文化意识和生活方式一直在变化，零售渠道一直在迭代，从物以类聚到人以群分，用更新更高效的流通方式服务生活。
伴随渠道升级会形成：新商品体系，新消费人群，新消费场景、新数据系统，新组织管理
第一代线下零售：百货、商超、购物中心、便利店、专业卖场、连锁渠道
第二代线上零售：平台电商、垂直电商、O2O平台、社群电商、媒体电商、微商
崛起中的新零售：连锁便利店、无人零售、办公室货架、自动售货机、SPA（自有直营品牌）、盒马模式
美国近200年来，工业和信息化很彻底，零售信息化和商品流通网络成熟高效。中国积累时间短，30多年来，受限于信息化，基础设施和管理方式，流通网络不够成熟，效率还是低。
第一代线下零售，毛利水平基本在20-30%， 聚货流通是核心，净利率1%-5%不等，由于运营粗放和形态过时，对比零售坪效，渠道效率要比美国日本低很多。
第二代线上零售，依靠互联网信息化和获客的网络效应，形成平台和垂直两种模型，边界越来越不明显。
- 网络效应：平台的双边逻辑，需要更大流量，更好商家，更优匹配，更高效转化，技术的功底，有了流量和交易规模，就有了影响力和盈利扩张的基础。
- 规模经济：垂直的逻辑，靠互联网产品各种方式低成本规模获客，打破传统依靠开店，线性获客扩张的固定成本。线上聚合订单垂直零售，从而优化供应链，优选商品，卖货赚钱。
看上去流量竞争日趋激烈，线上被平台垄断，线下传统实体积累深厚，但其实每7-10年一代人的文化倾向和生活方式都会变化，人也一直都在逐新求变。
第三代零售形态崛起，针对不同人群的需求，重构商品结构和购买场景，用新技术和数据提高渠道效率。
最近有一些比较热闹的新形态：新型便利店，自动售货机，办公室货架，无人零售。这四个新渠道，针对基本相同的人群，相似的生活消费习性和喜欢的产品，在工作生活的不同场景中，以不同形式卖货。下面就从几个维度来分析他们发展的一些可能性。
四个新渠道崛起的几个基本因素：
- 需求端：存量效率低，增量有空间；整体人群消费需求增加，以及对某些品类需求增长，如零食
- 供给端：商品更新更好，供应链优化，流通体系成熟
- 购买场景：更合理，更便捷
- 密集度：没有集中度就没有真正的产业升级，能产生密集度和规模化是零售生产利润，形成壁垒的核心，因为密集度会带来：1、供应链成熟，运营效率提升，毛利提升，从而提升利润 2、形成渠道品牌溢价，输出品牌、供应链和管理，开放加盟模式迅速规模化盈利
- 最终利润来源：1、卖货 2、加盟 3、广告 4、增值服务
便利店
两个核心：通过密集度组织供应链，通过开放加盟盈利
市场空间
日本：9000亿市场，渠道渗透率~9%
中国：1300亿，10万家店，渠道渗透率~0.5%，年增长率11%
国内生态
前十大便利店门店都超过1000家，年销售额在10-30亿为主，净利润不到5%
外资便利店
在日本：711、全家、罗森在日本市场规模盈利主要靠加盟，加盟比例都超过95%
在中国：外资便利店在中国加盟比例目前都超过60%，一二线城市为主，全国化扩张趋势明显，但依赖于与各地区域运营方的合作。
内资便利店
内资便利店，商品结构里烟酒占比高（外资食品占比高），运营效率低。受限于供应链和扩张成本，呈现地方割据态势。广东有美宜家、四川有红旗连锁、山西有唐久、上海有快客。
传统上市对标
上市5年的红旗连锁，集中在成都周边，3000多门店，2016年~60亿收入，~2亿净利
国内便利店经营效率低，体现在：
- 坪效低： 国内年坪效2-3万，日本14万，台湾9万
- 客单低： 目前国内客单价15-20，是日本一半
- 客流量低：日均客流量400，也是日本一半
- 毛利低： 国内毛利25%左右，日本30%
关于便利店投资的思考
已经上市的红旗连锁，做了20年，目前是按照57倍的PE估值的；
不负责任地泛泛算一下，现在一级市场便利店的估值大约都在6-8倍的PS，如果上市时还没有盈利，在继续扩张，走港股假设可以用3-4倍PS做估值基础。
市场上目前有1000家店的连锁基本都运营了10年以上，但现在结合产业和互联网，便利店的发展速度可以更快，那么假设：
- 上市时要500家店或更多，贡献10亿左右的年收入，有地域性品牌和集中度，可以开放加盟扩张。
