富的人做事情可能会得心应手，但多年来形成了固定的工作习惯，思维模式也会相对固化，改变起来会比较难。
我担心这样的人反而容易为经验所困，在经验里走不出来，很难利用公司的资源去做对的、难的和大的事情。
有一种员工，就是所谓的“大白象”，有一定年龄，经验也很丰富，工作中也没什么错，但没有创新力，没有工作热情，也不愿意再提高了。
如何避免?还是不断学习。
有些年纪大一点的员工，仍然保持着好的工作状态和事业的进取心，愿意不断学习，这是非常值得肯定的。
而对年轻人来说，他可能经验不足，但如果能够不断学习和思考，努力拓展自己的边界，这样的年轻人是我所喜欢的。
4. 不喜欢一直跳槽的人
一个人对工作如果没有耐心，不敢坚持，不去做、不去积累，就做不成事情。
我最不喜欢一直跳槽的人。工作上没有定力，总是觉得现在的平台不好，这山望着那山高，觉得别人、别的公司更好。
他工作做得不好，从来不从自己身上寻找问题，总是把原因归结于他人，归结于公司给他的空间不够。
实际上每个公司都存在一些问题，发现问题是很容易的，抱怨和离开也是容易的，真正考验人的是直面问题，主动想办法解决问题，而不是一走了之。
5. 鼓励一定程度的竞争
我经营公司强调一个“灰度”的概念。
企业管理有灰度，各个业务团队之间的业务边界不是完全清晰，有一定灰度;新业务的发展，边界也往往不是很清楚。
把每个人的职责界定得一清二楚，每个人都像螺丝钉一样工作，在这个年代是行不通的。
团队当中的每个人最好能保持一种适度竞争的状态。
例如我们同一领域的投资团队会有几支，大家各自寻找最好的路径切入。许多好的投资、创新的好产品，都是从客户需求出发、从内部灰度竞争中迸发出来的。
另外，你想在哪里投资，就一定要去到那里，去呼吸那里的空气，去感受他们的生活，去和他们交谈，这是非常非常重要的。这种感觉可能是你在办公室里读1万遍报纸都得不到的。
我在经营公司的时候就说，对于每一名员工来说，你可以做什么，不可以做什么，也不会有非常明确的边界。
如果你到复星来，老是问“你要我做什么，我要怎么做”，等着我来安排工作，那你就来错了地方。应该是你加入一个公司，想利用这个公司的资源做什么事，解决什么问题。
6. 结果导向
说一千道一万，你在公司是否做出了成绩，这是唯一的标准，也是终极的标准。过程重要，但结果更重要。每个人都在工作中，都要对结果负责。
复星有KPI，但我并不主张僵化的KPI考核。
我在公司鼓励大家，专注做事，做对的事，做难的事，充分利用公司的平台和资源，想方设法创造性地做事，做大的事情。
要耐得住寂寞，每天进步一点点，追求长期的结果，为公司、也为个人创造更大的价值。
对于那些专注做事、有情怀、做出成绩的员工，一定要积极认可，给予他们更好的物质和精神激励，提供更大的上升空间。
04
管理者要有哪些关键能力?
