最近和很多人交流，有反复提到一个观点：食品消费品创业并不是一件容易的事情，产品、市场、品牌、运营、渠道、供应链、团队等必须得面面俱到。
其中，除了团队之外最先需要考虑的便是产品，这也是做为一家初创公司最核心的一部分。不论品牌如何、渠道如何、供应链如何，这些都需要放到产品之后再进行考虑，随着消费环境的变化，消费者占主导权，现在食品消费品的竞争是从产品开始的。
某家食品创业公司有没有增长潜力，看产品的形态以及产品的定位，拿到市场上是否能够分食食品巨头以及其他大大小小食品公司的份额，以及基于现有的产品是否能够从小品类做到大市场。
在这篇文章里我们会分析食品巨头在产品上的策略、创业公司可以挑战的地方，由于FoodPlus针对的是中国的食品创业公司，所以更多会集中到中国市场上的创业公司如何与食品巨头竞争？
同时我们也总结了创业公司在产品以及产品创新上可以有效与食品巨头竞争的几种方法，希望能对创业公司在产品定位、产品整体上的策略能有一些启发。
1、在中国市场上，食品巨头特别是跨国食品巨头的产品策略
为了摸清楚跨国食品巨头在中国市场上的产品策略，FoodPlus特别和在百事、亿滋、玛氏等食品巨头工作的朋友进行了一些沟通，发现一些有意思的地方可供食品创业公司参考，有一些点可能和此前的常规认知会截然不同。
大多数的食品巨头有丰富且复杂的产品组合和品牌矩阵，和创业公司不同的是，这些品牌矩阵除了早期几个核心品牌之外其他多数并不是从零开始建立起来的，相反是通过大量的收购兼并发展到了现在的规模。比如可口可乐旗下的美汁源，百事旗下的乐事、纯果乐、佳得乐、七喜均是收购兼并的品牌。
食品巨头有成熟的产品分销网络、供应链、品牌&营销经验、团队，相比从零到一、从零开始，他们更加擅长从1到100、将成熟产品推向新市场。这也是为什么，食品巨头在中国市场的产品大多数都是国外市场上很成熟的品牌以及收购本土的食品品牌。
同时，食品巨头很少推全新的产品线，甚至同一产品线很少推新的SKU，这并非是他们不具备研发能力，而是推新的产品线以及推新品是比较冒险的做法，因为巨头公司对于产品在渠道、宣传上的做法是高举高打的，一旦绝对某个新品投入市场，便会对这条产品线做长远的规划以及在初期投入较大的资源。
这种牵一发而动全身的方式使得一旦新品不符合消费者需求或预期，前期大规模的投入就会造成损失，因为组织结构较为复杂和布局广泛，后期调整也不会太容易，所以背后的风险是食品巨头很少推全新产品线以及推新的SKU的原因。
船大不好调头，是比较根本的原因，但也正因为船大不好调头，所以食品巨头在看准的一些方向会下重注。通过收购兼并的方式在一些潜力市场布局，靠强大的市场、渠道、供应链等能力实现不错的增长。
我们还发现一个比较有趣的点，食品巨头喜欢用经验来做决策，理论上大公司有很多资源可以投入到数据获取、收集和分析上，也确实有很多方式和手段来建立数据上的优势，但实际上做决策的人更加相信自己的经验&判断。
其中的原因是大公司的领导会认为数据是错的、会骗人，因为大公司市场太大，而收集到的数据往往不会非常完整，有些样本，一旦这些样本得到的数据和这些领导认知不符的时候，便会出现不相信数据的情况。
如果你看到某家食品巨头在做一些错误的产品决策，作为创业公司也不要觉得奇怪，食品巨头也有自己不太擅长的一面。
也正因为食品巨头在产品创新上不太容易冒险，这才给创业公司机会，有机会从产品端切入，分食食品巨头的市场份额。
2、从产品切入，我们总结了有3种产品创新的方法，让创业公司和食品巨头分庭对抗
下面我们就着重分析，作为创业公司，在产品定位与创新上有哪4种方法可以有机会去分食食品巨头的市场。
①、瞄准小品类，小品类随着消费者需求的变化也能够逐渐成长为大市场
食品巨头一般不会进入小市场以及还处于早期的新市场，从寻求增长的角度，小市场以及新市场并不会给巨头带来明显增长，由于市场规模有限，即使进入后食品巨头能够取得不错的份额，这些业绩也仅仅占其营收很小很小的一部分。
比如NFC果汁市场，虽然汇源后来也推出了新产品线：鲜榨坊，但由于这个市场在中国还处于很早期的阶段，假如汇源进入后能取得不错的份额，最多也只能产生几千万的营收，这对于创业公司来说是很大的规模，但对于汇源一年50多亿人民币的规模，产生的影响也只是1%左右。
即便汇源进入了NFC果汁市场，但占整体营收较小，也会使得这块业务在公司内受不到重视，而让创业公司有更多的机会。目前在NFC果汁这个小品类里，处于领先位置的是零度果坊、斐素、汲自然等这个市场里的创业公司。