- 0-30家店至少需要1-2年时间，30-500家店的扩张做得好可以通过2-3年的扩张或局部并购完成，现在来看整体的周期4-5年正常；如果要有很扎实的IT数据系统，食品工厂，配送体系，1亿美金往上的资金支持是必要的。
按照目前市场的格局，不同阵营的资源，大家会有不同的成长扩张策略。但无论如何价值提升核心是：
- 提升毛利空间：重组商品结构，提高鲜食比例+自有产品
- 提升客单价：流量效率高的location，环境，更贴心的选品
- 提高流量：线上平台流量运营
- 门槛：供应链完善度，密度，运营，人员管理，品牌，开放加盟的可能性
- 要小心：风口上地租涨价；松散人员的管理；现金收付风险
自动售货机
海外对标
- 日本：自动售货机商品SKU~6000种，500万台，人均23人一台，人均年消费3000
- 美国：平均35人一台，总共650万台
中国：国内目前有23万台自动售货机，人均6500人一台， 90%左右是饮料机，市场空间可能有1000万台
标杆企业：友宝
2010年成立，2016财报里，目前有自营（3.5万台）+加盟（2.5万台）的自助售货机共6万台左右。
总收入约16亿，其中卖货11亿，上架广告收入2.8亿元，买卖租赁机器收入1.3亿，净利润只有7000万，证明卖货运营还是亏损的，20-30倍PE估值。
覆盖全国33个省，70个市，单机一天卖100块左右。一线运营人员大约1,133人，占总员工一半以上，每人可以运营30台。
2017年友宝的KTV业务，目标铺设4万台，7亿元营收和1亿净利润。
自动售货机的市场有增量空间，但从友宝的发展能看到规模化运营和盈利的难度也非常大。
办公室货架
从需求端，我会是典型的高客单复购用户。零食很多时候会替代我的正餐，看一组美国的数据，美国人48%每周至少三次skip正餐，56%每天至少消费三次零食（数据来源，FreeS黄海的研究PPT）
挑战在于，我对货架没有忠诚度，也不在乎品牌，我只是单纯想扫码买吃的，但频次足够高，需求足够刚。这个渠道运营的好，会替代一部分我外卖超市，零食电商和便利店的需求。
看市场空间，国内企业5000万，一、二线城市，有1亿左右可target的用户，早期最适合的核心写字楼有2000-3000，企业终端货架容量10-20万，日流水50-80，早期有10-30亿的市场空间。
目前的player靠前的有上千的货架量，到上万时就是本赛道竞争，再扩张就切到了其他几个新零售渠道竞争。
从供给端看扩张可能性：
起步容易，场景刚需，也许它目前不需要场地租金，以后也不会被收；但最终还是要有成熟的后端供应配送体系，到了一定规模后的竞争就是和其他几个新渠道的竞争了，供应链、选品、数据系统能力，用户ID信任体系，商品运营水平，复购, 融资，竞争激烈。
投资价值：
融资能力，一线推进执行速度，商品运营策略，选址逻辑和对用户心态的理解都很重要，也许投得早或有大体量资金和后端资源值得参与。
无人零售
市场空间：现阶段一二线城市流量更适合，能创造一部分增量市场，未来会成为一种新的零售补充渠道，但目前与传统渠道相比优势不大。
需求端： 我在想，一个无人便利店可以吸引我经常购买的因素：1、商品有刚需大众，也有新品升级，对便利店里日常需要的商品有替代性，比如进口零食，日系个护； 2、付钱买货足够便利； 3、在我日常停留会产生突发需求的活动范围。
供给端： 一定地域内的运营模型相对更标准，容易快速加盟扩张复制；可以进入的场景更多，会带来新流量；日流水2500-3000，10w-20w/个投资额，毛利率35%。
无人便利店和其他形态的新渠道，前端抢占的是同一批流量和消费需求，后端要构建的是一样的供应管理体系，只是有了一个低壁垒快速起步的方式。一代人的生活场景5年内不会发生太大变化，可布局的位置有限且和传统竞争优势不明显。复购对地理位置和商品运营的要求很高，很多适合的场景租金和入场费还是一个成本。
便利店，自动售货机，办公室货架，无人零售，这几个新渠道要做成一个10亿美金以上的公司，前端竞争的是同一批用户，后端竞争的是避不开的供应链，系统和运营能力，发展过程中要面对同样的资源、人员、资本的竞争。策略、速度和管理能力综合决定了成败。同时还需面对传统零售巨头和互联网巨头的竞和关系、星巴克、阿里、京东、美团…
获取流量的新方式层出不穷，新渠道一直都有机会。
逐新求变的人群，不断演化的文化，点滴革新的生活方式，期待能连续把握几个时机，打破巨头资源壁垒，不断壮大的零售新星。