对于企业来说，外部的环境一直在改变，我们要做的就是不管世界怎么变化，不管风从哪里来，都有能力把它变成一种动力，这需要掌舵人有能够不断化解矛盾和对抗的智慧，也是一个组织和团队的最核心的领导力。
对于组织和团队而言，无论是面对顺风还是逆风，有一些能力和内功是在座的各位一定要充分重视，并且重点花时间打造的。
1. 前瞻性的预判力
首先对于各位掌舵人来说，预判力非常重要。
不是说要大家都能料事如神，但是作为领导者你要能及时捕捉到事情表面的变化，以及其背后的影响，你要对潜在的危机能有所察觉。
做企业的人，对于周期、对于行业、包括对于危机，一定要能够有快人0.01s的预判。
从宏观上来说，你要对于大的经济周期、产业/技术周期以及资本周期有一个预判。
当然你本身不能改变宏观周期的走向，但通过预判，你可以调整自己企业的内部周期，顺势而为。
以2020年的疫情为例，尽管我们并没有预料到它的发生，但在疫情后通过成立战时指挥部，充分了解全球疫情动态，我们尽力做到对于疫情发展的节奏和关键节点能有一个预判。
这帮助我们在抗疫的过程中可以提前布局，无论是在全球物资调配，还是参与疫苗的合作，以及疫后复工复产和重振方面都能够提前布局，确保企业走在正确的道路上。
2. 敢于担当的决策力
其次想和大家分享的是决策力。
很多机会都是稍纵即逝的，所以企业家必须有魄力、有担当，要能果断决策。快速的决策背后可能会承担更多风险，所以果断的决策背后是深厚的产业认知和Know How。
3. 知行合一的行动力
决策力之外，这么些年我做企业还有一个体会，就是要知行合一。
很多人觉得“知”很重要，但从商业实践来说，没有纯粹的“知”，你不去做都是“伪知”。你去做了，做通了才是“真知”。
比如我们的复星医药，一开始还是做仿制药为主，但是在12年以前，我们通过对于大周期的预判，认为公司要转型，我们要成为以创新药为主的科创型大健康平台。
转型的过程并不轻松，我们一步步做，屡战屡败，屡败屡战，12年后我们终于取得了回报。所以在投资未来的过程中，“行”比“知”更重要。
4. 善于用人的组织力
最后一点还是回到人上。一个优秀的管理者，至少花50%的时间要花在“人”上，人用好了，事才能做好。
就和足球一样，最好的教练不一定是最出色的球员，但一定是最善于用人的管理者。
对我来说，用人最重要。怎么样组建出一个懂业务、能打仗的CXO“首发阵容”，怎么样把我们的全球合伙人去排兵布阵，是我的核心工作。
而优秀的合伙人必须是一个好的“帅才”，所以我现在对于全球合伙人的考核标准中，很重要的一条就是能否培养出更多的合伙人、管理更多的合伙人。
一个球队可以走多远，一个企业可以有怎样的发展，最关键的并不是看队内最优秀的一个人有多强，而是要看整个团队的实力。
05
敬畏常识的力量
最近一直在思考一个问题：为什么我们的很多行为会违反商业的常识?
坦白说，做企业的人往往都很聪明，尤其企业做得越大，越不可能在技巧性的事上犯错。可为什么还是每年都有企业出现问题?
我发现，大多数的错误是因为违反了商业的常识。
1. 商业的常识有哪些?
商业的常识，是每一个做企业的人都应当理解和具备的基本知识，这一切都基于最基本的商业规律。
比如做企业肯定要盈利。但有些人总觉得：盈利不重要，要先烧钱;当把所有的竞争对手都烧死之后，市场就全是我的了，自然能赚钱。大家想想，现在还可能有垄断吗?
再比如做企业是要控制负债的。但有些企业就是觉得要多点负债，负债越多人家越怕我，信奉所谓的“大而不倒”。
还有，我们说要以客户为中心，这也是商业的常识。但永远有不少人热衷于各种开会、聚会，却很少把时间花在客户身上。
我们还说好产品是造出来的。可有些人这几年销售不行，总觉得是电商的原因让渠道的竞争变激烈了，都是别人的问题，可从没想过是不是自己的产品不好、过时了。
还有一点非常重要的商业常识：我们要有未来，就要对未来投资。所以，我们除了当期的利润，科研投入、人才培养，也非常重要。
2. 为什么我们很难去坚持常识?
