在京东云优加的营销界面背后，包含的不单纯是产品，甚至从它整个服务模式来看，在产品背后，其帮助企业构建的是基于供应链的新式营销模型。即营销的单个环节之外，在京东云优加的设定内，营销更被放置到整个供应链体系内。
作者|皮爷
出品|产业家
今年618，朱冰和团队的心情一直是悬着的。
作为京东科技技术与产品创新部应用产品部总经理，在今年的618大促中，他正在主导一项和民生银行的合作——通过京东和民生银行场景合作，为民生银行进行全面客户营销。
具体形式是，依托京东618大促在京东线上、线下搭建的营销活动场景， 整合双方线上、线下的资源，通过专场活动、购物补贴、权益等多种方式， 来帮助民生银行实现京东域内的用户增长。
“当时我们也不能100%的确定是否可以达到客户的预期目标”回忆起当时的场景，朱冰告诉我们。但在活动开始前，他和团队做了反复的沙盘推演，最终能肯定的一个结论是：一定会有明显的效果。
结果超出所有人的想象。一组不完全数据是，在26天的京东618活动期间，民生银行超额达成了绑卡目标,活跃客户同比增长73%，新增客户绑卡量同比增长216%，整体消费交易额提升了43%。在京东支付的股份制银行排名里，民生银行从原来的第六位直接跃居第一。
这是一个值得反复思考的案例。几个被摆在明面上的问题是：银行为什么会选择京东作为营销阵地？京东，作为一个电商交易场域，它为什么能够为企业贡献如此良好的营销指标？
以及，最本质的需要解答的问题——在当下环境里，企业究竟应该如何做营销？
问题背后对应的是变化。作为企业增长的排头兵，营销往往是最能体现水温的环节。在当下供应链背景愈发复杂的环境里，这种标签性也更在愈发增强，而与之伴随的是愈发频繁的变化，这种变化体现在营销本身的场域、营销目标的触达以及企业内参与营销的个体，恰如这次民生银行和京东的合作。
营销的行业肌理，到底在发生怎样的变化？
亚马逊创始人贝索斯曾经说过，我经常被问到一个问题，接下来的十年会有怎么样的变化？但很少被问到接下来十年什么是不变的？相较于第一个问题，其实第二个问题更为关键，它往往代表着事物在过去和当下运行的本质规律。
2022年，在变化的主旋律中，营销的最底层逻辑正在逐渐清晰。
一、供应链需求场景下，重新理解营销
2021年，Gartner曾发布一份关于CMO的报告，报告对2020年的全球市场营销进行了全面分析，并给出翔实的数据论证。
其中，一组数据尤为吸引眼球。即从整体营销预算来看，其从2020年占公司收入的11%直接下降到2021年的6.4%，据调查，这是Gartner CMO支出调查历史上分配给营销的最低比例。
在过去很长一段时间里，预算是营销这个环节的最直接武器。即通过广泛意义上的场景传播，如电梯等线下广告等，分别基于品牌和ROI双管齐下，建立企业的品牌认知和市场销售体系。
而在2018年之后，伴随着C端数字化的浪潮，预算则开始更多地向用户聚集的长尾场景延伸，如社交媒体、短视频平台等等偏移，在线上形成诸如CPA（按行为付费）、CPS（按实际收入付费）等投放模式。
这种模型下，最终催生出了线上广告业务的模型，如百度、抖音、微博、小红书、快手等等，广告业务也构建着这些国内具备流量公域属性的企业的主要营收模型。
但这套逻辑如今正在发生改变。或者说，正在被优化。
鲜明的例证除了Gartner的报告之外，还有上述企业在过去两年时间内发布的财报中广告营收的骤减，比如今年第二季度，微博广告及营销收入同比下跌23%，今年第一季度，腾讯广告收入下降27%。
在不确定性的大环境下，营销的底层逻辑开始被重新放到台面上。 在过去的多年时间里，在营销行业一直存在“品效合一”的说法，即企业需要寻找到品牌和效果（ROI）转化之间的平衡点，唯有如此，才能让预算真正有价值。
但共识不代表共行。以广泛意义上的社交流量为主，企业往往将预算在微博、快手、抖音等企业进行投放，但最终的闭环仍然需要在京东、淘宝等电商平台内进行效果查询，即预算的作用点距离交易的呈现点距离过远，由此带来的是营销效果的低价值化。
此外，伴随着短视频平台内企业投放行为的增加，这种营销的“红海效应”正在愈发加剧。“前几年的时候短视频平台的转化率还能超过10%，这几年转化率没那么高了，一般都维持在4%上下。”一位做宠物用品的电商负责人告诉我们。
前文所说的民生银行的做法是一种新的尝试。即它将营销行为直接放置到交易场内，即京东平台上，基于京东的公域流量进行相应的品牌触达和成交转化，将营销落点和交易呈现点做最近距离的打通，从之前社交流量中的长尾需求场景直接转移至用户的高频交易场景，在距离效果最近的位置进行营销传导。