伴随渠道升级会形成：新商品体系，新消费人群，新消费场景、新数据系统，新组织管理
第一代线下零售：百货、商超、购物中心、便利店、专业卖场、连锁渠道
第二代线上零售：平台电商、垂直电商、O2O平台、社群电商、媒体电商、微商
崛起中的新零售：连锁便利店、无人零售、办公室货架、自动售货机、SPA（自有直营品牌）、盒马模式
美国近200年来，工业和信息化很彻底，零售信息化和商品流通网络成熟高效。中国积累时间短，30多年来，受限于信息化，基础设施和管理方式，流通网络不够成熟，效率还是低。
第一代线下零售，毛利水平基本在20-30%， 聚货流通是核心，净利率1%-5%不等，由于运营粗放和形态过时，对比零售坪效，渠道效率要比美国日本低很多。
第二代线上零售，依靠互联网信息化和获客的网络效应，形成平台和垂直两种模型，边界越来越不明显。
- 网络效应：平台的双边逻辑，需要更大流量，更好商家，更优匹配，更高效转化，技术的功底，有了流量和交易规模，就有了影响力和盈利扩张的基础。
- 规模经济：垂直的逻辑，靠互联网产品各种方式低成本规模获客，打破传统依靠开店，线性获客扩张的固定成本。线上聚合订单垂直零售，从而优化供应链，优选商品，卖货赚钱。
看上去流量竞争日趋激烈，线上被平台垄断，线下传统实体积累深厚，但其实每7-10年一代人的文化倾向和生活方式都会变化，人也一直都在逐新求变。
第三代零售形态崛起，针对不同人群的需求，重构商品结构和购买场景，用新技术和数据提高渠道效率。
最近有一些比较热闹的新形态：新型便利店，自动售货机，办公室货架，无人零售。这四个新渠道，针对基本相同的人群，相似的生活消费习性和喜欢的产品，在工作生活的不同场景中，以不同形式卖货。下面就从几个维度来分析他们发展的一些可能性。
四个新渠道崛起的几个基本因素：
- 需求端：存量效率低，增量有空间；整体人群消费需求增加，以及对某些品类需求增长，如零食
- 供给端：商品更新更好，供应链优化，流通体系成熟
- 购买场景：更合理，更便捷
- 密集度：没有集中度就没有真正的产业升级，能产生密集度和规模化是零售生产利润，形成壁垒的核心，因为密集度会带来：1、供应链成熟，运营效率提升，毛利提升，从而提升利润 2、形成渠道品牌溢价，输出品牌、供应链和管理，开放加盟模式迅速规模化盈利
- 最终利润来源：1、卖货 2、加盟 3、广告 4、增值服务
便利店
两个核心：通过密集度组织供应链，通过开放加盟盈利
市场空间
日本：9000亿市场，渠道渗透率~9%
中国：1300亿，10万家店，渠道渗透率~0.5%，年增长率11%
国内生态
前十大便利店门店都超过1000家，年销售额在10-30亿为主，净利润不到5%
外资便利店
在日本：711、全家、罗森在日本市场规模盈利主要靠加盟，加盟比例都超过95%
在中国：外资便利店在中国加盟比例目前都超过60%，一二线城市为主，全国化扩张趋势明显，但依赖于与各地区域运营方的合作。
内资便利店
内资便利店，商品结构里烟酒占比高（外资食品占比高），运营效率低。受限于供应链和扩张成本，呈现地方割据态势。广东有美宜家、四川有红旗连锁、山西有唐久、上海有快客。
传统上市对标
上市5年的红旗连锁，集中在成都周边，3000多门店，2016年~60亿收入，~2亿净利
国内便利店经营效率低，体现在：
- 坪效低： 国内年坪效2-3万，日本14万，台湾9万
- 客单低： 目前国内客单价15-20，是日本一半
- 客流量低：日均客流量400，也是日本一半
- 毛利低： 国内毛利25%左右，日本30%
关于便利店投资的思考
已经上市的红旗连锁，做了20年，目前是按照57倍的PE估值的；
不负责任地泛泛算一下，现在一级市场便利店的估值大约都在6-8倍的PS，如果上市时还没有盈利，在继续扩张，走港股假设可以用3-4倍PS做估值基础。
市场上目前有1000家店的连锁基本都运营了10年以上，但现在结合产业和互联网，便利店的发展速度可以更快，那么假设：
- 上市时要500家店或更多，贡献10亿左右的年收入，有地域性品牌和集中度，可以开放加盟扩张。
- 0-30家店至少需要1-2年时间，30-500家店的扩张做得好可以通过2-3年的扩张或局部并购完成，现在来看整体的周期4-5年正常；如果要有很扎实的IT数据系统，食品工厂，配送体系，1亿美金往上的资金支持是必要的。