看起来非常清楚、非常简单的事，为什么我们很难去坚持呢?我一直在思考这个问题，感觉的确有一些非常清楚的原因。
( 1)人性永远存在着弱点
比如说投资，当股市到五六千点的时候，按理说应该更谨慎一些，但往往我们会特别贪婪，觉得还能到一万点。
但当股市在两三千点的时候，虽然我们可能还在亏钱，但其实投资的价值已经出现了，我们该勇敢一点，可往往大家反而非常恐惧。
我们身边总是有太多的诱惑，让我们贪婪;也有太多负面的事，让我们过分恐惧。这些都是人性的弱点，而我们总是要和这些弱点做斗争。
( 2)每个人对自我的判断、预期
有时候我们会对自己过分的自信，因为改革开放40年，有些人每次都在“赌”，还每次都“赌”对了。所以他就会觉得，凭什么这次我会错?
但是这个世界已经变化了，原先的那套已经不灵了，如果还继续“赌”下去，每次都All in(全押)，你能不输光吗?
还有一些人截然相反，是过度的不自信。
本来他们是那种过度自信的人，但互联网一来，马上被打趴下了，就觉得马云说的每一句话都是对的，也不知道自己到底要信什么。这样就会违反常识去做很多事。
( 3 )当然还有些情况，就是单纯觉得累了
有些人干了20年、30年已经累了，开始懈怠、懒惰了，就开始找一批很有经验或者学历很高的人，所谓的接班人或者空降部队。
其实，这只是为自己的不作为、想偷懒找了一个借口而已。
3. 怎么避免这些人性的弱点?避免犯常识的错误?
往往商业的成功，在找到对的方向之后，我们只要坚持紧紧围绕商业的常识去做该做的事情，每天一点点地去努力就可以了，其实并没有什么特别高深的东西。
但具体到怎么避免这些人性的弱点?避免犯常识的错误?在这方面，我也有些想法。
( 1)一个思考问题的方法论
我相信，任何一个取得商业成功的人，都有很好的商业直觉，能敏感地感觉到客户的需求是什么、商业的模式应该往哪里走。
但是，我们的直觉也会因为各种原因而失真。所以光有直觉是不够的，直觉的背后应该有一套完善的商业逻辑。
很多时候，我们会重直觉而轻商业逻辑，这是一个非常不好的弱点。
但是，当我们获得了直觉和逻辑的统一、平衡，还要知道此时此刻的给定条件是什么?因为任何一个人都是在给定条件下来实现目标的。这包括我们自己有什么禀赋，以及外界又是一个什么样的环境。
所以，商业的直觉、逻辑和外部的给定条件，是我们缺一不可的增长因子。在这个基础上，我们就可以制定出属于自己的战略规划。
但我们也要知道，战略规划不是越多越好、越强越好、越快越好、越漂亮越好，还是要符合自己的定位，你要把它落实到组织、人才、文化等等，一步一步地做，这样才不会偏离你的常识，才能把你带上一条正确的道路。
( 2)技巧性的手段
还有一些技巧性的手段，尽量避免违反常识的发生。
第一，我们应该设立更合适的绩效指标。
曾经有一家海外企业的业务发展得一直不好，经过我们复盘，发现其中很大一个原因就是企业的主要考核指标只有“销售额”，所以管理团队就拼命地扩大销售额，不管利润、技术、人才等等其他的。
这是不行的，所以复星现在的考核，“利润+科研投入”是非常重要的一项指标。如果只是利润很高，科研投入下来了，那考核还是不合格。
第二，要注重企业内部的灰度，鼓励内部的竞合。
很多企业，尤其是企业大了之后，信息传递一定是失真、不全面的，这就很容易违反商业常识。
所以我们鼓励灰度存在，鼓励内部竞合，就是打破信息层层传递、汇报的低效，实现内部信息的透明化和资源利用的最高效。
第三，要经常复盘，尤其要重视对失败案例的复盘。
人性的弱点总是喜欢听好消息，但去看那些血淋淋、失败的东西，才是让我们不断进步的动力。
我们要非常清楚地知道哪些地方在流血，逼迫自己知道弱点在哪里。
我相信在看过这篇文章以后，很多人会得到一些启示，也希望你们用以上的方法在自己人生里为自己书写一段不一样的篇章，也成为像复星集团郭广昌一样有能力且不对命运屈服的人。