这还不是全部问题。于疫情的当下而言，营销也更在越发和供应链挂钩。根据“十节甘蔗”理论来看，如果说之前营销仅仅考虑的是其中属于自己的独立环节，那么如今，营销则是必须考虑到供应链的上下环节和节点。
换言之，在预算“紧缩”的现在，要做好营销，已然不能单纯基于预算这个武器，更多的应该结合供应链的上下游场景来综合制定方案。 比如商品的生产（如D2C），流通（如当日达、次日达等），售后等等，在不同的节点通过不同的标签属性进行广义上的营销。
也更可以理解为，营销这个行为面向C端用户，其作用点不再是单纯的基于预算的外部公域触达，也同样需要通过企业的其它业务环节和模式为前段触点，主动进行品牌价值和效果的传导。
“现在做营销确实比较难。对企业来说，在现在这个没预算的时期，需要两个方向同时发力，一个是‘把钱花在刀刃上’，另一个则是在企业的固有业务模型上创造出营销价值。”一位资深营销人士告诉我们，“但这也是一个修炼企业营销内功的时刻。”
二、京东云优加的答卷
这显然不是一件容易的事。
从CMO的视角来看，则是要求企业的营销既需要找到既有预算下的品牌和效果的平衡点，更要在企业现有的供应链场景中寻找新的营销价值增量。这个过程中，考验的不仅是思维观念，也更是底层技术和对产业的理解。
京东云提供了一组答案。在9月14日的2022京东云.数智营销创新峰会现场，京东云首次发布了精准营销平台优加（ U+，User Plus缩写），提出可以为品牌商、零售商、金融行业等客户聚焦供应链串联的核心需求场景，并提供从营销中台、营销工具、到数据技术和服务的全面支持。
什么是京东云优加？用朱冰的话来说，优加平台是京东云沉淀出的一款面向品牌用户增长的产品，定位于全场景、全渠道、一体化高效营销整体解决方案。
简言之，它是京东云将京东内部过去面向C端用户的营销能力进行集成，进而产出的一个TO B的京东营销界面，这个界面覆盖技术、中台、上层应用等等组件，以及咨询服务和最佳实践的输出，可以帮助企业更好地进行营销。
在当天京东云优加发布之后，一个普遍的声音开始被传递出来：即，京东作为一个电商平台，其重交易的模式，能面向TO B输出好营销能力吗？
正确的评价往往对应的是解决问题的能力。 在营销界，有一个公认的评判企业营销行为的模型，即营销全称为”营销转化漏斗”，漏斗的五层对应了企业营销的各个环节，反映了曝光、点击、访问直到生成订单过程中的客户数量及流失。
而对营销服务商而言，谁能帮助企业把漏斗的底部做的越大，具备的价值就越高。
再来看京东。首先，从狭义营销的视角来看，京东本身就是一个大的公域，这个公域尽管和社交的公域属性不同，但其上分布的是5.8亿用户，在过去的多年时间里，作为中国最大的单体零售商，它需要解决的最核心问题就是如何面向5.8亿客户进行营销，其中包括曝光、点击、访问以及成交等等环节的优化，对应的是在京东内部，有沉淀出大量的工具和方法论。
一个客观的评价是，京东是中国和C端用户接触频次最高、触达场景最多的零售商。不论是零售、银行，还是工业品、健康医疗等，都在其固有的业务范畴内。
其次，在服务之中，京东拥有足够精准且高交易价值的电商标签。即不论是在京东体系内的营销行为，还是在短视频平台的投放营销行为，在近交易的电商标签加持下，其可以实现相对短视频标签更高的效果转化。这是在工具和方法论之外，京东云优加能为企业提供的前链（曝光、点击、意向）加持。
此外，尤为值得一提的是，京东云优加为企业提供的不单纯是基于前链的优化，更有后链的闭环。即基于电商标签在外部公域进行投放后，企业可以在京东直接进行承接，基于优加提供的营销工具，通过对对于客户（浏览、搜索、关注、收藏、加购、下单）等行为对后链（转化、成交）进行二次干预，进一步提高“营销漏斗”的转化率。
可以说，单从产品层面来看，京东云优加为企业提供的是一套覆盖营销工具、方法论、外部营销模型的全链路方案。基于这个界面，企业都可以自身情况找到足够适配自己的，且真正具备高转化率的营销模型。
不过，在京东云优加的营销界面背后，包含的不单纯是产品，甚至从它整个服务模式来看，在产品背后，其帮助企业构建的是基于供应链的新式营销模型。即在营销的单个环节之外，在京东云优加的设定内，营销更被放置到整个供应链体系内。
以与中国建设银行的合作为例，京东云帮助中国建设银行做的是，在北京分行一些创新网点内，构建出了5G+智能汽车网点，在网点周边汽车金融潜客汇集社区和商圈精准投放建行购车分期、建行特惠权益以及京东生态内汽车看车试驾、汽车维修养护专属营销活动。
足够明显的是，京东云优加提供的营销能力不单纯是基于营销这个环节本身其中重要产品模块——优加自动化营销引擎（U+Markting），更多的是帮助企业基于供应链建立自身的营销能力，真正放到企业内部业务自身的营销属性，进而实现用户增长。
