上周美团公布了2024年Q2财报，截止6月30日今年二季度美团总营收823亿人民币，高于市场预估的804亿，其中核心本地商业收入606.8亿，也高于市场预估的599亿。一句话，可圈可点，超预期。
稳健增长背后，有“天时”，是季节因素使然，但更多的还是美团过去一系列组织架构和运营策略调整的水到渠成。跳出二季度，从最近两年的市场变化来看，美团没有满足于守成，又了更为积极的进取之心。
或者可以说，美团走出舒适区，继续滚雪球。
1、变量，神会员
本地商业是美团的核心，当然也是过去两年受到竞争挑战最大的业务板块。对美团发起挑战的是抖音。美团与抖音的较量，是明牌，过去两年，美团进行了一系列的组织架构调整，与此同时，一批年轻的管理者走到台前。围绕本地商业最重要的架构和人事变化是，到家和到店业务的加速融合，两条线的汇报也在今年年初转向王莆中。
到家和到店的融合，包括两个部门的数据、产品和销售团队。表面来看，到家和到店的融合，是竞争语境下集中资源、集中优势兵力，力出一孔的竞争逻辑，但背后，其实是美团对业务纵深发展的必然，当然，竞争的确是加速了这一融合过程。套用美团曾经流行的话，到家和到店的融合，是美团本地商业的“下半场”——到家和到底，是本地商业的效率升级，融合的关键是数据，由此产生协同性，也就是“交叉补贴”。
到家和到店的融合，最有优势的品类自然是餐饮，餐饮外卖和到店，是美团本地商业中最成熟也是规模最大的两部分。到家和到店的融合，一以贯之的是数据，落地是店铺（商家或品牌），是支点，也是根基。到家和到店，将美团外卖、美团、点评等几个端口的流量协同起来，交叉补贴，给到了本地商家更多的确定性，减少流程之余，也能提升供给端运营效率——要将这种确定性发挥到极致，也需要消费者，也就是需求端的融合，于是乎有了美团“神会员”的脱颖而出。
美团“神会员”是在2023年8月推出的，到今年年初正式升级为S级项目，今年5月开始在部分城市测试，7月全面推出。严格来说，神会员对美团二季度的业绩影响不大，二季度除了季节因素，更多的是到店与到家业务走向融合自然发生的。
架构组织的融合是美团的第一步，供给端的融合是第二步，接下来才是神会员。这是第三步。数据显示，截至7月4日，报名参加“神会员”的商家数量已超过500万家，覆盖了休闲玩乐、美食团购等13项消费场景。二季度“神会员”还只是小试牛刀，在可以预见的未来，它将显著提高到家和到店的交叉销售能力和护城河。
神会员之外，“拼好饭”的表现也是很不错。美团自2020年开始试点“拼好饭”，采用团购拼单模式，提供低价餐品，售价多在15元以下，而且免配送费。
上半年美团即时配送交易笔数（也就是外卖单数）达116亿，同比增20%。二季度的即时配送总订单量为61.7亿，日均6770万单，单日订单峰值达到9800万。
。“多快好省”中，美团的配送体系传统优势是“多”、“快”、“好”。低价心智的建设，美团运营有一套组合拳：正常sku的全网竞价，神会员券后价强化核心高频用户的低价心智，直播、神抢手、特价团购等则强化冲动型消费的低价心智。
2、坚固的常量
二季度，大众点评发布了2024年“必吃榜”，今年的必吃榜有近2800家餐厅，其中近半数都是城市特色餐厅，46%的本地餐饮小店。神会员和必吃榜，是美团的寻求变量和夯实常量的两个例子。其实也可以说，美团通过变化寻求不变——常量，是护城河，是基本功，也是“不管天气好坏，每天坚持前进三十公里”。
对美团来说，变化有到家和到店的融合，有神会员的推出，也有直播、短视频、神抢手、特价团购等新形式的营销渠道，不变的常量则是，围绕供给端（商家）、需求端（消费者）的服务能力的建设和夯实。
美团一位高管曾说：
“尽管美团确实密切关注竞争对手，但美团的战略集中在加强自身的长期竞争优势，而不是市场份额”。
变化可能重要，不变的常量，可能更重要。
我们还以美食为例。短视频崛起是移动互联网最大的媒介变化，美食视频是短视频重镇，包括探店、评测、教程等。当然，美食短视频的兴起，也曾一度给了美团不小的竞争挑战。媒介变迁带来了变化，不变的是消费者对美食的热爱和追求。大众点评的必吃榜，有八年历史，坚持下来很不容易。点评的必吃榜有三个坚持，一个是坚持“万里挑一”，一个是坚持基于当年用户真实评价评选，一个是坚持无人提名，是真正“由8亿用户吃出来”的榜单。这个活的，流动的，不断更新迭代的榜单。必吃榜是最大公约数，用户用自己的消费，真金白银，点评投票，是真实的“美食共识”。
短视频时代，众说纷纭，信息碎片化，人人都是自媒体，人人也都是美食家。短视频与信息流的合流带来了信息极大丰富，也带来了信息烟尘。一时起兴之余，更多的是无所适从，共识、结构化的信息体系，变得稀缺，更具体的信息指引和参考，也是大众所需要的。大众点评的必吃榜就是提供了这一价值。
必吃榜是美团的常量，基本功的一个例子。基本功背后，对消费者来说，是品牌心智，履约能力，对商家来说，是服务能力，也是确定性的生意增长。
美团二季度财报上是这么说的：
餐饮外卖方面，过去几年我们有效建立了“快”和“多”的用户心智。我们更加专注于改善 在货架模式上的运营，并提升我们具有“性价比”的供应。我们的精细化运营和策略进一步提升了用户黏性、用户规模和购买频次。在供给侧，我们积极探索新的产品形态，以满足不同领域尤其在低价领域的消费需求。
2019年，王兴在内部信上说：
要通过苦练基本功，把它内化成为组织的能力。把基本功练扎实，美团就能赢99%的事情。
二季度可圈可点的财务数据背后，其实美团没有秘密。不过是复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化。
美团核心业务主要分为核心本地商业（外卖、闪购、酒旅等）、新业务（美团优选、小象超市、B2B餐饮供应链、共享单车、充电宝等）以及未分类的AI大模型。几乎每一个赛道都在激烈竞争中，竞争对手来自四面八方。美团之所以强调基本功，跟它的业务模型和竞争优势相关——即时零售是美团竞争优势最好的例子。
美团APP首页有“看病买药”、“超市便利”、“品质百货”、“蔬菜水果”、“浪漫鲜花”等入口，都属于闪购范畴，也是闪购发展最好的六个优势品类：医药计生用品、超市连锁、便利店、生鲜水果、3C数码家电、鲜花。
从餐饮外卖到“送啥都快”，美团的即时零售，一是建立在庞大且效率极高的社会化即时配送体系，当然也包括了探索中的“闪电仓”，二是用户心智。美团即时零售单日峰值订单量在8月创下历史新高，突破9800万单，年度交易用户平均购买频率也实现了2020年年中以来的15个季度连续增长。美团外卖支撑起即时配送体系，但用户心智的建立，需要时间，闪购变成一种广为接受的生活方式更需要时间。
到家和到店业务相互协同，合力网络效应，交叉补贴的同时，到家和到店组成的本地商业业务与美团的即时零售，也在相互协同，交叉补贴。这也是美团有耐心也愿意做好基本功的由来。对未来越有信心，对当下越有耐心。
美团二季度数字背后无非两个字——耐心。