之前一篇Weekly也提到过NFC果汁，最早进入零售渠道的是零度果坊这家公司，由于在鲜榨果汁这个品类里没有同类型产品，而一部分消费者对这个品类是有需求的。零度果坊通过不错的产品品质、新颖的包装以及差异化的陈列，在这个市场处于零的时候，通过这些产品策略以及渠道资源和经销资源逐步建立了这个小品类的领先位置。
瞄准没有被满足的小众需求，与食品巨头错位与不同的细分市场，进行差异化竞争，这在很多品类里已经有非常多的成功案例。
去年年底被Dr Pepper收购的健康饮料公司Bai，这家公司产品以健康、天然著称，其产品以不含人工甜味剂以及极低卡路里和糖为特点，而这与百事可乐、可口可乐的大多数产品不同。
Chobani是占据美国酸奶市场最大份额的食品公司，最开始将希腊酸奶引入美国市场，其产品也是具有很强的健康概念，更低的脂肪、更低的含糖量以及更高的蛋白质。
国内市场上的酸奶品牌：乐纯，同样主打希腊酸奶，虽然平均每盒的定价在15元-20元不等，但其健康概念以及口感更佳浓稠等特点，让其在中国目前新消费品牌中比较成功的一员。再比如白酒市场的江小白，瞄准年轻人，产品主打轻口味和低度数，通过不错的市场营销，目前营收达到数亿人民币规模。
②、产品迭代的速度与产品反馈机制
创业公司相对于食品巨头最有优势的地方是灵活，拼资源、资金、团队、市场、渠道、供应链等拼不过的情况下，拼灵活性是最好的突破点。
在文章的第一部分我们也提到，食品巨头在进入开发新产品线进入新市场往往前期调研充足以及准备比较充分，而且都会有长远的规划。创业公司的灵活应对与食品巨头这种牵一发而动全身的策略相对比，是最有优势的地方，比如针对产品口味的微调、针对更小众的需求推出新的SKU，这些创业公司做起来容易，但食品巨头做起来难。
不同于以往，消费者并没有太多的选择，更多是生产商做为主导，生产商提供什么产品，消费者就接受什么产品，所以食品巨头并不注重产品的迭代，那个时代在电商也还不成熟，以用户需求为导向的互联网不像现在这么发达，竞争更多来源于渠道、市场以及供应链的竞争。
在互联网兴起之后，资讯慢慢通过互联网传递为主，信息逐渐透明起来，消费者对于产品背后的信息了解也越来越多，有了自己的判断。而且资讯繁多，可以接受到很多产品、很多品牌的信息，有了这些讯息之后，消费者在选择上会更加多样化。
比如不再迷信广告更多转向口碑，消费不再集中到一个品牌而转向多个细分品牌，越来越多消费者开始直接与品牌商产生联系、对话和互动。
在电商兴起之后，以阿里平台为主，目前大多数新兴的品牌通过类似成熟的线上零售平台直面消费者，消费者可以对产品进行评论、在不同的品牌之间对比、通过客服与品牌商直接对话、在社交平台上对某个品牌发表评论等。
虽然食品巨头也开始涉足电商业务，但更多只是将产品搬到线上进行销售做为线下的一种补充，对于数据的收集、消费者反馈并不热衷，更不要谈针对这些数据、反馈对产品&服务进行优化和调整。
产品迭代和产品反馈这正是互联网产品&移动互联网产品擅长之处，如果说前几年被传烂的互联网思维在食品消费品上如何应用，便可以从这个角度切入。
现在食品消费品公司之间的竞争依然存在渠道、市场、供应链等方面的竞争，但产品上的竞争已经不容忽视，产品定位与产品创新会成为首要的竞争之地。
③、产品在品质上的追求与成本上的平衡
在品质与成本的平衡上，创业公司会比食品巨头更加有弹性，在产品品质上更加有追求的创业公司会受到消费者的青睐，即便这只是一群小众的消费者，对于一家创业公司来说也是很有必要的。
食品巨头一般会在产品品质与成本上再三平衡，实际上更多的是成本的平衡，成本往往决定的是产品的零售价格。品质与成本上平衡好，为的是获取更大规模的营收，而这会导致一种情况，成本上取得了平衡，往往会拉低产品在品质上的水准，有一部分消费在有更多选择时会放弃这种类型的产品而转向品质更好的产品，即便零售价格更高一些。
从去年到现在，消费升级一直是投资的热门领域，在我们的观察中，品质的升级是很重要的一种现象，消费者希望吃得更优质、更加健康，随之变化的是更好的食材、生产工艺以及更加健康的产品配方。
所以创业公司在产品品质上的追求可以更加大胆一些，不必像食品巨头那样考虑成本和零售价格。
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