这是京东能做的事。“我们一般叫用户增长，或者广义上的营销。”在采访过程中，朱冰告诉我们，“不论是人的场景，还是货的、场的，我们要做的是在所有用户增长的场景中把京东的优势加进去，或是京东数据技术能力，或是京东供应链的能力，或是京东场域的能力，帮助企业实现新营销效果。”
向更深度延伸的思考是，对于京东供应链，外界的理解往往仅是在京东零售体本身，包括商品的C2M、仓储物流、自营售后等等，但这并不是最全面的。
更准确的理解是，京东的供应链能力是集合线上的技术产品优势，线下全部实体业务场景（汽车、金融、零售、家居、健康等等），仓储物流体系，以及近两年的向前延伸的设计、生产等等全部环节。
这种足够综合的供应链能力最终组合而成的是全面且立体的基于供应链的营销能力。 不论是在产品设计，还是在场景适配，抑或是线上线下的融合和“品效合一”的平衡点把控上，京东云优加都可以给出优质的答案。
这种答案不只是单纯的优加自动化营销引擎（U+Markting）本身，也更不只是技术服务、APP引流和公域获客，而是真正深入到企业的业务，在京东供应链能力的基础上，帮助其打造新的用户增长模型。
三、2022，寻找企业发展的锚点
再回到文章开篇那个问题：即在2022年，企业应该怎样进行营销？
在时代愈发不确定的当下，CMO们很难像之前一样通过广撒网的模式进行粗放式营销，一是现实情况不允许，二是这种模型本身就不是良性的营销业态。
答案很明朗：去供应链里找答案。
供应链，对应的是外部的“人货场” ，也更是企业内部自身的产品、流通和售后等等。横向从大水漫灌到精细运营，从单点营销到多端同步、多渠道多场景触达，纵向发掘放大企业自身业务端自身已有但尚未被开发的营销属性，最终建立起一个更为良性和强大的营销体系。
这也正是京东云优加和朱冰提供的答案。“我们可以提供三种服务模式：第一种， 我们可以把京东沉淀的营销工具和方法论对外输出， 帮助企业构建领先的营销中台和营销体系；第二种是， 我们可以整合京东的流量、资源以及数据技术能力，帮助客户在京东场域内实现更好的增长；第三种是， 我们可以借助京东在电商领域沉淀的对于消费者和商品的理解，基于隐私计算技术，建立与企业私域或社交域标签的关联模型，帮助客户更好的在企业私域或者公域实现精准营销和增长。”
据了解，在服务大部分客户的时候，京东云优加往往会拉着京东体系内对应的业务团队一起，以更好地帮助企业进行业务模式的转变，强化基于业务的营销能力感知。这些团队可以是京东金融、京东零售，也可以是京东健康、京东工业品、京东物流、京东汽车等等。
但即使对京东云优加而言，这也是一个需要一步一个脚印的进程。“我们现在更多的集中的银行、零售方向，但航空行业我们也在推进。”
面向航空的营销模型探索，也是朱冰和团队今年紧锣密鼓推进的事情。“零售我们本身就在做，金融的场景非常集中，我们也有能力，但其它行业我们需要踏下心来，慢慢去磨合、推进。”
对京东云优加而言，基于供应链的营销模型注定了这是一个不同之前营销的“重”生意。它需要熟知行业的细分场景，也更需要找到行业真正的新“人货场”触点，唯有如此，才能帮助企业建立新的营销体系。
这显然不是一件轻松的事 。
从更大的视角来看，京东云优加基于供应链的营销模式可以看作现代营销的3.0模式。如果说营销1.0讲求的是单纯的线下活动促销，面对面的感官刺激，2.0时代讲求的是基于线上的摆脱时间空间的信息传播，通过广告、短视频平台等等在公域内进行获客、导流，那么如今3.0的供应链营销时代，则是寻找品效合一的强平衡点，这种平衡点的构建一方面企业外部的投放、转化，另一方面要求企业自己在内部供应链的场景中建立品牌营销效能，内外协同下，进行良性营销。
写在最后：
实际上，在国内能做这件事情的，只有京东。
即京东的定位是一家“新实体”企业，对应的是京东兼备互联网的“轻”和实体企业的“重”，换言之，它既懂单点营销增长，又可以做供应链场景下的流量驱动和价值发掘。
营销本身不难，部分行业供应链场景的营销也有人在做，但将这两者进行结合，且一个一个行业地去深耕，去改造，去提高认知，这便是一个足够有门槛、也是足够有价值的事。
在和朱冰的交流中，我们更强的一个感知是：京东云优加的想象力不仅在外部，更在内部。即通过其与客户的营销共创，京东云优加更可以增加京东内部业务板块的外部场景丰富度和行业价值融合，基于营销将京东B端业务进行良性链接，最终创造出更强的凝聚力和想象空间。
一个形象的比喻是，京东云优加更像一盘活水，在盘活外部企业的同时，也更在成为京东内部各板块联动的新界面，将TO C板块的“轻”和TO B板块“重”连在一起，真正展现出京东供应链的价值。
这正是京东云优加的答案。