按照目前市场的格局，不同阵营的资源，大家会有不同的成长扩张策略。但无论如何价值提升核心是：
- 提升毛利空间：重组商品结构，提高鲜食比例+自有产品
- 提升客单价：流量效率高的location，环境，更贴心的选品
- 提高流量：线上平台流量运营
- 门槛：供应链完善度，密度，运营，人员管理，品牌，开放加盟的可能性
- 要小心：风口上地租涨价；松散人员的管理；现金收付风险
自动售货机
海外对标
- 日本：自动售货机商品SKU~6000种，500万台，人均23人一台，人均年消费3000
- 美国：平均35人一台，总共650万台
中国：国内目前有23万台自动售货机，人均6500人一台， 90%左右是饮料机，市场空间可能有1000万台
标杆企业：友宝
2010年成立，2016财报里，目前有自营（3.5万台）+加盟（2.5万台）的自助售货机共6万台左右。
总收入约16亿，其中卖货11亿，上架广告收入2.8亿元，买卖租赁机器收入1.3亿，净利润只有7000万，证明卖货运营还是亏损的，20-30倍PE估值。
覆盖全国33个省，70个市，单机一天卖100块左右。一线运营人员大约1,133人，占总员工一半以上，每人可以运营30台。
2017年友宝的KTV业务，目标铺设4万台，7亿元营收和1亿净利润。
自动售货机的市场有增量空间，但从友宝的发展能看到规模化运营和盈利的难度也非常大。
办公室货架
从需求端，我会是典型的高客单复购用户。零食很多时候会替代我的正餐，看一组美国的数据，美国人48%每周至少三次skip正餐，56%每天至少消费三次零食（数据来源，FreeS黄海的研究PPT）
挑战在于，我对货架没有忠诚度，也不在乎品牌，我只是单纯想扫码买吃的，但频次足够高，需求足够刚。这个渠道运营的好，会替代一部分我外卖超市，零食电商和便利店的需求。
看市场空间，国内企业5000万，一、二线城市，有1亿左右可target的用户，早期最适合的核心写字楼有2000-3000，企业终端货架容量10-20万，日流水50-80，早期有10-30亿的市场空间。
目前的player靠前的有上千的货架量，到上万时就是本赛道竞争，再扩张就切到了其他几个新零售渠道竞争。
从供给端看扩张可能性：
起步容易，场景刚需，也许它目前不需要场地租金，以后也不会被收；但最终还是要有成熟的后端供应配送体系，到了一定规模后的竞争就是和其他几个新渠道的竞争了，供应链、选品、数据系统能力，用户ID信任体系，商品运营水平，复购, 融资，竞争激烈。
投资价值：
融资能力，一线推进执行速度，商品运营策略，选址逻辑和对用户心态的理解都很重要，也许投得早或有大体量资金和后端资源值得参与。
无人零售
市场空间：现阶段一二线城市流量更适合，能创造一部分增量市场，未来会成为一种新的零售补充渠道，但目前与传统渠道相比优势不大。
需求端： 我在想，一个无人便利店可以吸引我经常购买的因素：1、商品有刚需大众，也有新品升级，对便利店里日常需要的商品有替代性，比如进口零食，日系个护； 2、付钱买货足够便利； 3、在我日常停留会产生突发需求的活动范围。
供给端： 一定地域内的运营模型相对更标准，容易快速加盟扩张复制；可以进入的场景更多，会带来新流量；日流水2500-3000，10w-20w/个投资额，毛利率35%。
无人便利店和其他形态的新渠道，前端抢占的是同一批流量和消费需求，后端要构建的是一样的供应管理体系，只是有了一个低壁垒快速起步的方式。一代人的生活场景5年内不会发生太大变化，可布局的位置有限且和传统竞争优势不明显。复购对地理位置和商品运营的要求很高，很多适合的场景租金和入场费还是一个成本。
便利店，自动售货机，办公室货架，无人零售，这几个新渠道要做成一个10亿美金以上的公司，前端竞争的是同一批用户，后端竞争的是避不开的供应链，系统和运营能力，发展过程中要面对同样的资源、人员、资本的竞争。策略、速度和管理能力综合决定了成败。同时还需面对传统零售巨头和互联网巨头的竞和关系、星巴克、阿里、京东、美团…
获取流量的新方式层出不穷，新渠道一直都有机会。
逐新求变的人群，不断演化的文化，点滴革新的生活方式，期待能连续把握几个时机，打破巨头资源壁垒，不断壮大的零售新星。
